绩效管理培训分享资料

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1、思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训20092009年年5 5月月1515日日思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第1页2009年5月15日版权所有,不得翻印目目 录录绩效管理概述绩效管理概述常见的几种指标提取方法及量化方法常见的几种指标提取方法及量化方法绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题实施战略绩效管理的理性思考实施战略绩效管理的理性思考思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第2页2009年5月15日版权所有,不得翻印“研究表明，凡实施目标绩效管理的公司，比起没研究表明，凡实施目标绩效管理的公司，比起没有实施目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，有实施目标绩效管理的

2、公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，及更强的股票绩效和市值。更好的资金流动，及更强的股票绩效和市值。”思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第3页2009年5月15日版权所有,不得翻印什么是绩效管理为什么要进行绩效管理?思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第4页2009年5月15日版权所有,不得翻印各部门目标不一致，力量分散各部门目标不一致，力量分散各部门与企业目标一致，形成合力各部门与企业目标一致，形成合力从企业战略分解来看，企业的目标只有形成一致，才能形成合力，更从企业战略分解来看，企业的目标只有形成一致，才能形成合力，更好地完成企业的目标。好地完成企业的目标。绩效管理的意

3、义绩效管理的意义思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第5页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义q 绩效管理是一个过程，一个把每个人、每个组织的工作目标和企业目标结合绩效管理是一个过程，一个把每个人、每个组织的工作目标和企业目标结合在一起的过程；在一起的过程；q 绩效管理是一套方法，它让每个人、每个组织明白自己做的工作对企业的贡绩效管理是一套方法，它让每个人、每个组织明白自己做的工作对企业的贡献、价值是什么；献、价值是什么；q 绩效管理是一把尺子，它让每个人、每个组织知道自己的差距在哪里，从而绩效管理是一把尺子，它让每个人、每个组织知道自己的差距在哪

4、里，从而能够改进，缩小差距。能够改进，缩小差距。q 绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。q 业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展q 不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点q 建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第6页2

5、009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 财务财务 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企

6、业愿景企业愿景企业使命企业使命思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第7页2009年5月15日版权所有,不得翻印(1)设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KP

7、Is)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环公公司司发发展展战战略略 客客户户 营营运运 服服务务设设定定绩绩效效目目标标 短短期期目目标标 长长期期目目标标确确认认绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业流流程程克克服服绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业流流程程监监控控与与评评估估 平平衡衡分分数数卡卡 意意外外报报告告 行行动动计计划划奖奖励励与与指指导导员员工工评评估估激激励励制制度度企企业业愿愿景景企企业业使使命命思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第8页2009年5

8、月15日版权所有,不得翻印(2)(2)确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系公公司司发发展展战战略略 客客户户 营营运运 服服务务设设定定绩绩效效目目标标 短短期期目目标标 长长期期目目标标确确认认

9、绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业流流程程克克服服绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业流流程程监监控控与与评评估估 平平衡衡分分数数卡卡 意意外外报报告告 行行动动计计划划奖奖励励与与指指导导员员工工评评估估激激励励制制度度企企业业愿愿景景企企业业使使命命绩效管理循环绩效管理循环思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第9页2009年5月15日版权所有,不得翻印(3)(3)克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业

10、务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度公公 司司 发发 展展 战战 略略 客客 户户 营营 运运 服服 务务设设 定定 绩绩 效效 目目 标标 短短 期期 目目 标标 长长 期期 目目 标标确确 认认 绩绩 效效 障障 碍碍 人人 员员 技技 术术 企企 业业 流流 程程克克 服服 绩绩 效效 障障 碍碍 人人 员员 技技 术术 企企

11、业业 流流 程程监监 控控 与与 评评 估估 平平 衡衡 分分 数数 卡卡 意意 外外 报报 告告 行行 动动 计计 划划奖奖 励励 与与 指指 导导员员 工工 评评 估估激激 励励 制制 度度企企 业业 愿愿 景景企企 业业 使使 命命绩效管理循环绩效管理循环思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第10页2009年5月15日版权所有,不得翻印(4)(4)监控与评估监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估公公 司司 发发 展展 战战 略略 客客

12、 户户 营营 运运 服服 务务设设 定定 绩绩 效效 目目 标标 短短 期期 目目 标标 长长 期期 目目 标标确确 认认 绩绩 效效 障障 碍碍 人人 员员 技技 术术 企企 业业 流流 程程克克 服服 绩绩 效效 障障 碍碍 人人 员员 技技 术术 企企 业业 流流 程程监监 控控 与与 评评 估估 平平 衡衡 分分 数数 卡卡 意意 外外 报报 告告 行行 动动 计计 划划奖奖 励励 与与 指指 导导员员 工工 评评 估估激激 励励 制制 度度企企 业业 愿愿 景景企企 业业 使使 命命绩效管理循环绩效管理循环思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第11页2009年5月15日版权所

13、有,不得翻印(5)(5)奖励与指导奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。公公司司发发展展战战略略 客客户户 营营运运 服服务务设设定定绩绩效效目目标标 短短期期目目标标 长长期期目目标标确确认认绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业流流程程克克服服绩绩效效障障碍碍 人人员员 技技术术 企企业业

14、流流程程监监控控与与评评估估 平平衡衡分分数数卡卡 意意外外报报告告 行行动动计计划划奖奖励励与与指指导导员员工工评评估估激激励励制制度度企企业业愿愿景景企企业业使使命命绩效管理循环绩效管理循环思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第12页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理原则绩效管理原则公开原则公开原则客观原则客观原则反馈原则反馈原则时限性原则时限性原则责任自律原则责任自律原则绩绩效效管管理理原原则则绩效管理制度和管理过程公开化、制度化考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想在绩效考核过程的考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人

15、对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正绩效管理反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效考核责任人必须在责任基础上自律，考核责任人对考核结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会工作小组申辩与投诉思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第13页2009年5月15日版权所有,不得翻印针对不同层级的考核对象，采用不同的考核方式针对不同层级的考核对象，采用不同的考核方式年度目标框架年度目标框架职责、流程和制度职责、流程和制度KPIKPI公司层面公司层面部门层面部门层面员工

16、层面员工层面能力态度与行为能力态度与行为公司战略公司战略公司基础管理公司基础管理员工能力素质员工能力素质KPIKPICPI/CPI/工作计划工作计划KPIKPICPI/CPI/工作计划工作计划能力态度考核能力态度考核行为规范考核行为规范考核注：其他考核：按照企业相关管理制度；员工注：其他考核：按照企业相关管理制度；员工“行为规范考核行为规范考核”由员工奖惩制度进行规范与考由员工奖惩制度进行规范与考核核思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第14页2009年5月15日版权所有,不得翻印考核方式说明考核方式说明 KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）CPI（一般绩效指标）一般绩效指标）能力态

17、度指标能力态度指标员工行为考核员工行为考核关键绩效指标，指影响公司战略发展、总体绩效的一些关键领域的指标。它即是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。一般绩效指标，指影响公司基础管理的一些指标。它是体现公司所规定的职能和职责的基础管理要求。CPI是KPI得以实现的保障。定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。该类考核不作为常规考核内容，通过对员工的行为规范进行定时与不定时的检查来进行考核，通常由员工奖惩管理制度进行规范。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第15页2009年5月15日版权所有,不得翻印通常来讲绩效考核分为组织绩效

18、考核和员工绩效考核通常来讲绩效考核分为组织绩效考核和员工绩效考核绩效考核绩效考核组织绩效考核组织绩效考核员工绩效考核员工绩效考核思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第16页2009年5月15日版权所有,不得翻印XX公司组织绩效考核关系公司组织绩效考核关系薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会各部门各部门主管公司领导主管公司领导（直接上级）（直接上级）审核考核反馈相关部门相关部门信息提供思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第17页2009年5月15日版权所有,不得翻印XX公司员工绩效考核关系公司员工绩效考核关系XX公司员工绩效考核关系示意图公司员工绩效考核关系示意图考核者（直接考核

19、者（直接上级）上级）人力资源部人力资源部被考核者被考核者考核考核沟通沟通备案备案思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第18页2009年5月15日版权所有,不得翻印一般从指标本身特点、信息获取周期、激励模式三方面确一般从指标本身特点、信息获取周期、激励模式三方面确定考核周期定考核周期依据依据月度月度季度季度年度年度指标波动性指标波动性强强l 中中l 弱弱l 考核信息获取的考核信息获取的周期性周期性月度月度l 季度季度l 年度年度l 激励模式的选择激励模式的选择短期激励短期激励l 中期激励中期激励l 长期激励长期激励l 思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第19页2009年5月15

20、日版权所有,不得翻印绩效考核结果运用在以下方面绩效考核结果运用在以下方面绩效工资发放绩效工资发放薪酬调整薪酬调整职位调整职位调整培训培训绩绩效效考考核核结结果果效益奖金效益奖金思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第20页2009年5月15日版权所有,不得翻印指标权重确定的原则指标权重确定的原则成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在5-85-8个之间个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高成本过高每个每个KPIKPI权重一般不高于权重一般不高于40%40%过高的权重易导致员工过高的权重

21、易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”；对其他与绩效密切相关的；对其他与绩效密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响完成指标，则整年的绩效回报受很大影响每个每个KPIKPI权重一般不低于权重一般不低于5%5%太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现象现象权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍可简化计算的难度可简化计算的难度思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第21页2009年5月15日版权

22、所有,不得翻印目目 录录绩效管理概述绩效管理概述常见的几种指标提取方法及量化方法常见的几种指标提取方法及量化方法绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题实施战略绩效管理的理性思考实施战略绩效管理的理性思考思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第22页2009年5月15日版权所有,不得翻印大多数情况下，落到本部门、本岗位的指标不能直接采用，大多数情况下，落到本部门、本岗位的指标不能直接采用，而需要进一步的分解和转化。其中分解和转化的方法如下而需要进一步的分解和转化。其中分解和转化的方法如下内容分解内容分解利用利用PDCAPDCA指标分解和转化指标分解和转化利用利用QQTCQQTC进行指标因

23、果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划执行检查反馈”循环分析公司指标可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核直接寻找法直接寻找法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标关键事件法关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第23页2009年5月15日版权所有,不得翻印直接寻找法示例直接寻找法示例1、培训时间直接寻找法直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：加强培训加强培训降低成本降低成本1、成本

24、降低的金额2、成本下降的比例提高质量提高质量1、产品合格率示意示意思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第24页2009年5月15日版权所有,不得翻印内容分解法示例内容分解法示例项目1项目2项目3项目4降低成本降低生产成本降低生产成本降低采购成本降低采购成本降低管理成本降低管理成本降低维修成本降低维修成本员工培训新员工培训新员工培训员工岗前培训员工岗前培训在岗培训在岗培训管理技能培训管理技能培训增加销售收入增加新产品销售增加新产品销售收入收入增加老产品销售收增加老产品销售收入入增加新市场销售增加新市场销售收入收入增加老市场销售增加老市场销售收入收入内容分解法举例内容分解法举例示意示意思远

25、思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第25页2009年5月15日版权所有,不得翻印PDCA法分解指标法示例法分解指标法示例PDCA分解法举例分解法举例PLANPLANDODOCHECKCHECKACTIONACTION财务管理财务预算财务预算预算执行预算执行预算控制预算控制预算分析预算分析营销渠道建设目标渠道规划目标渠道规划渠道建设规划执渠道建设规划执行行规划执行情况监督规划执行情况监督渠道建设情况分渠道建设情况分析析示意示意思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第26页2009年5月15日版权所有,不得翻印利用利用QQTC法分解指标示例法分解指标示例数量数量质量质量时间时间成本成本

26、新产品设计年度新产品年度新产品开发总数开发总数新产品设计合格率新产品设计合格率新产品开发按时完新产品开发按时完成率成率新产品开发新产品开发平均成本平均成本市场营销开发新可户比例开发新可户比例新业务用户认知度新业务用户认知度促销活动按时完成促销活动按时完成率率营销费用营销费用预算达成率预算达成率采购管理违规采购的次数违规采购的次数采购质量问题发生采购质量问题发生次数次数办公用品采购周期办公用品采购周期采购成本采购成本预算达成率预算达成率招聘管理用人单位对招聘人用人单位对招聘人员符合要求的满意员符合要求的满意度度年度大学生招聘按年度大学生招聘按时完成率时完成率招聘费用招聘费用预算达成率预算达成率预

27、算管理未按预算流程控制未按预算流程控制的次数的次数公司整体预算达成公司整体预算达成率率预算编制按时完成预算编制按时完成率率行政管理员工对后勤管理的员工对后勤管理的满意度满意度重点任务按时完成重点任务按时完成率率食堂管理费用预算食堂管理费用预算达成率达成率示意示意QQTC分解法举例分解法举例思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第27页2009年5月15日版权所有,不得翻印关键事件法示例关键事件法示例关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标1、内部讲师培养数量加强培训加强培训提高质量管理水提高质量管理水平平1、体系年审通过的时间2、体系内审不合格的

28、项目数加强企业文化建加强企业文化建设设1、员工活动的次数2、公司周年庆活动质量示意示意思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第28页2009年5月15日版权所有,不得翻印指标量化（评分）方法指标量化（评分）方法分类分类定义定义方法方法定义定义定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法考核得分实际值/标准值100%权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方

29、法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第29页2009年5月15日版权所有,不得翻印非此即彼法非此即彼法指标名称指标名称计算公式计算公式量化方法量化方法量化公式量化公式认证机构年度审核的通过情况非此即彼法质量体系是否通过认证机构的年度监督审核，不通过则此项得分为零；否则得满分非此即彼法主要应用于时间要求等非此即彼法主要应用于时间要求等1天都不能耽误、或重大人身伤亡事故发生率天都不能耽误、或重大人身伤亡事故发生率1起都不能发生等的情况。起都不能发生等的情况。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第30页2009年5月15日

30、版权所有,不得翻印百分比率法百分比率法指标名称指标名称计算公式计算公式量化方法量化方法量化公式量化公式当年销售利润总额公式销售收入-成本百分比率法公式（实际值/目标值）*权重*100%百分比法是一种很好的量化方法，在选择量化方法时应该优先考虑，因为若采用百分比法，绩效考核得分与实际值之间是一种连续的线性关系，十分准确。百分比法有“正向”和“逆向”的区分：正向指的是绩效指标实际值越大，得分越高，例如利润；逆向则相反，例如“两费管理情况”，量化公式为1-（实际值-目标值）/目标值100%。百分比法的应用条件：绩效指标的值数量应该较大，且波动范围较大。如果绩效指标的数量级在个位数，或绩效指标实际值波

31、动较小，均不应采取百分比法，而应采用加减分法。例如，利润、工业总产值可以采用百分比法，而合理化建议数量、刑事案件控制情况则不适宜采用。绩效指标的值最好是非百分数。例如，设备完好率的值一般在60%-100%之间，如果采用百分比法作为量化方式，则最终得分等于两个百分比之比，不太合适。百分数指标的量化方法最好采用层差法。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第31页2009年5月15日版权所有,不得翻印层差法层差法层差法同样有层差法同样有“正向正向”和和“逆向逆向”的区分。主要应用于的区分。主要应用于“百分比率百分比率”、“次数次数”等指标等指标序号序号指标名称指标名称量化方法量化方法量化公式

32、量化公式6资产负债率层差法每比目标值+/-1%，-/+？%7应收账款周转次数层差法每比目标值1次，？分20媒体正面曝光次数层差法每比目标值1次，？分，每出现一次负面曝光，扣？分51预测成本误差率层差法每比目标值1%，？%74一般刑事案件率层差法每比目标值1，？%思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第32页2009年5月15日版权所有,不得翻印加减分法加减分法指标名称指标名称计算公式计算公式量化方法量化方法量化公式量化公式薪酬、福利、绩效考核结果计算及时性、准确性1、薪酬、福利、绩效考核的计算是否在规定的时间内完成（每月15日之前）；2、计算结果是否准确无误。加减分法推迟一天扣10%，出

33、一次错扣20%类别类别内容内容加减分标准加减分标准延误延误错漏错漏A类与公司或部门的生产经营情况紧密相关，事后影响较大如：生产计划的编制、重点节点完成情况等每发现延误1次减50分每发现错漏1次，酌情减20-50分B类与公司或部门的生产经营情况相关性一般，事后影响一般如：部门一般业务的管理、重要报表统计等每发现延误1次减30分每发现错漏1次，酌情减10-30分C类“与公司或部门的生产经营情况相关性不大，事后影响较小如：劳保用品的发放、文件的归档等每发现延误1次减20分每发现错漏1次，酌情减10-20分加减分法：加减分法：指标的实际数值数量级较小；指标的实际数值数量级较小；经常用在依据标准或操作规

34、范的考核方面。经常用在依据标准或操作规范的考核方面。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第33页2009年5月15日版权所有,不得翻印采用等级评价法可以从以下维度来界定描述内容采用等级评价法可以从以下维度来界定描述内容维度描述公司宣传对外联络维护提交财务分析报告及时性 时效性的工作，判断标准以时间为准准确性 以工作的准确度、精度为准效果以效果为准，如会议组织等完整性以工作任务的范围判断为准系统性以工作任务的系统、长远、全面为准其他其他如合法性、关系融洽等示意示意思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第34页2009年5月15日版权所有,不得翻印等级评价法举例：培训组织情况等级评价

35、法举例：培训组织情况优优良良中中差差组织情况好，学员反映好，得100分组织情况一般，学员反映一般，得80或90分组织情况一般，学员有负面反馈，得60或70分组织情况差，学员负面反馈较强，得0至50分示意示意思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第35页2009年5月15日版权所有,不得翻印指标权重确定的原则指标权重确定的原则成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在5-85-8个之间个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高成本过高每个每个KPIKPI权重一般不高于权重一般不高于40%40%

36、过高的权重易导致员工过高的权重易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”；对其他与绩效密切相关的；对其他与绩效密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响完成指标，则整年的绩效回报受很大影响每个每个KPIKPI权重一般不低于权重一般不低于5%5%太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现象现象权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍可简化计算的难度可简化计算的难度思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第

37、36页2009年5月15日版权所有,不得翻印目目 录录绩效管理概述绩效管理概述常见的几种指标提取方法及量化方法常见的几种指标提取方法及量化方法绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题实施战略绩效管理的理性思考实施战略绩效管理的理性思考思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第37页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效考核中经常出现的问题绩效考核中经常出现的问题q 将绩效考核等同于绩效管理；q 考核指标的设置与公司战略脱节，没有起到战略目标层层分解和经营压力层层传递的作用；q 定量指标目标值设定不合理（全面预算管理）；q 定性指标描述不清楚，可执行性差；q 选取指标时未能充分考虑到企业

38、实际情况，现有IT体系不能支撑相关数据的 收集；q 考核关系混乱；q 考核周期设置不合理；q 考核结果运用单一；q 缺乏绩效沟通；q 考核指标数量过多，关键指标权重被稀释。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第38页2009年5月15日版权所有,不得翻印在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集数据收集绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集

39、的成本就越高 思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第39页2009年5月15日版权所有,不得翻印在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中思远思远IT学院绩效

40、管理培训学院绩效管理培训第40页2009年5月15日版权所有,不得翻印在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的考核目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效受到绩效执行者的认可时，绩效

41、管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第41页2009年5月15日版权所有,不得翻印在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会示意示意思远思远IT学院绩效管理培

42、训学院绩效管理培训第42页2009年5月15日版权所有,不得翻印目目 录录绩效管理概述绩效管理概述常见的几种指标提取方法及量化方法常见的几种指标提取方法及量化方法绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题实施战略绩效管理的理性思考实施战略绩效管理的理性思考思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第43页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理持续才能有效绩效管理持续才能有效q 绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只有使绩效持续增长绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。的管理程序和方法才是有效的绩效管理。q 为了保持绩效

43、管理的持续有效，必须保证绩效管理方法的适应性，必须为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织内外部环境的始终保持一致通过及时的完善和变革使之与组织内外部环境的始终保持一致。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第44页2009年5月15日版权所有,不得翻印要掌握先进的绩效管理理论要掌握先进的绩效管理理论 q 对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。会这种绩效管理的操作方法重要的多。q 以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、

44、系统的管理思想，它将企业以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管理思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩效的资源，通过对活动结果的正负强所有的活动和人都作为可以产生绩效的资源，通过对活动结果的正负强化或者激励牵引来干预和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提高化或者激励牵引来干预和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提高绩效的目的。绩效的目的。q 掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计和实施以战略为掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计和实施以战略为导向的全面绩效管理。导向的全面绩效管理。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第45页2009年5月15日版

45、权所有,不得翻印宏观思想和微观行动相结合宏观思想和微观行动相结合 q 对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的操作上却应该一步对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的一个脚印，特别重视开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要好管理抓大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要好于于“东欧巨变式东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积累，最终实现规范管的一步到位，通过一定时期的积累，最终实现规范管理的目标。理的目标。思远思远IT学院绩

46、效管理培训学院绩效管理培训第46页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理要苦心经营绩效管理要苦心经营 q 设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴露出来。程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴露出来。q 任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认为是理想的东西，任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认为是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如果能够认真对待这个有缺陷的系统，接受这个现实很重要；要认识到如果能够认真对待这个有缺陷的系统，经

47、过长期的运用和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身经过长期的运用和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身逐渐完美。逐渐完美。q 绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期抗战长期抗战”思想准备。思想准备。思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训第47页2009年5月15日版权所有,不得翻印绩效管理对象重点是关键岗位绩效管理对象重点是关键岗位q 企业的真正核心是关键岗位，一个优秀的企业家企业的真正核心是关键岗位，一个优秀的企业家、几个核心业务人员和、几个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激励影响着企业的发展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激励可以使企业产生最大的可以使企业产生最大的“投资收益率投资收益率”。XXX有限责任公司有限责任公司XXX项目项目XXX阶段阶段XXX报告报告思远思远IT学院绩效管理培训学院绩效管理培训完，谢谢！完，谢谢！