渠道管理的蜕变与重生

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1、蜕变与重生当我们试图梳理拥有20年发展历史的个人电脑（PC）在流通领域中的营销模式，即所谓的PC渠道模式时，我们首先要做的工作是把曾经出现的、众多PC厂商渠道模式进行共性的总结。过去的10多年中，仅在中国市场，就出现了50多种全国行销的中外PC品牌，地方性PC品牌多如辰星，在北京地区的地方品牌一度达到100多个，如果加上一些规模更小的贴牌PC兼容机厂商，整个中国的PC厂商数量恐怕不下千数。如果是从这样多的PC厂商各自的渠道模式样本一一入手，加以研究，工作量之大、研究成本之高会使人望而却步。是不是有更好的研究方式，在工作难度和成本可以承受的范围内，将PC渠道模式梳理清晰呢？当我们认真思考这一问题

2、时，发现了一个很简单的、为我们所熟知却经常被忽略的基本原则，即内容决定形式，形式是为内容服务的。既然渠道模式本身是一种形式，那么它也不会违背上面提到的内容与形式之间的基本关系原则。所以只要我们能够将PC发展史中，决定其市场内容不断发展的阶段性特征挖掘出来，并加以理论化的总结，就可以从PC市场内容的变化轨迹找出与之相适应的渠道模式的阶段性变化特征。以这样的思路研究，就有可能将众多渠道模式在PC历史上不同发展阶段的共性总结出来，并加以分析、研究和梳理。按照以上所描绘的思路，我们首先找出了在PC发展史上曾经出现的各种商家类型，同时按照PC产品的生命周期图（见图），将这些商家一一安放在他们最初出现的位

3、置上，从PC合作伙伴分布示意图（见图）中我们清楚地看到不同类型、不同职能的商家加入PC销售的时间各不相同，最先加入的是服务伙伴，然后依次是财务管理伙伴、后勤服务伙伴、区域销售管理伙伴、超级效率渠道伙伴。 这说明随着PC供应商对市场的不断拓展，其自身也产生了从服务到资金、仓储物流、区域销售和渠道管理等一系列相关业务需求，当PC供应商自身的有限资源无法完成以上所有工作时，寻求合作伙伴的支持，建立利益共享的合作机制是解决问题的最有效办法。随着合作伙伴类型的丰富，管理合作伙伴的业务需求也变得迫切起来，设计渠道模式的工作实质上是在确立合作伙伴联盟内部分工协作和利益分享的游戏规则。从上面的推理，可以看出，

4、PC市场内容与PC营销渠道模式两者之间是一种辩证的关系：PC市场内容决定了PC营销渠道模式，PC营销渠道模式的出现和丰富是为PC的市场内容变化服务的，PC市场内容的不断变化决定了PC营销渠道模式的不断变化，而渠道模式的不断演变又推动了PC市场内容的不断丰富，为PC产品的繁荣起到了非常积极的促进作用于是，我们按照PC产品生命周期变化的基本原则，结合分析全球和中国不同时期的市场现实发展状况，总结出了特征明显的种PC营销渠道模式，并进行了比较细致的分析和总结。一、直销模式从概念上看，直销（见图3）的含义很简单，就是厂商完全以自己的资源积累来满足客户各咱类型的需求。对于PC产品而言，直销就是厂商完成P

5、C产品从零部件开始的软硬件研发和生产制造，以及与PC市场营销相关的售前、售中、售后服务和技术支持培训等所有工作，从而满足PC客户的全方位需求。值得注意的是这个定义与目前充斥各种媒体的所谓“直销”是有很大不同的，目前媒体报道中提到的“直销”只是局限在产品销售阶段，我们在后面会做详细的分析。 纯粹意义上的直销发生在PC产品出现的早期，从IBM生产出第一台个人电脑后，PC最初经历了一个从客户怀疑、观望、试用到认同的市场启动期。在这一时期，由于客户数量从无到有，而且非常有限，与PC相关的软硬件产品的研发、生产、销售、服务、技术支持和使用知识培训等几乎所有工作都由PC制造商一手包办。早期的IBM和App

6、le都曾以纯直销的方式销售 PC产品。不难看出，直销产生的前提条件是：新产品和新技术刚刚推向市场；市场需求对产品和技术的反馈相对有限；客户数量相对稀少；客户服务工作相对集中。只有满足以上全部条件，厂商才会采用直销这样一种销售方式，当然采用这种销售方式，由于没有形成生产和销售规模，产品成本居高不下，产品价格也就变得非常昂贵。随着产品逐渐从市场启动期进入到市场成长期，由于客户群的大量增加，直销模式所消耗的资源也在呈几何数的增长，达到某种程度时，厂商的资源消耗就会超过其实际市场承受能力，厂商必须将职能外包，才能继续满足新老客户不断增加的各方面需求。这时，直销模式已经不适应市场发展的实际情况，伴随着市

7、场内容的变化，直销模式也基本走到了生命的终点，进入到下一个营销渠道模式的发展阶段。二单层渠道模式随着IBM、Apple等PC核心技术拥有厂商对PC产品和技术的不断宣传和推广，尤其是PC产品在实际生产和生活中，发挥的作用和满足需求的能力被客户和商业社会不断认同，客户对PC产品的需求与日俱增，当时数量不多的PC厂商已经很难完全满足遍布市场不同角落的客户不断涌现出来的需求。研发、生产、销售、服务、技术支持、应用软件开发直至市场宣传等各项经营成本都在迅速增长，但任何PC厂商的资源都是有限的，吸取商业社会的游散资本，帮助自身解决经营成本压力成为PC原厂商的必然选择。IBM改变了PC的存在形态在PC发展史

8、上，非常重大的一件事是IBM开放个人电脑技术，即IBM PC兼容机的出现，从本质上看，这可视为IBM从自身利益和市场整体利益考虑，做出的影响巨大的市场战略选择。上个世纪80年代个人电脑一经问世就引起轰动，需求迅速被拉动，IBM很快就认识到，无法通过自己的生产能力满足迅速出现的大量PC市场需求，IBM自身正在承受巨大的市场需求压力，必须有更多的社会资源投入到PC的生产制造和销售环节，才有可能缓解这一状况，因此IBM决定将个人电脑技术向全社会开放，这也迅速使IBM PC标准成为市场公认的PC技术和生产制造标准，即通常所说的IBM兼容PC机。此后的HP、DEC、Compaq、AST直至今天的Dell

9、，国内有最早的长城以及后来的联想、方正等一大批PC整机品牌厂商都因为IBM的这一项决定而产生，并逐步发展壮大起来。芯片巨头Intel、操作系统霸主Microsoft也都因这一决定造就了今天的辉煌。更加令人惊奇的是，IBM的决定催发出一个在其他任何消费类电子产品市场都很难看到的兼容机市场，其通过散件组装实现客户化定制的高度灵活性特征，为PC技术的传播和普及起到了不可替代的重要价值。从本质上来说，IBM公开PC技术标准是市场供求矛盾发展的必然结果。与之相对应的是，Apple计算机选择了技术垄断的市场策略，更多依靠自身的力量开拓市场，销售规模成长缓慢，逐步发展成为仅依靠技术上的不断创新，在特定的市场

10、需求领域保持领先的PC厂商。PC技术标准的公开导致PC的原始市场形态发生了根本性的变化，从象电视机那样的一个封闭式的产品形态，化整为零，变成由逐步发展成熟的CPU、主板、硬盘、显示卡、声音卡、电源、显示器、键盘、鼠标、机箱、软驱、光驱等12个硬件基本部件和操作系统及大量应用软件组成的开放式的标准产品形态这些核心芯片、零部件和软件的研发、生产和制造厂商实质上成为PC产品的原始厂商和市场销售的源头，而所谓的整机组装厂商，包括品牌整机厂商和兼容机组装商，则变成了PC市场销售的一个流通环节，成为PC产品的第一层营销渠道，这就是我们定义的单层渠道模式示意图（见图）。 单层渠道模式在中国从一些回忆性的文章

11、中，我们相信我国对于PC产品的需求起源于上个世纪70年代末、80年代初，最早的PC应用是在军事和科研领域。由于我国不是PC产品核心技术的拥有者，所以当时对于少量PC产品的需求几乎全部是从国外购买，产品价格之高今天看来也是很难想象的。直到长城电脑研制组装出国内第一台电脑，并大量生产，向市场供应，我国完全采购国外昂贵的PC产品的市场状况才有所缓解。由于计划经济体制的影响，当时求大于供的供求矛盾是相当严重的，但通过配额制销售，长城电脑很长一段时间处于国内市场的垄断地位，长城电脑也就成为PC单层渠道模式在国内市场的研究范本之一。兼容机渠道：单层渠道模式的典范真正代表PC单层渠道模式繁荣的是兼容机市场，

12、这一市场的发展又要得益于OEM合作方式在全球的兴起。尤其是20世纪80年代中后期，以日本、韩国和我国台湾地区为代表，这些地区的技术生产能力和相对便宜的劳动力成本，使其逐渐成为全球PC零部件最主要的生产基地，在PC零部件技术逐步走向标准化的过程中，这些零部件的OEM生产企业由于可以获得不同品牌PC厂商的生产定单，生产规模迅速膨胀，生产成本亦随之下降。由于IBM 兼容PC机从一开始就在遵循一个相对统一的技术标准，当零部件OEM厂商的生产能力逐步超过PC整机厂商的采购需求时，零部件OEM厂商冒出了两种思路：一种思路是自己也生产贴牌的PC产品，以自有品牌的方式行销，从而获取更大的利润回报，其中较为成功

13、的代表厂商就是我国台湾地区的Acer。Acer能够成功是因为其几乎生产所有的PC零部件产品，这使其在内部进行整合PC零部件的能力在同时代的OEM厂商中最强，Acer也由此在很短的时间内跨入了全球最主要的PC整机品牌厂商行列。另一种思路是那些数量更多的单项PC零部件生产厂商，比如主板厂商、显示卡厂商等，他们的实力尚不足以进行整个PC系统的整合，但又不满足于OEM受制于人的低利润回报，于是他们将生产的零部件贴上自己的品牌向市场上进行批量销售，成为零配件品牌产品供应商。在他们的拉动下，IT行业独特的IBM PC兼容机市场一步步形成，并成长壮大。从PC兼容机的渠道流通看，其是非常典型的单层渠道模式，即

14、从PC零部件和应用软件生产厂商到用户之间，只有PC兼容机组装商一个环节。20世纪90年代上半期，由于我国内地市场与全球PC零部件生产基地的地理距离很近，我国的PC兼容机市场在很短的时间内便走向了繁荣。PC兼容机市场的崛起极大地缓解了计划经济体制下长期受到压制的国内PC市场需求，同时也有力地推动了PC技术和应用在市场上的迅速普及，为PC产品在中国市场的大规模销售起到了很好的铺垫作用。PC兼容机市场的发展局限性PC兼容机的单层渠道流通模式同上面分析的直销模式的局限性相同，当PC需求高速增长时，早期的PC兼容机组装商“小作坊”式的生产方式发展到一定阶段，必然跟不上市场整体需求的发展，对零配件采购规模

15、不足也限制了兼容机组装商生产成本的发展空间。还有更重要的一点是，兼容机组装商群体没有规范的管理约束，反应到市场中就是技术能力、服务标准、销售行为等各方面市场素质参差不齐，导致总体信誉度偏低，无法让消费者放心采购。发展到一定阶段，市场状况的糟糕程度甚至引来了我国政府部门的直接干预。这是PC兼容机市场从20世纪末开始衰落的几个最主要因素，同时也为国内PC整机品牌厂商的迅速发展和繁荣埋下了伏笔。三多层渠道模式由于有PC兼容机市场的大力推动，成长中的中国市场及其具大的发展潜力很快引起了众多国外PC品牌厂商的兴趣，他们开始考虑到中国市场进行PC规模销售的可能性。当20世纪90年代初，国外PC品牌厂商的规

16、模性销售计划开始在中国市场实行之后，以长城电脑为代表的计划经济体制下的销售模式很快便被打败，逐渐退出了历史舞台。而国外PC品牌厂商一踏足中国，即采取了下一种渠道模式多层渠道模式（见图）。 多层渠道模式出现的必然性市场需求和市场环境使多层渠道模式的形成成为必然。计算机技术的产生实际上是一次重大的科学技术进步，而计算机技术走入个人计算领域，使科学技术与市场的结合达到了最顶端，对PC产品的市场需求也变成了一个随人类社会发展而可以无限想象的市场空间。正是这个庞大的市场空间，注定了没有一家现存企业的资源能够满足全部的市场需求，甚至几十家现存最大规模的企业也无法满足。需要成千上万家企业去努力弥补各种PC市

17、场空缺，这是PC多层渠道模式形成的最根本原因。由于PC整机品牌厂商是每一种品牌PC市场合作联盟中资源最多的拥有者和产品品牌的创建者，虽然他们不是PC渠道的最上端，但却是多层渠道模式的谛造者和修正者。PC整机品牌厂商会不断根据上游PC零部件和软件生产厂商的政策变化而不断调整自己的市场营销策略，构建不同市场时期所需要的不同PC渠道模式。本部分提到的多层渠道模式实际上是一种相对的说法，超过一层以上的渠道层级模式都可被称做多层渠道模式，由于后面将阐述具有典型性的三层渠道模式、四层渠道模式、双层渠道模式和伪直销模式，所以这里所探讨的多层渠道模式是指那些比四层渠道层级还要多的渠道模式。Compaq异军突起

18、在全球PC市场发展最早，目前市场规模也最大的美国市场，当20年前IBM开放PC标准后，涌现了一大批品牌整机制造厂商，但当中最受瞩目的是Compaq，在众多厂商中，Compaq在很短的时间内脱颖而出，迅速成为一家世界级的跨国公司，依赖的只是一个PC产品，甚至在1995年将IBM这个PC的发明创造者拉下了市场销售第一的宝座，令世人瞠目结舌。在众多业界专家对Compaq成功的研究成果中，得出的结论是Compaq的成功依赖于其迅速建立的遍布全球的营销渠道网络。PC多层渠道模式形成的内在因素包括：PC拥有有限的产品生命周期而且周期越来越短；PC整机组装工厂与全球市场大量客户之间距离遥远；PC应用技术普及

19、的巨大工作量；PC销售业务的巨大工作量；PC服务业务的巨大工作量；落后市场环境的制约等。上述任何一项因素都不是单一一家PC整机厂商能够独力解决的问题，Compaq比其他厂商更早一步地认识到了这些市场竞争的根本决定因素。通过大力拓展营销渠道，建立分工明确的营销渠道网络，Compaq使自身在PC产品的市场销售能力方面处于竞争的最有利位置，从而击败其他竞争对手。事实上Compaq的策略成功了，Compaq通过PC多层渠道模式的创建，在短时间内建立了覆盖全球市场的销售网络，获得了最大的市场销售机会，从而跨入了PC市场竞争领先者的行列。但Compaq庞大的渠道体系所带来的对管理能力的超高要求最终压垮了C

20、ompaq，这已是后话。早期中国PC市场的特殊性国内PC市场在进入成长期的情况比美国市场更加复杂，很大一部分原因是我国的经济体制长期处于计划经济体制当中，游离于全球商品经济市场之外，对于PC这样一个商品化的产品而言，进入中国市场的销售难度更大。由于有巨大的关税壁垒，在上个世纪90年代初，通过正常关税进入中国市场的国外PC产品，相对于当时国内较低的实际消费能力而言，几乎没有任何市场吸引力可言，但中国市场的发展潜力又对国外PC厂商产生巨大的商业诱惑价值（即使到今天也是如此），所以国外厂商都在通过各种途径，希望找到挤入中国市场、站稳脚根、并能够被中国的消费群体认可的有效办法。因此对于国外PC整机品牌

21、厂商而言，进入中国市场首先要解决的不是销售问题，而是如何进关的问题，这使在中国市场多出了一个专门解决进关问题的渠道职能，并由此诞生了一批从此职能中获利的流通型企业。走向本地化从一开始，IBM、DEC等早期的PC市场领先者就把目光投聚到中国市场的各个开放港口，在中国的众多港口中，香港无疑是最佳的进入中国市场的窗口。从实际情况也不难看出，以IBM为例，其最早的中国代理商选择几乎是清一色的香港企业，如怡和、电脑天地等。后来，这些厂商发现中国内地的商家与香港商家有着千丝万缕的商业关系，通过这些关系，内地商家同样可以解决关税壁垒问题，而相比较港商，内地商家本地化的优势更强，尤其反应在销售、仓储、物流等职

22、能的成本节约方面。最早认识这一点的厂商是一家叫做AST的美国厂商，当其将寻找代理商的工作投向中国内地企业后，其在中国市场获得了迅速的成功，AST也就成了在中国市场采用多层渠道模式获得成功的最典型厂商。今天的联想、方正等很多大型国内PC品牌整机厂商当时都曾是AST的分销商，并在分销PC产品的过程中完成了发展所必须的原始积累。可以说，AST是帮助中国市场认识渠道威力的最早和最有影响力的国外品牌厂商。在AST之后，IBM、Compaq、HP包括当时的Dell纷纷与内地商家签定各式各样的代理销售协议，如与IBM签约的和光、华铁，与Compaq签约的达因，与HP签约的联想科技（今天的神州数码）以及与De

23、ll签约的四达（恒基伟业的前身）等等。除了进关因素，当时国内商家的规模和实力都非常有限，今天能够覆盖全国市场的大分销概念在当时如同天方夜潭。当时的国内PC需求主要集中在几个大城市，即使这样，能够全部覆盖北京、上海、广州等几大中心城市的内地商家也瘳瘳无几，而且当时的交通道路、运输状况非常原始，销售网点更是少得可怜，否则也不会有今天繁荣的中关村出现。因此PC进入中国市场的成长期后，多层渠道模式的选择对于国外PC整机厂商而言就成为发展的必然。多层渠道模式的利与弊在我国内地市场，多层渠道模式从一开始诞生就伴随着各种各样的不规范因素，这与我国的总体经济发展环境有着密切的关系。文化大革命后，我国的经济发展

24、面临百废待兴的局面，1984年我国才进入改革开放的发展阶段，可以讲，国内IT市场以PC产品为代表是陪伴着改革开放一起长大的。在这个过程中，与商品经济环境相关的各种配套法规政策都处在重新修订的渐进过程，在工商、税务、法律法规、社会治安、金融环境、信用体系等等各方面都很不健全，这对规范PC营销渠道的形成，从外部环境准备上是非常不利的。因此，无论是AST，还是后来的Compaq、IBM、HP都是在不利的大环境上尽力改善自己营销渠道的小环境，但由于受大环境的制约，实际上市场营销的风险相比成熟的欧美市场都要大得多，国内IT商家鱼目混珠，浊者众，清者寡。很多IT商家利用国内不规范的经济环境大做文章，谋取私

25、利，使得国内市场的流通渠道成本异常昂贵，效率却不见提升，这给后来Dell模式进入中国提供了可乘之机。但在环境走向规范的过程中，多层渠道模式的一些积极因素也在逐渐显现，即随着市场需求规模的不断扩大，供应链的职能分工越来越细，这为一些技术型企业和服务型企业的产生和发展提供了生存的土壤，所以今天多层渠道模式的价值是显而易见的。只是整合渠道模式中的各环节，通过优质的管理将供应链上下游企业的资源进行有机结合、打通以往阻塞诸多环节和因素的工作，目前还处在初级的研究和实践阶段。四三层和四层渠道模式三层和四层渠道模式（见图和图）是多层渠道模式的其中两种形态，之所以放在一起单独提出来探讨，是因为从渠道管理角度而

26、言，其如今已成为PC厂商在国内市场采用的最稳定和最成熟的两种渠道模式。他们的区别是所面对的实际市场区域不同，这与我国行政省级区域划分制度的设立，以及现阶段地区差异明显、经济发展不平衡的现状有很大关系。 从图中可以看出，所谓三层渠道是以PC零部件和软件生产厂商作为供应链最上端来计算渠道层级，但由于PC整机厂商在以往发展中逐步确立了强大的品牌优势，使得其成为整条PC供应链游戏规则的主要制定者，所以PC整机生产厂商往往把自己视为PC供应链的市场最上端。本文中讨论的三、四层渠道模式以及后面论述的双层渠道模式和不完全直销模式，在PC整机品牌厂商的宣传中分别被称为二、三层渠道模式、单层渠道模式和直销，尤其

27、是最后一种有关直销的宣传，业内争议较大，本文在后面会详细分析和阐述。大分销与区域分销在中国市场，三层渠道模式体现在国外品牌PC厂商，如IBM、HP、Compaq（现已被HP合并）等，同体现在国内主要品牌PC厂商，如联想等的身上，呈现出并不相同的特点，即以下所论述的两种表现形式：一种是大分销模式，即由全国性分销商统一向末端渠道供货。这种分销模式主要为一些国外PC品牌厂商所采用，模式形成与前面提到的解决关税问题有直接关系。因为中国市场整体消费能力偏弱、地区贫富差距比较明显，大分销模式中的全国性分销商实际分销覆盖能力主要集中在全国省级以上的20多个中心城市，所以三层渠道的大分销模式主要是指国外品牌P

28、C厂商在中心城市的PC渠道模式。在中心城市以外的地区，即全国性分销商实力较弱的地区，国外品牌PC厂商更多采用四层渠道模式，增加了区域分销商的环节。另一种是区域分销模式，即以大区或省或市为单位，将全国划分成数量不等的市场区域，并在每一区域中寻找独家或几家区域型分销商合作，结合有效地市场管理，达到最大市场覆盖的目的。这种模式目前主要由国内品牌PC厂商所采用，比如联想的渠道模式。不同选择的背后原因国内外品牌PC厂商之所以会采用相对不同的三层渠道模式，原因与我国特殊的经济发展环境有密切的关系。在20世纪90年代早期，除了国内市场政策对国外厂商在行销权力方面的限制外，国内外品牌PC厂商在市场竞争中的很大

29、区别在于，国外品牌PC厂商要通过整机的流通环节解决关税壁垒问题，从而进入中国市场，因此早期的整机分销商大多是与国外品牌厂商合作也就不足为奇。国内品牌PC厂商则是在PC软件和零部件采购环节上自己解决关税壁垒问题，而PC零部件的关税与整机进关的关税相比要低很多，使国外PC品牌厂商在流通的第一个环节就处于竞争的下风，只能依靠零部件采购规模和品牌优势来逐步弥补。这种差别直到象IBM、HP等国外品牌PC厂商在中国设立生产工厂才一步步逐渐被缩减。以往由于国外品牌PC厂商在中国市场销售相比国内PC厂商限制更多，国外PC厂商花费在流通环节的成本很高，所以在上个世纪90年代末期，伴随着国内主要PC厂商如联想、方

30、正等自身实力的不断增强，国外品牌PC厂商的市场份额被不断蚕食。随着2001年11月，中国宣布正式加入WTO，关税壁垒的市场障碍将逐步解除，国外品牌PC有了卷土重来的机会。在国内的主要中心城市，通过多年的积累，如神州数码、英迈中国、和光、佳杰科技等本地化的全国性分销商已经有很强的渠道销售覆盖能力和成本控制能力，因此，与这些分销商合作的国外品牌PC厂商如IBM、HP等，目前已经基本完成了中心城市三层渠道模式的构建工作。但市场整体环境的不规范因素，使一些炒货商仍然拥有其存在的价值，虽然这些价值在不断减少直至消失。而在中心城市以外的二、三级市场，由于全国性分销商的势力还没有强有力的向这一市场延伸，国外

31、品牌PC厂商在这些市场中实行三层渠道模式的市场时机并不成熟，管理难度也很大，所以相比国内品牌PC，国外品牌PC产品处于相对的市场竞争劣势。与此相对应的是，国内品牌PC厂商采用区域分销模式，市场覆盖能力要比大分销模式更强，因此渠道力量也更多在二、三级市场中得到充分的体现。但由于以往多采用自己扶植的方式选择区域型分销商，国内品牌PC厂商在一级中心城市市场的分销伙伴发展到今天，规模和实力仍然不足，只能依靠多家共存的方式争取最大的市场覆盖，但这样的合作联盟很多资源被消耗在了联盟的整体市场协调和联盟内部关系的管理工作上，发展前景并不乐观。事实上，以IBM、HP为代表的国外品牌PC厂商已经充分认识到自己在

32、二、三级市场的竞争劣势，随着在中国设立的生产基地规模不断增大，本地化生产和供货的优势已经开始显现，产品价格逐年下降。对于二、三级市场，如IBM等国外品牌PC厂商已有能力开始顾及。从2001年开始，IBM制定了一个大型的二、三级市场推动计划“蓝星计划”，联合全国性分销伙伴，如和光、威达、佳杰等，大量招募区域性分销商和经销商，目标直指国内PC品牌厂商的优势地带，很典型地说明了上述趋势。同时在区域市场，虽然在物流环节PC流通仍然是4个层次，但在信息掌控上，IBM已经直接插手管理区域性分销商，以减少多环节管理的渠道成本偏高和沟通信息不畅等弊病，以此对抗国内PC品牌厂商的区域分销渠道体系。因此图中显示的

33、四层渠道模式在实际内容上已有了很多变化。更象介于三层和四层之间的一种融合型渠道模式。从市场覆盖、管理难度和渠道成本等多方面分析，我们认为从PC软件和零部件生产厂商到用户之间，经过PC整机品牌厂商、分销商或区域分销商再到末端渠道这样的三层渠道模式是目前最适应于中国市场现实状况，能为供应链带来最大价值回报的PC渠道流通模式。 五双层渠道模式如果去掉图中最上端的PC软件和零部件生产厂商，双层渠道模式实际上就是现在业内普遍正在追捧的扁平化渠道模式，即PC 整机品牌厂商直接管理末端渠道，向客户提供PC产品以及与之相关的所有服务。表面上看，似乎这样做，由于渠道环节的减少，产品在渠道的流通成本会比上面的三、

34、四和多层渠道模式都要低，由此推断出这样的渠道模式会使PC产品的市场竞争力更高。但实际情况并非如此简单，如果采用直接管理末端渠道的模式，以中国市场的实际状况，必然要求PC厂商自己建设一定数量的分支机构。如果所建立的分支机构是一个利润中心，那么其实际上与三层渠道模式在层级上没有本质上的区别。因为作为利润中心的分公司所做的工作几乎与区域分销商的工作完全一致，而且分公司作为利润中心和“自家人”的双重身份使得总部的管理会遇到诸多阻碍。实质上只是把以往的渠道成本转成了分支机构的管理成本，后者通常都比前者更高。联想集团在1998年坚决地把分公司权力收回，改分公司利润中心模式为大区管理费用中心模式，从事平台支

35、持工作，就是因为看清了分公司作为利润中心的弊端而采取的举措，而变动过程本身也耗费了联想集团巨大的资源。实达电脑在1999年上半年一度也想尝试扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反弹，在实行几个月后被迫回到原来的区域分销渠道模式， 且在变动的过程中大伤原气。另一种情况是，如果所设立的分支机构不是利润中心，而是一个支持平台，以PC这样一种目前已步入成熟期，利润率逐年下降的IT产品，去养活一个庞大的分公司体系，而且这个体系只是在做大量的服务支持工作，并不能带来直接的、可观的经营回报，从经营成本上考虑同样是不明智的。任何企业的可用资源都相对有限，PC整机品牌厂商分支机构的各项经营费用相对要高于流通

36、型企业，同时由于没有销售和利润指标的直接压力，分公司的管理常常会出现人浮于事、消极懈怠、挥霍浪费、中饱私囊、欺上瞒下等各种弊端行为，远不如与渠道合作伙伴纯商业关系来得直接有效。更重要的是目前我国的IT企业整体管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始，在目前PC厂商众多的情况下，大多厂商的市场销售规模都相对较小，这都为大规模介入末端渠道的销售和管理带来各种发展隐患，因此我们认为，双层渠道的扁平化模式实施门槛较高，并不适用于目前仍处于PC成长阶段的中国市场，采用这一模式的PC厂商应该持慎重态度。六Dell模式看一下Dell渠道模式图(见图），是不是跟我们前面分析的单层渠道模式图很像？从PC软件和零

37、部件生产厂商到用户之间，表面上看确实只通过Dell一个环节，可为什么Dell模式与前面分析的单层渠道模式所产生的实际市场结果却有如此巨大的不同？ Dell直销并不完全首先从Dell模式图上可以清晰地看出，Dell也是一个中间渠道环节，因为Dell并不是一个芯片和PC零部件的研发、生产制造厂商，其实质上是一个PC整机产品的组装环节。前面我们已经探讨过，真正的直销是指从产品、销售、技术支持和服务等所有市场营销环节都由一家厂商独力完成。Dell宣传的直销只是在产品的销售环节上。如果从产品、技术、销售和服务四个方面做分析，可以看到： 从PC产品的原始形态而言，在产品上Dell已不属于直销的概念； 销售

38、环节，Dell主要通过大量的互联网工具和大量的媒体宣传，围绕“直销”的核心概念，吸引市场上所有人的注意力，并造成消费者Dell产品价格最好的心理认同感，以获得最多的与客户直接接触的机会，再通过巧妙的方式使客户能够订制自己准备的标准配制，对外则宣传完全“客户化定制”的销售特征，通过这些市场营销手段，确立自身在市场销售环节上的领先优势。 技术支持环节由于PC技术在前三个生命周期中不断被宣传和普及，Dell大规模占领市场时，市场的PC技术准备已有相当的基础，不仅仅客户的技术水平在提高，由众多PC厂商通过不断培训，使大量的PC技术掌握者充斥在PC市场的各个角落，这在相当程度上减弱了Dell自身在技术支

39、持环节的资源投入。Dell宣布75%的技术问题通过呼叫中心就可以解决，是因为相当一部分问题被市场本身给消化了，否则仅此一项，已不是Dell所能承担得起的资源投入； 后勤服务环节，Dell通过外包来解决。物流问题可以利用全球各个市场已经存在的物流网络来解决，从中国市场了解的实际情况看，Dell支付的物流费用要高出目前市场的平均物流价格，对物流公司相当具有吸引力。在服务问题上，Dell通过寻找专业的第三方服务商来解决，比如在北美市场，Dell与IBM签定了巨额的服务协议，利用IBM的庞大服务网络为Dell销售的PC提供后勤服务。而在中国市场，Dell完全通过第三方服务商来解决服务问题，目前国内与D

40、ell签定服务协议的包括畅流、UNISYS、泰懋、金色快车等4家第三方服务商，Dell凭客户服务确认单向这些第三方服务商支付服务费用。从第三方服务商的介绍中了解到，在所有PC整机品牌厂商的服务外包项目中，Dell支付的服务费用是最高的，因此争夺Dell服务商的资格是第三方服务市场的一个热点。从上述分析中不难看出，Dell宣传的直销与真正意义上的直销有很大的差别，我们姑且称之为不完全直销模式。但即使只是在销售环节上实现直销，其工作量之大也很难凭空想象，这可能是Dell模式一直没有被IT行业媒体认清的一个重要因素。Dell模式成功的先决条件Dell的成功的确不是一句话就能够说清楚的事情，但如果我们

41、把Dell模式出现的市场时期结合PC产品整体的生命周期，并加入信息通讯网络技术的迅速发展等客观作用因素，就可以大致描绘出Dell核心市场竞争力的概貌。1984年Dell公司成立时，其实也是一家典型的PC兼容机组装厂商，其按客户需求订制电脑的思路与兼容机组装厂商的思路全无二致。Dell宣传的直销模式在一开始并没有什么非常特别的地方，因为那是所有PC兼容机组装厂商每天都在做的事情。但让Dell脱颖而出的与众不同之处在于，Dell找到了大规模实现PC兼容机生产和销售的巧妙方法，这不能不归功于信息技术本身的迅速发展。Dell并不是在任何市场条件下都可以成功的，实际上Dell的成功需要几个必须的前提条件

42、： 一是PC产品的整体销售规模已经非常可观，从前文PC产品生命周期图（见图）中不难看出，这个条件是在PC进入成熟期时才可以具备的。 二是客户必须对PC产品的需求相对比较明确。在北美市场，Dell在市场运作初期最主要的客户更多的是企业客户，以及一些已经在工作中熟炼使用电脑的家用电脑需求购买者和第二台家用电脑的消费群体，因为这一消费群体已经对电脑知识有相当程度的掌握，基本明确自己的PC需求，并有个性化需求的愿望。对于那些初次使用PC的消费群体，Dell按需配制的销售模式根本无从下手，因为客户自己对产品没有了解，是不可能提出定制和配制要求的。可以看到，其他PC厂商对PC技术在市场上的不断普及，使客户

43、对PC的认识在不断提升，达到临界点后，就为Dell模式营造了良好的外部市场销售环境。 三是Dell可以解决消费者对购买个性化PC产品的时间忍耐程度问题。信息技术和网络技术的出现和完善为Dell提供了最佳的电子商务工具，Dell通过有效的供应链上下游管理，运用电子商务的手段，将从获取需求信息到提供完整PC产品的过程周期缩短到1-2周，跨入了客户能够允许的购买PC产品的等待时间范围之内。 四是信息技术的发展使供应链资源的快速整合成为可能。只有Dell与PC软件和零部件厂商以及供应链其他配套环节之间，建立起高效的信息交流和管理系统，Dell的客户定制模式才有可能完成。需求信息可以在这样一个系统中进行

44、快速和准确的传递，但Dell模式仍然不能脱离PC产品实物的物理流通环节。Dell只是通过有机整合，解决了物理流通环节以外的其他环节，从而使自己的供应链成为所有PC供应链中效率最高的一条。以上分析解释了为什么Dell公司1984年成立，直到20世纪90年代的中后期才进入鼎盛时期的原因。因为只有PC进入到大规模销售的成熟期阶段，上述几项前提条件才会同时在市场中具备，Dell模式才可以推行。Dell模式的成功秘诀信息技术和网络技术的飞速发展，使信息传递的速度和方便性远远超过了物理的商品实物流通速度。如果将商品的流通信息和商品实物本身剥离开，用虚拟的信息高速公路摸拟代替商品实物的流通过程，就会大大提升

45、供应链整体的运作效率，有效降低单一产品的流通渠道成本和管理成本。举个例子，以往市场上的商品流通都会对应各式各样的流通单据，商品流到哪儿，单据也要跟到哪儿，但当这些单据信息通过网络手段进行传输时，实际上造成了商品信息与商品实物流通不同步的现象，利用前者的高效性，就有可能提前解决商品实物流通中的很多重复环节，达到优化供应链的效果。如果用户端的需求信息能够迅速地通过网络传递给PC组装厂商，按单定制和按单配制的方式就可能在一定范围内规模性地实现。Dell正是抓住了信息流与物流、资金流之间的时间差，找出了一整套有效管理商品信息流的系统方法，使市场需求信息相对快速和正确地传递到Dell这个组装环节，再由D

46、ell按照需求信息迅速组织零配件厂商和PC OEM整机制造厂商的资源，在短时间内完成PC产品的订制，再通过寻找最快速的物流途径，将产品尽快送到用户手中。Dell模式成功的关键因素是需求信息的快速传递和生产资源的快速整合，用信息传递的快速特性串连其他所有相关商业环节，形成一套高效的商业运作系统，并用积极的市场宣传寻求最广大消费群体的产品和品牌认同感，从而获得最大程度的PC销售机会，这就是Dell成功的秘密而在PC合作伙伴联盟的渠道模式中，由于需求信息要经过层层转达，失真性较高，并且要保持与物流和资金流相对同步，传递速度缓慢，使作为联盟领导者的PC供应商无法迅速地得到准确的市场需求信息，指导其PC

47、生产，因而被Dell以快打慢，处于竞争劣势当中。Dell的价格优势从前面Dell模式实施的先决条件中已可看到，Dell模式并不是最省钱的一种渠道 模式，由于很多工作都要自己来承担，Dell本身的营销成本是同类型品牌PC厂商中最高的，那么Dell的价格优势从哪里来呢？Dell一直在向广大的客户群体灌输一种思想，即Dell因为直销，成本最低，没有中间环节的盘剥，因此价格最便宜。但这并不足于最终促成客户的采购，因为客户的采购动机并不完全是价格。我们在本文的第三部分对此进行了分析。即使仅从价格上考虑，在实际市场销售中，很多情况下Dell的产品价格并不低，有些还要高于同类产品，即使Dell的PC产品低于

48、其他品牌PC产品的价格，但低幅有限，这与Dell的宣传是有很大差距的。如果从上面的营销费用成本分析，就不难看出造成这种奇怪现象的原因，因为Dell取消与用户之间的中间流通环节的做法，必然意味着自身营销费用的大量增加，即使通过销售规模降低了一部分产品原始成本，仍然有很大一部分需要在产品本身的利润中负担，价格调整空间实际上也很有限。即使价格优势有限，但毕竟是优势，这些优势从哪里来呢？实际上Dell是看到了传统多层渠道模式中最致命的环节，就是产品价值在流通环节的无谓消耗，即渠道的浪费成本。采用多层渠道模式的PC厂商在制定产品市场价格时，不得不考虑合作伙伴联盟的竞争杀价因素。以PC产品为例，即使到今天

49、仍然会有700-800元的空间是被渠道商家恶性竞价杀没的，也就是说，品牌PC厂商定价除了考虑PC产品本身的利润空间外，还要加入这部分杀价空间，而这部分空间最终到用户端时很可能是不存在的，所以在PC厂商的对外零售宣传价格与市场中与客户的实际成交价格有相当大的差距，差距大小视不同渠道的恶性竞争程度而定，竞争不多的渠道链条保留的杀价空间利润就比较多，竞争激烈的渠道链条可能一点也保留不下来，甚至把产品的合理利润也要搭进去，这种时候与用户的成交价格甚至连Dell也没法儿比。Dell不用考虑这些渠道的杀价空间，Dell定价只要考虑产品的合理利润就可以了，因为没有中间环节无谓的消耗，700-800元的空间已

50、经抵销了很大一部分Dell在其他环节上的高成本负担。这就是Dell价格优势的秘密。Dell模式的局限性如果IT行业只有PC一种产品在销售，而且不需要太多的技术支持和服务，当PC产品步入成熟期后，Dell模式几乎已是可选的最佳渠道模式了，销售效率最高、销售成本最低。但如果考虑技术支持和服务等其他业务组成部分，Dell的PC产品销量越大，未来面临的技术支持成本和服务成本就会越高，而PC产品本身的价格又在不断降低，此消彼长，Dell的发展前景并不乐观。Dell也已经认识到这种前景，所以在努力发展服务器、笔记本电脑和存储设备市场，但从北美市场的销售统计数字看，除笔记本电脑紧跟PC，逐渐步入成熟期，即薄

51、利多销期，使Dell模式如同PC一样开始步入阶段性的竞争优势期外，对于技术含量较高的服务器和存储设备市场，Dell模式并不成功。因为服务器和存储产品的特性决定了其很难满足前面分析的Dell模式在市场中顺利实施的先决条件，Dell对此也找不到更好的解决办法，目前只能等待市场时机的成熟，但显然还比较遥远。另外IT产品本身开放性的本质特征和网络的迅速发展，IT产品的相互关联性之强是其他行业的产品很难相比的。即使PC本身已是由12个标准零部件和一个操作系统组成的关联性系统，更何况还有打印机、扫描仪、掌上电脑、MP3、数码相机、音箱、外置存储设备等等层出不穷的关联性外设产品及其相关的应用软件，如果要进行

52、网络应用，还要连接各种各样的网络产品和数不胜数的应用软件产品，这些形成了今天IT行业的繁荣景象。同时也意味着已经不可能有任何一家企业可以生产出所有这些IT设备和软件产品，满足客户在IT领域的所有需求。全行业的分工越来越细化和深入，分工合作是将来必然的发展趋势，这当中包括行使流通职能的各类IT企业。Dell模式目前的对外宣传与分工合作的IT行业发展趋势总体上而言是格格不入的，在未来几年内，企业级市场和消费类市场的关联性销售机会大量出现，解决方案需求日趋明显的时候，Dell模式将很难像现在这样独力把握足够的市场机遇。而通过合作伙伴联盟的渠道模式，通过不同领域、不同类型的合作伙伴的加盟，市场机会会更

53、大程度地被挖掘和把握，到那时，Dell模式的局限性会更大程度地显现。Dell模式的启示在前不久的一次IDC高级渠道培训中，IDC高级培训师Chris先生在谈到Dell与Compaq的比较时，幽默地回答说：“我们都知道Compaq的合作伙伴联盟蕴含了无数的商业机会，Compaq的众多合作伙伴都有强大的商业价值，但当Dell大力宣传直销时，Compaq不是用更大的气力去宣传其合作伙伴联盟的价值，而只是说Dell能够直销，我们也能够直销。这在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴联盟中的号召力。”Dell模式的出现和成功从另一方面看，对多层渠道模式向合理化演进，起到了非常大的促进作用。两年前，在对D

54、ell商业运作系统在商业信息传递和管理方面的优势进行仔细研究后，北美市场掀起了一场如何优化供应链的大规模讨论，得出的结论是：即使运用多个中间环节进行销售，如果能将各环节的信息管理系统有效连接，使商业信息在合作伙伴联盟中实现快速准确的信息共享，就可以在保持成本控制优势和商业机会把握优势的同时，使运作效率相对接近于Dell模式，取两者之长于一身，就会使供应链的优化提升到新的阶段。有人把这种理论称之为“雪亮通道”理论，所形成的理想渠道就是所谓的“电子化渠道”但由于供应链各环节的信息化建设在北美也是近几年才开始予以重视，在中国市场甚至还没有得到完整的认同，同时供应链不同阶段出现的商家本身实力参差不齐，

55、所以打通供应链的信息通道谈何容易，这也是Dell模式坚决不考虑中间环节的理由。但可以肯定的是，电子化渠道一定是未来IT渠道的发展方向。事实上Dell模式本身就是一个电子化渠道的表现形态，因为其与上游芯片和PC零部件生产厂商以及下游客户的商业信息交流全部都是通过电子化的方式进行。Dell与全球最大的IT分销商Ingram Micro有着非常庞大的商业交易往来，这些商业交易活动全部通过电子化手段完成，因为Ingram Micro的信息管理系统同样非常优秀。所以可以设想，当IT供应链整体的信息化水平提升的时候，Dell模式也可以与逐渐走向电子化的多层渠道模式相融合，剩下的只是市场时机问题和Dell自

56、身愿不愿意的问题。Dell模式在中国Dell1994年就已经开始在中国销售产品，但当时Dell本身的不完全直销模式实施的市场条件还没有成熟，而且中国客户对Dell还非常陌生，所以Dell进入中国市场同样是通过代理分销的途径。最早的Dell中国市场代理分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等公司的先后加入，当时有一种说法：“Dell中国销售第一的宝座是各家每年轮流坐庄”，今天看来，很可能是Dell不希望分销商发展壮大到难以控制的一种手段。因为从当时Dell与各分销商在商业环节上的运作过程看，Dell当时在马来西亚的客户服务中心的各项流程都是为Dell直接与用

57、户接触而设计的，因此在与分销商进行商业来往的过程中有各种各样的冲突和不适应出现。比如维修环节，一年只有1-2次，Dell派1-2名技术工程师到各分销商库房进行检修，每间库房只停留半天时间，而且常常只携带最普通的维修工具甚至没有任何备件，Dell更喜欢用更换取代维修，这样做成本高昂自不用说，但省事。但实际销售过程中，很多情况是无法用更换来解决的，所以各分销商库房中每年都会积存相当数量的坏件，成为巨大的资金和成本包袱。1998年年初，Dell在厦门建设工厂的立项被厦门市政府所批准，同年9月，Dell在中国宣布直销，并取消了所有分销代理协议，5家分销商中只有北科联签下了Dell的服务外包商协议，其他

58、4家则被迫转行。但初期Dell在中国宣布的是有限直销，只选择了全国10几个城市作为直销城市，而这些城市正是Dell直销前，分销商实力最强的区域。应该说，没有分销渠道的初期铺垫，Dell模式在中国也很难迅速推行。今天Dell在中国的影响力仍然主要是在中心城市的企业级市场，因为中国市场的客户实际情况相比北美更加落后，大部分PC客户在采购时并不是非常清楚了解自己所需PC产品的详细技术信息，而要通过PC厂商的介绍和推荐，因此要求PC整机品牌厂商投入更多的资源，进行市场需求的培育工作，这并不是Dell擅长的地方。而Dell的策略是通过对所谓“直销”概念的大力宣传，去影响客户选择Dell的几率，然后再通过

59、沟通和说服，达到自己的商业目的。这样的做法在企业级市场会更加容易发生。由于Dell从不公布其在中国的销售数据，只有“成倍增长、翻番增长”这样的模糊性表述，所以业内也很难看清Dell目前在客户端究竟有多大的影响力。综合考虑看，Dell模式对于中国市场的现状并不是完全契合，如果中国的客户成熟时间较慢，那么Dell在技术支持和服务等重要环节未来几年就会面临非常大的经营包袱，这是Dell中国需要认真考虑的事情。业内对Dell“直销”的神话似的宣传和推崇，无论对于整个中国IT行业的发展现状还是对Dell中国在中国市场的长远利益来说，危害性都要更大。渠道无定式CPW记者王晓民北京报道日期：20020527

60、以上我们将PC产品以往出现的渠道模式进行了全面的展现和细致的分析。但在实际运作中，情况要更加复杂。因为虽然PC产品本身有相对的生命周期存在，但在PC产品的不同发展阶段，处于不同具体市场环境中的不同PC软件、零配件和品牌整机厂商，面对不同市场领域的不同PC需求群体，其生产出的不同PC产品都会呈现出不同的流通特征。针对这些流通特点，需要用具体问题具体分析的研究原则，来制定符合自身资源特点的渠道模式。从整个IT行业的发展趋势看，近几年客户对IT产品和技术的需求已经从单一化、应用简单化向方案化、应用复杂化转变，以客户为中心的市场原则也开始被全行业理解和重视。在这样的背景下，IT产品在流通领域的产品整合

61、、技术整合和服务整合日趋重要，分工协作已成为全行业共同发展的必然需要。同时我们看到，通过IT供应链各环节的共同努力，到达最终用户手中的IT产品形态，已经越来越多地变成软、硬件高度结合的解决方案，其中也包括连接众多外部设备产品的PC解决方案。更多客户采购的IT产品已经远远不同于IT制造厂商生产下线的原始产品形态。IT的流通领域实际上变成了一条更大的生产流水线，供应链中的所有环节对象都在参与IT产品的不断改造工作，PC产品也不再是一个完全独立满足客户需求的单一产品。针对不同客户的不同应用需求，IT厂商要寻找和建立不同的合作伙伴联盟，通过不同的资源整合方式，最大化地满足来自客户端的需求。产品种类越丰

62、富，面对市场领域越广阔的IT厂商，越需要建立以品牌为标识的复合模式的流通渠道，比如象IBM（见图10）、HP等。 以往业内过多纠缠于产品的渠道模式本身，忽视了任何渠道模式最终都是为满足客户需求的目的而存在的客观现实。当我们将客户采购的业务增值对象用图11来显示后，我们也许就不会只拘谨于直销还是分销的无谓讨论中。可以想象，在研究和制定IT产品渠道模式的工作中，任何机械化的经验主义和教条主义都只会使IT厂商迷失发展方向，甚至带来危害性的严重后果，这也是本文创作的动机所在。 渠道长存CPW记者王晓民北京报道日期：20020527虽然经过10几年的发展，中国IT行业无论在生产制造还是在流通领域都达到了

63、一定的繁荣程度，但仍然有人不断抛出“渠道必定消亡”的理论来否定IT产品流通领域存在的价值。下面我们就站在市场需求的角度，从理论上分析一下IT产品流通领域存在的价值所在。从IT产品的生命周期中，可以看出，当IT产品从第三个生命阶段成熟期向第四个生命阶段衰退期过渡时，IT产品供应商要通过研发创造出拥有新技术含量的新产品，取代已经走向消亡的原有产品，如此才能始终保持企业的持续发展。IT产品的不同生命阶段是从市场实际的销量数据统计所反映出来的，产品销量的增减直接反映了市场对产品的认可程度和应用状况，也就是说，IT产品的生命周期其实是在反映市场需求的不断变化状况。从图A中我们可以了解到，与IT产品生命周期曲线同步的是，客户对产品的感觉也在发生变化，在产品刚研发出来时，客户的疑问是：“这种产品跟我和我的生活环境有什么关系？”这一阶段也可以被称作需求引导和需求启动阶段。当客户认为产品的确与其有关时，就会开始关心产品的性能，“这种产品真的能解决我的问题吗？”当产品已经被市场普遍认同