彪马战略管理：分级方案

《彪马战略管理：分级方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《彪马战略管理：分级方案（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、UGB202介绍战略管理：分级方案学生姓名和ID：标准比重马克关联20知识20分析20论点和结构20关键评估10简报5参考文献5合计100%*此分级方案将连同UOS通用评估标准使用内容提要：本报告将谈谈彪马公司战略。引进介绍了公司概况。对于 发现的部分包括战略分析，战略制定和战略实施。战略分析 包括内部和外部环境。pset的分析，波特的五力理论，价 值链分析，SWOT分析中使用。在战略制定的部分，包括企 业战略和业务战略。通用的竞争策略，产业生命周期，安索 夫矩阵与BCG矩阵中使用。在战略实施的一部分，包括战略 和结构以及一些彪马公司实施的策略。主要的阑尾是彪马公 司简介。目录：1.0介绍32

2、.0查找：2.1战略分析52.2战略制定，评价和选择152.3战略的实施223.0Conclusionand 建议254.0参考列表265.0附录281.0简介：PUMA 创立于 1948 年 HerzogenaurachGermanyin，为精品文档productsportswearandsports 鞋 alargeGermanmultinational公司为 主。创始人：鲁道夫Dassler.In 1986彪马加 盟 theFrankfurt证券交易所在慕尼黑。如今彪马拥有3200名员工，销售产品超过80个国家。彪马的资产在2003年达到了 12十亿euros现在，63岁的运动服装品牌拥

3、有一流的动力 和influenceinworldscope.Puma 一直在运动范围的主角了几 十年;在最近yearsPuma结合人口和sportsmore成功，并成 为最喜爱的品牌为年轻人之一。彪马是增长最快的销售额和利润 brandofsportswear市场1998 2003年，增长率超过两位数六年。出人意料的是，彪马的inUnited Statesthe广告收入只有3.9万美元的2002 年，并于同年 Nikespending 1.2亿dollarsfor广告;锐步 spending45.3 亿美元。战略管理是面向分析公司的情况，而这种分析的基础上，制 定策略并最终实施这一战略。最终的

4、结果是企业取得竞争优 势及其在行业中的竞争对手。（亨利A （2008年，第8 页）该图表明，该策略管理过程的每一部分是独立的。分析， 制定和实施都需要，如果企业的战略是有效地满足其环境需 要加以考虑。2.0调查结果：2.1战略分析：战略环境分析ISTO的利益，为企业和威胁，企业需要 avoid.The 战略 measurethe 机会的目的 environmentis 的内 部因素和外部与业务的结合。战略分析包括一般环境分析和 竞争环境。战略还涉及该组织的内部环境。（亨利A （2008年，第9页）2.1.1外部环境：本组织面临的外部环境既包括一般环境和竞争对手的环境。PEST分析的一般环境：政

5、治因素：当前和今后几年，世界政治局势基本稳定;这是有 利于彪马发展其全球市场。中国加入WTO后，越来越多的 外国公司涌入中国市场，它使得pumafacing 了一系列在中国的竞争对手。经济因素：低利率的优势，实现企业mergerstrategy;高利率 是不利的彪马采取积极进取的增长strategies.On其他 handinterest 率将直接影响 Puma.Inflation 的 thesales 市场 状况是不利的因素，彪马，因为它leadsvariouscostsincrease 为彪马tooperation。（如购买原材料成本，服务收费，工 资等），同时，长期通胀不仅抑制了彪马的发

6、展，也促使 政府采取紧缩policyto缓慢增长，并影响整个宏观经济 environment.GDP增长快居民用于个人消费支出将增加，从 而提供机会，开辟新的市场或打开一个新的业务。相反，居 民个人消费将减少，不利的彪马的发展。社会因素：主要effectof社会因素彪马是它可以 greatlyinfluence社会的需求和消费的产品。对彪马的人口变 化：总人口影响社会总生产scaledirectly;人口影响彪马的工 厂选址的地理分布;年龄结构，性别比例的人口决定了社会需 求结构在一定程度上，然后影响社会供给结构和彪马的生产 结构;人口当今教育和文化层面conditiondirectly影响彪

7、马的 人力资源。随着社会的发展人们开始重新审视自己的信念， pursuelife风格，穿衣风格，爱好，以及在不断变化的产品 和服务的需求，使彪马正面临着更加严峻的挑战。技术因素：科学的发展和应用，technologyplays在提高生产效率，降低成本，开发新产品和新技术非常重要的作用， 它可以带来newdevelopment机会和彪马的生活空间。波特的五力理论的竞争者环境：5力框架是评估的竞争环境的分析工具。它使组织能够确定特定行业通过检查5竞争力量相互作用的吸引力或利润潜力。（亨利A （2008年，第69页）波特的五力分析，彪马：行业竞争者之间的现有企业分析竞争： Inpremiumspor

8、tswear 市场上，titleof 高端 brandgradually 出现了：耐克和阿迪达斯强奎topcomfortably。在中端市场， 国际二线brandlike卡帕，彪马等asthe代表突然出现作为一 种新的力量 throughdifferentiated 营销。在低 endmarket， 本 entireapparels 产品具有不同 levelgrowth。潜在进入者分析：事实上，产品的技术予以关注，运动服装 具有较高的进入门槛。因此，从竞争的角度来看，一旦建立itsinfluence和优势，在专业领域，那么其他人想要攻击你的市场是比较困难的。然而，在休闲服装搭配运动的概念是不

9、同的，虽然市场总量很大，但是竞争对手numerousand缺 乏 marketbackground 访问 的， 因而存在 relativebigcompetitive 压力。供应分析：应该说大部分这个行业有一个比较 stablesupplier ;长期稳定的合作关系，使管理成为采购相对 成熟。大多数企业的顺利运作企业在供应商领域。买家分析：大家都知道大多数年轻消费者情有独钟forsports 品牌。运动用品可以说无限接近生活必需品。消费者可以不 买时装，butthey必须购买生活必需品。与皮鞋，皮具等类 别进行比较;著名brandsof体育goodsonly有阿迪达斯，耐 克，彪马，锐步，李宁

10、，约10余个，观众集中。此外，运 动品牌商品 updatesfast，如篮球鞋，每brandhave新productentering商店中 的每个 month.As 一个运动品牌，买 方的需求是很大的，而且随着消费水平的不断提高，消费者 在购买新的产品将越来越 morefrequently 。 Productdifferentiation 和 technicalascension 将刺激消费者 的潜在购买力。替代品分析：运动品牌行业的替代品几乎没有。2.1.2内部环境：价值链分析：价值链analysisis 一种技术，它可以帮助我们 评估一个组织的资源并在这样做确定其优势和可能的弱点。 价值链

11、分析着眼于去弥补的产品或服务，以确定有多少价值 每项活动增加了活动。（亨利 A （2008 年 PG。103）资料来源：http:/en.wikipedia.Org/wiki/File:Porter_Value_Chain.png PUMA的价值链：彪马外包其大部分生产的，这产量约90 % 发生在远东。随着外包活动，它更难以控制等问题的发生在 整个价值链对环境的影响sustainability.The范围的影响显著 不同。下面的图表代表彪马的价值链的主要部分。（资料来源： heme/media/pdf/2011/en/PRESS_KIT_PUMAs_Value_Chain .pdf）PUMA的

12、供应链4级表示其原始状态，天然和合成材料，例如棉花植物，生 皮和橡胶树。第3级指原材料的加工，例如制革厂皮革或橡 胶处理facility.Tier2代表任意外包过程，例如绣花，切割机 和打印机。相比价值链中，由于最小和常简单的流程 undertaken.Tierl表示最终产品的制造，并且是在制造过程 的最后阶段的其他阶段，在这个阶段的影响相对最小的。PUMA的操作:仓库，零售和办公室都有影响相对较小相比， 在价值链中，最重要的是水和能源的消耗和市政废物 generation.Logistics其他地区代表货物运输的一级供应商到 仓库，仓库与子公司的业务。用于运货方式包括海运，公路， 铁路和ai

13、r.(Source: outPUMA_theme/media/pdf/2011/en/PRESS_KIT_PUMAs_ Value_Chain.pdf)2.1.3SWOT 分析:环境因素分析: 机会分析：O1。消费者可支配收入，消费者可支配收入增加消费者对彪马产品的更多需求。O2。消费价值观消费价值增加，消费者将更有可能花费的高端产品。O3。成本结构，由于规模经济的模型可以降低更多的成本。04。竞争力水平作为一个开创体育品牌的运动加上时尚的，原因彪马的竞争力是优势之一。05。环保意识在目前的社会讲究环保和可持续发展，每个 企业也需要坚持和贯彻环保理念06。彪马的人口和教育水平的企业文化，使更多

14、的人想加 入的家族。07。资本市场在国内外市场具有彪马股;资本市场是非常大 的。08。技术发展的社会进步，科技在发展，虽然成本增加， 但它使美洲狮的产品更多的技术和更具竞争力。09。参与各个领域的产品差异彪马的产品，每个产品也有 不同的性能和外观。威胁分析:T1。政治环境，许多外国企业落户的中国加入WTO，越来越多的外国公司涌入中国市场上市；它使面临一系列在中国 的竞争对手彪马。竞争对手的因素分析：实力分析：51。追求品质邀请时尚圈设计产品，彪马质量毫不含糊许多 人士。52。员工关系优秀的企业文化，优秀的管理模式，员工关系 非常好。S3 :财务管理优秀的企业文化，优秀的管理模式，员工关 系非常

15、好。，4。生产设施彪马在世界上一个庞大的生产基地。55。分销管道彪马国内和国外市场，渠道做得很好兼顾。56。营销手段庆祝“游击营销”。57。经验丰富的高级职员大企业不会缺少优秀的人才，尤 其是像这样的企业的美洲狮的企业文化。弱点分析:W1。上游原料：提高由于原材料价格上涨的成本很多倍，彪马原材料仍需提高。W2。创新技术创新技术：创新也是彪马的技能是成功的，但与耐克和阿迪达斯的企业比较不是那么好。2.2战略制定：战略的制定主要是发生在组织内两个不同的层次：业务层面 和企业层面。业务层面战略涉及一个组织如何在竞争选定市 场，而企业战略涉及哪些业务的基本问题（或企业），我 们希望英寸（亨利A （20

16、08，第10页）2.2.1商业策略：中分离出来，制定competitivestrategy在各个业务单元的 水平的一种手段业务层面的战略。战略业务单位是一个组织， 侧重于某一特定的市场或市场对其产品和服务的一个独特 的组成部分。（亨利A （2008年，页185） 通用的竞争策略：使用通用竞争战略的情况：市场需求具有很大的价格弹性； 大多数企业的行业产品标准化产品，从而价格因素 determinesthe企业的市场地位;实现产品差异化的途径是非 常小的;最customersusing的productin以同样的方式;当用 户改变购买从经销商到另一个卖家的转换成本小，他们会倾向于购买最优惠的价格的

17、产品。主要advantagesof通用竞争Strategiesare :与竞争对手抗 衡;面临强大动力购进买家;的过程中追求的供应商;与潜在的 竞争者和替代品竞争。与通用竞争战略的主要缺点是：收购的总成本 leadershipneed较大的投资额;技术变革将导致在生产过程 中的技术突破，使企业突然失去优势，在大的投资在过去和 高效theresulting，并providethe机会使用成本更低廉，进 入竞争对手;过多地关注生产成本将leadenterprise忽略customercharacteristics andtrend 需 求的变 化;忽 略 theproduct在difference

18、customer兴趣的利益，因为企业的 集中大量投资进行现有技术andequipment，完善退出壁垒， 在最新的神奇技术应用和技术创新缓慢，更采取排斥的态度。 三种通用战略：竞争优势有竞争力的范围差异低成本业内人士的广泛差异化总成本领先尤其是分类唯一的焦点总成本领先:减少最大扩展成本，sustaincompetitive优势， 通过降低成本来降低价格。彪马严格控制成本管理，降低员 工成本指数实现尽可能。差异化：个性是关键彪马生存。彪马没有onlypursuitdifferences的设计，但也坚持对消费者细分的 differentiationrout。彪马市场细分的核心就是要抓住“第一次尝试

19、”坚定。聚焦：2008年，彪马进行了 360度的营销策略。彪马 marketingusually有两个步骤：第一步是让大家知道发生了 什么，更多的人知道越好;第二步是如何传达信息给这些人谁 真正想知道的。在新媒体的选择上，有两种考虑：一种是借 助新mediato锁定的消费行为和目标消费者的利益。另一个 是如何结合和expresstheir自己的品牌特色和媒体性能更好。 产业生命周期：产业生命周期有经营一定的局限性，因为生命周期曲线是典 型的曲线，通过抽象，曲线根据实际行业销售油漆是不是真 的那么顺利和规律，因此，有时是很难界定的 whichstage 行业的发展。虽然许多因素会影响销量的变化，

20、 relationshipwas复杂，整个经济theperiodical变化和行业的 发展是不容易 distinguish.Moreover ， 一 些 industryevolutionis从浓缩到分散的，有些是从分散到集中， 不能用战略模式到matching.Therefore，行业生命周期分析 shouldcombine与其他方法。从一个小企业才有了今天生产的运动鞋首次在德国的世界 著名企业，PUMA经过一个未知的道路发展。从1993年到2001年，彪马的销售增长近两倍;它的增长50 % , 2002年达到9000万欧元。税后利润增长84 %，达到0730000 欧元。彪马是增长最快的销

21、售额和利润brandofsportswear 市场1998 2003年，增长率超过两位数六年years.In近年 来彪马并未受到全球经济downturnand仍处于发展阶段。在 过去的低迷时期，集团销售额仅减少6 % ;与其他行业相比 彪马超过50%。2011年，彪马companywhopping的全球 销售业绩提升11 %，首次突破3十亿欧元。该公司利润增 长14 % ， 2.3亿2012euros.In，该公司准备充分利用奥 运会andEuropean机会cupto进一步扩大销售业绩。在2015 年的销售努力完成4十亿欧元。一般来说近年来彪马从成长期发展到它的产业生命周期的 成熟阶段。2.

22、2.2企业战略：企业战略定义了其内，以实现其组织目的，组织完成了组织 和市场。企业战略设定的方向，该组织将去。企业战略也涉及资源如何分配。（亨利A （2008年，页220 ）安索夫分析：安索夫矩阵使用的产品和市场两个基本方面，不同的4种产品/市场组合和 themarketing strategycorresponded最广泛使用的工具进行营销分析工具之一。安索夫Matrixuse2 X 2矩阵回应四个选项的企业尝试发展收入orprofit , 其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的发展策略，以达到 增加收入的目的。彪马的安索夫矩阵:市场渗透：彪马面对目前的客户提供现有产品，专注发展其 现有产品市

23、场组合，努力提高产品的市场占有率。 Adoptmarket渗透策略，说服消费者以发起方式切换到不同 品牌的产品或提高服务质量等，或说服消费者改变使用习惯， 增加购买。市场发展：提供现有产品，开拓新市场，彪马查找用户或客 户在不同的市场，同样的产品需求，和彪马的adjustedthe 产品定位和营销方式，但产品本身没有必要改变的核心技术。 产品开发：彪马推出新产品，以现有的客户，采取产品开发 战略，扩大深度和广度OFTHE现有产品，推出新 generationor相关产品的现有客户，提高厂家inconsumers 的份额。多样化：彪马提供新产品tonew市场。BCG矩阵的投资组合分析：在BCG矩

24、阵只使用行业的增长速度和市场份额来评估一个 业务单位的当前性能。特别是，它过分强调市场份额和市场 优势这源于其在经验曲线的信念很重要。然而，BCG矩阵 是分析的工具，因此需要管理者运用其判断力。（亨利A （2008 年，页 241）在产品结构已经形成，鞋，服装，配件三大类。目前mainsales 彪马的收入仍来自鞋类产品。在2007total销售彪马鞋类产 品达14.8十亿欧元，增长1.9 % ;而服装销售仅998700000 欧元，增长5.7 % ;还有一个很大的gapbetween他们。彪 马keepcontact与亚历山大标志奎因和菲利浦斯塔克等高端 时装设计师，更是加入了意大利摩托车制

25、造商杜卡迪小组， 制定了时髦的运动鞋。彪马的运动鞋风格彻底让人感慨，面 对一双运动鞋，没有任何标志，消费者可以通过彪马确定是 否有产品没有犹豫，但theclothing产品属于彪马 brandstillunknown公众。彪马的合作名单中还包括香港牛仔 品牌Evisu的，双方共同推出了一个新的附属生活方式品牌， operationhousehold牛仔裤产品为主。星问号低现金牛狗高低2.3实施：组织结构是关注的分工成专门的任务和这些任务之间的协调。在许多方面，无论结构如下策略或策略如下结构可能有 点红鲱鱼。真正的问题可能会更加了解组织的结合在一起互 补的做法。（亨利A （2008年，页305）

26、 战略与结构：2.3.1战略眼光和彪马的使命:彪马的愿景是“成为最流行的运动和生活方式的品牌在世界 上。”为了寻找时尚trendtimely，彪马首席执行官Zeite 派工作人员到纽约，定期巴黎，伦敦，东京等城市刊。他们 出现在闹市区，娱乐的地方，看热闹的人穿衣，在店内的服 装展示的心脏。然后，他们将货物目录，图片，服装，影像 资料等收集到总公司。在这些地方，这些信息被传输到彪马 设计工作站在世界各地，throughdisplay不同风格的时尚产 品，激发了设计师的创作灵感，进而影响到与他们的作品。 如今运动与时尚一直是分不开的美洲狮，这些productsclose 到thelifestyle

27、occupied销售金额的70%，而这一比例是 highestin 的 worldsportsmanufacturers 。Pumarepresent “彪马”，而动物本身 representsdynamic， 权力和独立性。从这个角度来看，彪马productdefinedwith 运动起来自然。现在，彪马不仅提倡运动特性，还具有时尚 和休闲有机地结合起来，从这个实现我们独特的地位。我们 的产品是不是adaptall的人;也不想公开宣扬的市场;但设计 针对的消费群体愿意做一些新的尝试。分销渠道操作也像这 样，根据不同的部件和产品的元件使用不同的销售方法。此外，虽然去热门频道将彪马的销量增加了不

28、少，但彪马想 成为ahigh级品牌的高品质，所以从销售来讲，彪马并不是 必须竞争1号。彪马2.3.2人力资源战略: 相比之下，彪马更注重企业的国际化比在同行业其他竞争对 手。为了适应theinternationalization要求，彪马集团管理中 心的变化包括三个地方：黑措根奥拉赫，香港和波士顿。管 理communicateseach其他通过互联网和视频会议。超过 3200名员工在多个国家和地区发行，德国本地员工只占其 中的20%。这种多样性的文化优势也总结更好地适应市场需求无动于 衷地区，organizea全球化的企业团队。在早期90年代期 间，Zeitehas开始把非传统和另类的年轻人作

29、为骨干到这个 团队，为了扭转严格的等级和conservativeconcept普遍在德 国enterprise.In这种特殊的企业文化氛围，让人们做的事情 违背常规;员工有问题可以去Zeite的办公室没有预约，设计 师有新的创意availabledirect电子邮件给董事会，并会收到 采纳的答案或不会很快，这些都刺激了创作的employeesgreatly。彪马2.3.3国际化战略：彪马是一个国际品牌。为了 strategysuccessfully实施全球市场，彪马的指导思想是：从全球的角度来看待市场的发展。为了真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和administr

30、ativeJochenZeitz董事长在接受采访时说:“作为一个全球性的CEOmust已开放的头脑和良好的educationto利用一切机会了解当地的风土人情在不同的 国家，有一个更好的视野，采取多样化的文化背景和改善他 们的做法。所以，当机会来临的时候，你可以带着它。“ 彪马还通过整合所有合作伙伴的力量，使他们的自我变得更 加国际化。因为在不同的市场品牌发展的depthand所面临 的挑战是不一样的；彪马也会采取一些地区化 waysadjuststrategicthinkingandbetteradaptthe 当地市场的 需求。3.0结论及建议：现在做一个总结，从这份报告的主要发现事情是：

31、彪马公司的外部环境，包括PEST分析法和波特的五力分析。在波 特的五力分析的结果是：在行业激烈的竞争实力，竞争对手 多而强;供应链管理相当成熟;在高消费层次买家，需求结构 的多样性;潜在进入者的进入门槛低和低难度；替补：少，几 乎没有。其内部环境包括价值链和SWOT分析：彪马外包其 大部分生产的，这产量约90 %发生在远东。彪马有很多的 机会和实力，它的主要威胁是政治环境;其主要缺点是原料和 创新技术。在战略制定阶段的主要发现东西都是从一般竞争策略，产业 生命周期，安索夫分析和波士顿矩阵。彪马的一般竞争战略包括：降低成本，坚持对消费者细分的differentiationrout 并进行360度

32、的营销策略。对于行业生命周期彪马从成长期 发展到成熟阶段。对于BCG矩阵，彪马的明星鞋;问号是装 饰物;现金牛是包包和衣服是明星和摇钱树之间。也包括彪马 的安索夫分析。该战略的实施阶段包括：战略愿景和使命，人力资源战略和 国际化战略。而战略与结构还解释。参考表：HenryA。（ 2008）了解战略管理，战略管理，第8页，牛津大学出版社HenryA。（ 2008）了解战略管理，战略分析，第9页，牛津大学出版社亨利A（ 2008）了解战略管理，波特的五力框架，第69 页，牛津大学出版社亨利A （ 2008）了解战略管理，价值链分析，第103页， 牛津大学出版社亨利A （ 2008）了解战略管理，战

33、略制定，第10页，牛津大学出版社亨利A（ 2008）了解战略管理，什么是业务层战略，第185 页，牛津大学出版社亨利A （ 2008）了解战略管理，企业级战略，页220， 牛津大学出版社亨利A （ 2008）了解战略管理，BCG矩阵，第241页， 牛津大学出版社的批评亨利A （ 2008）了解战略管理，组织结构，页305，牛 津大学出版社波 特 的 价 值 链， 网 址：http:/en.wikipedia.Org/wiki/File:Porter_Value_Chain.png（访问2012年4月6日）PUMA的价值链，网址：heme/media/pdf/2011/en/PRESS_KIT_PUMAs_Value_Chain.pdf（accessed2012 年 4 月 8 日）