尹隆森-企业组织结构设计和部门职能划分

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1、b816a35efbb8de0d2ebffb9ae399db75.docxEvaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业组织织结构设设计和部部门职能能划分讲师：尹尹隆森目 录第0讲 课程简简介50.1 本课程程讲些什什么？550.1.1 为为什么要要学习本本课程？50.1.2 谁谁需要学学习本课课程？550.1.3 我我能通过过本课程程学到什什么？550.2 讲师简简介60.3 课程提提纲6第1讲 造就一一个有竞竞争力的的企业组组织81.1 企业组组织的概概念81.2 组织结结构设计计的八项项原则8

2、81.3 组织结结构中的的主要职职能与辅辅助职能能91.4 组织结结构与职职能的集集权和分分权111第2讲 动态的的组织变变革使企企业保持持活力1142.1 组织变变革没有有现成的的“菜谱”142.2 怎样改改善主导导业务流流程162.3 怎样按按流程进进行组织织结构设设计1662.4 组织结结构图和和组织手手册188第3讲 法人治治理结构构193.1 法人治治理结构构的概念念203.2 法人治治理结构构在现代代企业制制度中的的作用和和意义2203.3 董事会会、监事事会、总总经理的的责权划划分2113.4 董事会会、监事事会的组组成和议议事规则则23第4讲 公司的的内部治治理2444.1 为

3、什么么要建立立公司内内部的治治理结构构254.2 什么是是公司治治理结构构264.3 公司的的决策制制度2774.4 公司的的决策程程序2884.5 公司的的内部控控制制度度294.6 公司的的财务监监督制度度30第5讲 组织结结构的职职能分解解325.1 职能分分解的概概念及基基本要求求325.2 确定职职能的原原则3335.3 组织的的五分结结构及职职能划分分34第6讲 怎样编编制职能能分解表表356.1 职能分分解表的的划分和和编制3366.2 编制职职能分解解表时要要注意的的几个问问题400第0讲 课程简介介0.1 本课程讲讲些什么么？0.1.1 为什么要要学习本本课程？当前的市市场竞

4、争争已经深深入到企企业经营营运作的的各个层层面，管管理水平平对企业业生存和和发展的的重要性性日益突突出。科科学有效效的组织织结构是是确保管管理效率率的基础础，是企企业实现现短期经经营目标标和长期期战略目目标的制制度平台台。本课课程紧密密结合当当前中国国大多数数企业的的现状，总总结优秀秀企业的的实践经经验，系系统深入入讲授组组织结构构设计的的原则和和要点，帮帮助学习习者快速速掌握组组织结构构设计和和改良的的分析思思路和实实施方法法，帮助助企业快快速搭建建高效的的管理平平台。0.1.2 谁需要学学习本课课程？总经理理、主管管行政的的副总经经理人力资资源部经经理、主主管企业中中层以上上管理者者政府机

5、机关、事事业单位位的各级级管理者者0.1.3 我能通过过本课程程学到什什么？了解组组织结构构设计对对促进企企业管理理效率的的重要现现实意义义掌握对对企业现现有组织织结构优优劣特点点的分析析和评估估方法，学学习处于于快速成成长期的的企业如如何根据据企业实实际状况况，对现现有组织织结构进进行系统统科学的的完善和和改良了解现现代企业业制度下下公司治治理结构构的设计计原则、功功能特点点掌握上上市公司司法人治治理结构构的设计计原则，了了解业界界的实践践经验学习企企业组织织结构设设计和部部门职能能划分的的具体方方法0.2 讲师简介介尹隆森尹隆森香香港光华华管理学学院特聘聘培训师师、时代代光华教教育发展展有

6、限公公司特聘聘培训师师、北京京福林京京峰经济济合作咨咨询中心心总经理理，曾经经服务过过的客户户有：联联想集团团、椰树树集团、北北京居然然之家、北北京天润润集团等等十几家家国内外外著名公公司0.3 课程提纲纲第一讲造造就一个个有竞争争力的企企业组织织1引言言2组织织结构设设计的原原则3组织织结构的的主要职职能和辅辅助职能能4组织织结构中中的集权权与分权权第二讲动动态的组组织变革革使企业业保持活活力1组织织变革的的目标与与核心2服务务于企业业流程的的组织变变革3组织织结构图图和组织织手册第三讲法法人治理理结构1建立立法人治治理结构构的意义义2董事事会监事事会总经经理的责责权划分分第四讲公公司的内内

7、部治理理1公司司内部治治理的重重要性2公司司的内部部监督治治理模式式3企业业的内部部控制制制度和财财务控制制制度第五讲组组织结构构的职能能分解1职能能分解概概述2职能能分解的的基本要要求3确定定部门职职能时应应遵循的的原则4如何何划分企企业各个个业务部部门的职职能5如何何划分公公司和下下属单位位的职能能6如何何划分集集团公司司和下属属子公司司的职能能第六讲怎怎样编制制职能分分解表1职能能分解表表的一二二三级职职能的划划分2职能能分解表表的编制制3编制制职能分分解表时时要注意意的几个个问题第1讲 造就一个个有竞争争力的企企业组织织【本讲重重点】 组织的概概念 组织结构构设计的的八项原原则 组织结

8、构构中的主主要职能能与辅助助职能 组织结构构与职能能的集权权和分权权 组织结构构的形式式集权或分分权的问问题是要要找到获获得最大大整体利利益的办办法。所所有能加加强下属属重要性性的事情情是分权权，而所所有能有有所降低低下属重重要性的的事情则则是集权权。亨利利法约约尔1.1 企业组织织的概念念企业组织织就是为为了实现现企业的的目标，以以工作流流程（业业务流程程或工作作流程）、信信息流程程为基础础，通过过分工与与协调，使使承担一一定责权权角色结结构的人人整合起起来的有有机体。现代企业业组织与与计划经经济体制制下的企企业组织织不同，企企业的组组织结构构应该是是动态的的，随着着市场形形式、企企业任务务

9、的变化化而变化化。为了了加强价价值链管管理，企企业应不不断地进进行组织织变革，对对组织结结构进行行变动和和调整。企企业规范范化管理理体系在在制定了了发展战战略后，首首先要确确定企业业的价值值链就是是企业如如何使自自己的产产品逐步步增值。1.2 组织结构构设计的的八项原原则l 任务目标标原则l 责权对等等原则l 分工协作作的原则则l 集权和分分权的原原则l 统一指挥挥原则l 执行部门门跟监督督部门分分设原则则l 合理管理理幅度的的原则l 协调有效效的原则则1任务务目标原原则组织结构构设计要要服从每每一项工工作的任任务和目目标，尤尤其是价价值链上上的目标标，体现现一切设设计为目目标服务务的宗旨旨。

10、2分工工协作原原则一家现代代企业无无论设置置多少个个部门，每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企企业部门门之间应应该是分分工协作作的关系系，也就就是说企企业中有有管财务务的，有有管人力力资源的的，有做做后勤保保障的，还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此，把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一一指挥原原则无论公司司怎么设设计，都都要服从从统一指指挥的原原则，要要在公司司的总体体发展战战略指导导下工作作。公司司所有部部门要按按照董事事会的方方针进行行工作，在在总经理理和总裁裁的统一一指挥下下工作。合理理管理幅幅度原则则每一个部部门、每每一位领

11、领导人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大，无无暇顾及及；管理理幅度太太小，可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候，要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权权对等原原则设置的部部门或单单位有责责任，就就应该使使其拥有有相应的的权力。如如果没有有对等的的权力，根根本无法法完成相相应的职职责。所所以责和和权应该该对等。6集权权和分权权原则在整个组组织结构构设计的的时候，权权力的集集中与分分散应该该适度。集集权和分分权控制制在合适适的水平平上，既既不影响响工作效效率，又又不影响响积极性性。7执行行部门与与监督部部门分设设原则例如财务务部负责责日常财财务管理理、成本本

12、核算，审审计部专专门监督督财务部部。执行行部门和和监督部部门分设设，也就就是通常常所说的的不能既既当裁判判员又当当运动员员。8协调调有效原原则组织方案案的设计计应遵循循协调有有效的原原则，而而不应在在执行组组织设计计方案之之后，部部门之间间无法相相互监督督控制，或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下，就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。1.3 组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能1企业业活动分分类企业的三三种活动动：l 增殖活动动l 非增殖活活动l 无效活动动l 增值活动动例如房地地产一系系列工作作，每一一项工作作都使土土地的价价值在增增加，这这几项工工作都是是增

13、值的的，这类类活动是是增值活活动。增增值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节，或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。l 非增值活活动非增值活活动主要要是指企企业中的的服务，例例如财务务、人力力资源、行行政后勤勤保障、办办公事务务、审计计检查等等活动。以以房地产产企业为为例，这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值，并并不因为为做了一一些账目目，土地地就增值值了，也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训，土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有，它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的，但但是它是是有价值值的。l 无效活动动无效活动动是对企企

14、业没有有任何意意义，不不会给企企业带来来任何附附加价值值的活动动。表111企业活活动的分分类及特特征【自检】填写下表表，你认认为公司司会议属属于什么么活动？2组织织结构职职能在价值链链增值活活动中的的部门所所具有的的职能称称为主要要职能，其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增增值活动动，像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能，其其负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下下的判断断题：（1）公公司的监监督部门门并不能能给公司司带来利利润，所所以监督督活动是是无效活活动。（）（2）公公司的生生产部门门是增值值活动的的部门，具具有主要要职能。（）（3）

15、企企业形象象设计增增加企业业的知名名度，能能给企业业带来利利润，应应该是增增值活动动。（）（）公公司的各各种会议议不仅不不能给公公司创造造价值，还还浪费了了企业员员工的时时间，所所以应该该是无效效活动。（）1.4 组织结构构与职能能的集权权和分权权1管理理层次和和管理幅幅度管理层次次与管理理幅度两两者之间间是相互互制约的的，层次次多势必必幅度小小，幅度度大层次次就会减减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度，企企业领导导人无论论多能干干，受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能过大大，如果果幅度过过大，疲疲于应付付，反而而会运营营效率降降低。l 管理

16、幅度度图111美国1100家家大企业业总经理理的管理理幅度图111是经过过调查美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度（管管多少个个部门，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人，最最多2个人。其其中612个个人最多多，6个个人以下下，122个人以以上较少少。通常常企业领领导者大大概管理理6112个人人比较合合适，或或者说管管理七八八个人更更合适。这这个统计计不是绝绝对的，因因为管理理多少人人与领导导人自身身能力有有关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干，能管管理很多多人，但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很难达达到最佳佳管理效

17、效率。l 管理层次次管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。管理理层次越越多，企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长，失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次，实现现信息纵纵向“短短路”，因因此，提提倡尽可可能地减减少管理理层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向于管管理幅度度宽层次次，即扁扁平化管管理。2职能能的集权权和分权权集权与分分权不仅仅仅是组组织结构构问题，它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权权力集中中到什么么程度为为好，放放权放到到什么程程度最适适合。“一一统就死死，一放放就乱”成成为中国国企业管管理的特特点。权权力集中中的时候候

18、，可能能不会出出现弊病病，但运运行效率率很低；权力下下放，可可能运行行效率会会提高，但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在在各省市市都有销销售办事事处，并并且办事事处费用用很大，总总公司觉觉得控制制不住，就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企企业、大大营销、大大财务”。原原来叫分分散求生生存，现现在叫集集中求发发展。营营销权、财财务权全全部集中中在北京京总部，原原来的弊弊病消除除了。报报销全部部要总经经理签字字，总经经理每天天早晨88点到88点半专专门签字字，他的的办公室室排成了了长队，单单位运行行效率很很低。外外地客户户打电话话买产品品，北京京营销公公司要

19、专专门派一一位同志志坐飞机机去洽谈谈合同。签签了合同同，营销销人员再再飞回北北京，向向领导报报告。货货不在销销售部门门，营销销公司要要凭总经经理的批批条，物物流中心心才开始始发货。这这样一个个流程最最快也要要一周，效效率如此此低下，原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构构的形式式组织结构构就是将将企业组组织形式式以结构构图的形形式表示示出来，形形象地体体现企业业各成员员之间的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式：组织结构构的4种种形式：l 直线型l 职能型l 矩阵型l 事业部型型1直线线型直线型组组织结构构是指上上下级职职权关系系贯穿于于组织的

20、的最高层层到最低低层，从从而形成成指挥链链的组织织结构形形成。在在直线型型的组织织结构中中，管理理者的职职责与职职权直接接对应着着组织目目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门，领领导直接接管理。l 特点权力集中中，责任任分明，命命令统一一，控制制严密，信信息交流流少。l 适用范围围劳动密集集，机械械化程度度比较高高、规模模较小的的企业。2职能能型现代企业业用得比比较多的的是公司司总经理理管几个个直属部部门，工工厂有三三个分厂厂，还有有各个职职能部门门，有人人力资源源部、财财务部、生生产部、技技术部等等等，既既有直线线又有职职能。l 特点权力集中中，命令令统一，信信息交流流多，控控制严密

21、密。l 适用范围围劳动密集集，重复复劳动的的大中型型企业。3矩阵阵型矩阵型通通常用于于从事项项目管理理的企业业。例如如研发型型企业、软软件公司司、工程程企业。矩矩阵型就就是一方方面服从从项目的的管理，一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理，形成成一种矩矩阵。l 特点加强了横横向联系系，组织织的机动动性加强强，集权权和分权权相结合合，专业业人员潜潜能得到到发挥，能能培养各各种人才才。l 适用范围围集权、分分权优化化组合，员员工素质质较高，技技术复杂杂的企业业。事业业部型事业部型型是通用用汽车公公司总裁裁瓦格纳纳提出的的，并被被称之为为组织管管理的一一次革命命。事业业部型是是按照产产品、地地

22、区或者者顾客划划分，并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事事业部的的特点是是独立经经营、独独立核算算，有自自己的经经营自主主权。但但是它不不是法人人，不是是独立的的公司，不不能独立立签合同同，一定定要获得得公司的的委托才才能签合合同。这这样做有有什么好好处呢？使事业业部有独独立核算算的压力力。它本本身是利利润中心心，自己己承担产产品的经经营责任任。事业业部制特特别适合合规模大大、产品品多、市市场分散散的企业业，例如如中国几几个大的的家电企企业，像像“海尔尔”、“联联想”、“长长虹”大大部分都都实行事事业部制制。尤其像“海海尔”，基基本是事事业部制制。事业业部制显显示出它它很强的的

23、生命力力，既能能独立核核算，有有责任感感，又是是公司的的重要部部分。有有专门的的市场，例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业，大部部分都实实行事业业部制。l 特点集中决策策，分散散经营，风风险多元元化，反反应灵活活，权力力适当下下放。l 适用范围围规模化企企业经营营单位，权权力科学学分配，双双重职能能权力与与责任明明确界定定，考核核指标多多元化。【本讲小小结】本讲主要要介绍了了组织的的概念、组组织结构构设计的的“八项项原则”和和组织的的职能。通通过各种种组织结结构设计计特点提提出了组组织结构构常用的的“四种种形式”，即即直线型型、职能能型、

24、矩矩阵型和和事业部部型。按按照企业业价值链链把企业业的各种种活动划划分为增增值活动动、非增增值活动动和无效效活动。通通过对企企业活动动的分析析，提出出了组织织结构主主要职能能和辅助助职能的的概念，讨讨论了管管理层次次与管理理幅度的的制约关关系及规规定，并并在此基基础上延延伸出组组织结构构设计和和职能划划分中的的集权和和分权问问题，阐阐述了集集权和分分权这两两种极端端倾向的的危害。第2讲 动态的组组织变革革使企业业保持活活力【本讲重重点】 组织变革革没有现现成的“菜菜谱” 怎样改善善主导业业务流程程 怎样按流流程进行行组织结结构设计计 组织结构构图和组组织手册册如果有人人能预见见到下一一步，变变

25、革就会会发生。无名名氏2.1 组织变革革没有现现成的“菜菜谱”1原则则和目标标组织的变变革是一一场革命命，是随随着企业业的发展展、市场场的变化化而变化化的，没没有现成成的东西西。组织织变革的的原则和和目标是是降低组组织的运运营成本本，提高高运营效效率。【举例】“华为公公司”组组织变革革的基本本方针2组织织变革的的核心流程式管管理的两两大特点点：l 以顾客为为导向l 以流程为为中心组织变革革的核心心是管理理从职能能式管理理过渡到到流程式式管理。管管理的“第第一次革革命”是是泰勒的的科学管管理，“第第二次革革命”是是“人性性化”的的知识管管理，现现在有些些管理学学家把流流程管理理提高到到一个新新的

26、高度度，叫做做管理的的“第三三次革命命”。“第第三次革革命”主主要有以以下几个个特点：l 以顾客为为导向一家能充充分满足足顾客需需求的企企业，必必然是一一家以顾顾客为导导向的企企业。今天的市市场竞争争，在很很大程度度上归结结为对顾顾客的争争取。在在市场经经济大潮潮中，面面对的是是非常激激烈的市市场竞争争。激烈烈的市场场竞争体体现在对对顾客的的争取，无无论是销销售企业业、服务务企业、生生产型企企业还是是研发型型企业，在在市场竞竞争中的的成败都都取决于于对客户户的争取取。好的企业业一定努努力满足足顾客的的需求，顾顾客需要要什么生生产什么么。顾客客需要哪哪些服务务就提供供哪些服服务。这这样的企企业才

27、会会受到顾顾客欢迎迎，才能能在激烈烈的市场场竞争中中站稳脚脚跟。所所以强调调以顾客客为导向向，就是是企业所所有工作作都面对对顾客，使使顾客满满意。在在以顾客客为导向向的基础础上进行行流程管管理，特特别强调调企业价价值链的的主导流流程。主主导业务务流程是是指处于于主导地地位的流流程，以以房地产产公司为为例，买买地、策策划、规规划、设设计、施施工、销销售、售售后服务务（物业业管理）是是企业的的价值链链的主导导业务流流程。组组织结构构的变革革就要围围绕这个个流程进进行。l 以流程为为中心坚持以流流程为中中心的原原则，将将企业过过去的以以任务为为中心，改改造成以以流程为为中心。企企业的管管理流程程是以

28、顾顾客为导导向而设设置的，这这样的流流程将给给企业带带来最大大的经济济效益，给给顾客带带来最好好的服务务。在计计划经济济体制下下，你管管计划、生生产，他他管财务务、人事事，没有有考虑企企业的价价值链和和企业主主导业务务，现在在就要转转变。组组织设计计的时候候是以流流程为中中心，流流程又是是以顾客客为导向向，组织织变革的的核心就就是从“职职能式”管管理向“流流程式”管管理过渡渡。2.2 怎样改善善主导业业务流程程1管理理者角色色的变化化从从领导到到指导首先管理理者的角角色要转转变。有有了流程程式的管管理以后后，依据据流程，员员工都知知道如何何进行工工作，领领导的责责任就从从原来交交代工作作步骤变

29、变成指导导老师，只只有员工工在某一一环节做做得不正正确的时时候才会会亲自指指导员工工。2员工工地位的的变化从被被动到主主动员工从过过去被动动变成主主动。流流程规定定了员工工做什么么事，什什么时候候完成，所所以员工工会主动动工作。员员工工作作内容也也会发生生变化，原原来很单单纯，现现在是系系统的。例例如人力力资源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之内有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么来策划划。员工工的工作作目标原原来是单单纯目标标，现在在是系统统目标。衡衡量绩效效，也从从过去单单纯考核核变成考考核系统统任务的的完成情情况。【举例】“用友”是是中国生生产财务务软件的的知名公公司。22

30、0000年初进进行过一一次大规规模的组组织变革革。总经经理郭新新平说，这这次组织织变革的的目的是是以产品品为中心心过渡到到以客户户为中心心。过去去以产品品为导向向，现在在以客户户为导向向。工作作类型从从产品导导向型变变成服务务导向型型。美国通用用电气公公司首席席执行官官杰杰克韦韦尔奇在在10年年之内使使通用电电气公司司产值增增加了3300倍倍，主要要原因是是他从原原来的卖卖产品转转到卖服服务。过去通用用电气公公司的服服务销售售占销售售收入的的15，现在在服务销销售占到到销售收收入的550。“用用友”同同样看到到了作为为一家财财务软件件公司，最最重要的的是给客客户提供供一种非非常优质质的服务务。

31、公司司产品的的研发、营营销、管管理都围围绕客户户的需求求进行。2.3 怎样按流流程进行行组织结结构设计计1举例例房房地产公公司的组组织结构构设计房地产公公司的主主导业务务流程或或者价值值链策划划写写字楼还还是公寓寓。规划划这这儿放哪哪座楼，中中间哪里里是马路路，哪里里是上下下水道。设计计设设计院设设计楼多多高，什什么造型型。施工工什什么时候候开始施施工。销售售怎怎样具体体销售。售后后服务物业业管理。根据主导导业务流流程或者者价值链链划分组组织结构构企业业发展部部每每一个房房地产项项目开始始的时候候非常重重要，要要招标，选选策划公公司进行行策划，这这个部门门叫做策策划部或或者叫做做企业发发展部。

32、规划划设计部部规规划和设设计这两两项工作作合成一一个部门门叫做规规划设计计部。工程程部施工比比较复杂杂，牵扯扯买很多多原材料料、承包包工程，还还要进行行监督、监监理、进进行技术术质量检检查等等等，所以以设立一一个工程程部。销售售部专门负负责楼盘盘销售工工作。物业业管理部部负负责售后后服务工工作。图211公司主主导业务务流程图图组织结构构的设计计是按照照价值链链（主导导业务流流程）进进行的。优优点是下下一道工工序是上上一道工工序的客客户。例例如策划划，只有有策划好好，规划划才能做做好；设设计得好好，施工工才能有有优质保保证；设设计的楼楼房布局局不合理理，将来来销售业业绩就不不突出。价价值链使使得

33、各环环节变成成上下游游的关系系，互为为客户，这这样便于于考核，便便于检查查。同样是这这样一个个价值链链，通过过主导业业务流程程，可以以变换一一种方式式，将策策划、规规划、设设计这三三项并为为一个部部门叫前前期部，三三个环节节合并为为一个。根根据主导导业务流流程（价价值链）配配一些支支持和服服务部门门，如财财务部、人人力资源源部、行行政部、办办公室、物物资部、设设备部，为为主导流流程服务务。【自检】请简要回回答下列列问题：（1）请请根据文文中方法法画出你你们公司司的主导导业务流流程或者者价值链链（2）请请根据主主导业务务流程或或者价值值链来划划分本公公司的组组织结构构2设立立副职正职干的的是重要

34、要但不紧紧急的事事，副职职干的是是紧急但但不太重重要的事事。最佳佳的搭配配是正职职敢干有有为，副副职稳重重、专业业过硬、踏踏实但权权势欲不不强。原原则上不不设或尽尽量少设设副职。正正副职搭搭配是否否合适，往往往影响响到企业业运转的的好坏。正正副职不不和，企企业搞不不好，或或者副职职很多，意意见集中中不到一一起，会会有很多多弊病。副职原则则上不设设或者少少设。一一个部门门只有一一个经理理，如果果经理缺缺位，就就推选一一个资历历、威望望比较高高的，通通常由总总经理来来指定。有有时正职职和副职职资历和和威望相相差比较较少，这这时候可可能会有有矛盾。通通常情况况，为了了减少矛矛盾，不不设或者者少设副副

35、职。对于高层层领导，建建议采用用西方国国家的体体制，设设首席执执行官或或者总经经理，下下设总监监。一方方面是为为了便于于加入以以后与国国际接轨轨，另一一方面是是因为总总监的分分工明确确。例如如市场总总监只负负责市场场，不负负责生产产，生产产总监只只负责生生产，不不负责市市场。通通常首席席执行官官或总裁裁下设运运营总监监、行政政总监、财财务总监监，分头头把关。总总监一般般控制在在66个之间间，不应应太多。2.4 组织结构构图和组组织手册册1组织织结构图图组织结构构图是对对企业动动态的组组织结构构变化进进行静态态的描述述。这里里所说的的动态是是相对的的。通常常企业确确定以后后，组织织结构肯肯定要稳

36、稳定一段段时间，例例如至少少稳定一一年，或或者稳定定两三年年。这时时候要对对组织结结构静态态描述，即即用一张张表格或或者一张张图，标标明管理理层次组组织结构构图作为为规范化化体系的的组织结结构设计计的一个个管理文文件。图222组织结结构示意意图2组织织手册组织手册册内容：l 组织结构构图l 各个部门门的职能能分解表表l 各个部门门的岗位位设置表表l 主导业务务流程图图组织手册册比组织织结构图图更广泛泛一些，应应该印发发各部门门，甚至至中上层层干部每每人人手手一册。组组织手册册中应该该包括几几个内容容：组织结构构图。各个部门门的职能能分解表表每每个部门门负责哪哪些工作作。各个部门门的岗位位设置表

37、表部部门中的的岗位数数（不一一定要有有人名）。主导业务务流程图图。主导导业务流流程图清清楚展示示了公司司的业务务流程是是像房地地产那种种做法，从从策划、规规划、设设计、施施工、销销售到售售后服务务，都要要在业务务流程中中表现。组织手册册将成为为规划管管理体系系的一个个法规文文件。它它明确规规定了公公司有多多少个部部门，每每个部门门负什么么责。组组织图、组组织手册册都很重重要，是是组织结结构设计计的一个个最终文文件。【本讲小小结】企业组织织变革原原则和目目标是降降低运营营成本，核核心是从从职能式式管理向向流程式式管理过过渡。本本讲以房房地产公公司为例例，说明明了如何何按流程程进行组组织结构构设计

38、。并并对组织织结构图图和组织织手册应应包括的的“四个个内容”作作了介绍绍。组织织结构图图和组织织手册是是组织结结构设计计的最终终文件之之一。第3讲 法人治理理结构【本讲重重点】 法人治理理结构的的概念 法人治理理结构在在现代企企业制度度中的作作用和意意义 董事会、监监事会、总总经理的的责权划划分 董事会、监监事会的的组成和和议事规规则 总经理、独独立董事事的设置置和任用用程序伟大的公公司能够够认真地地对待所所有的股股东，他他们重视视顾客、员员工和股股东的利利益。说说顾客是是国王与与说股东东是国王王一样毫毫无意义义。只有有伟大的的管理者者才能明明白这个个游戏的的复杂性性。埃得得加沙因因（生于于1

39、9228年），美美国作家家和研究究员3.1 法人治理理结构的的概念1产权权清晰、责责权分明明是现代代企业的的特点之之一随着企业业规模的的发展，所所有权和和经营权权概念逐逐步清晰晰，两权权应该分分离。企企业真正正建立一一套现代代企业制制度重要要的是所所有权与与经营权权的分离离，即两两权分离离。股东东对企业业拥有所所有权。有有限责任任公司有有两个人人以上550个人人以下的的股东。如如果是股股份有限限公司，可可能有上上万个股股东。因因为它是是上市公公司，买买1元钱钱股票的的人也是是股东。以以公司总总经理为为首的经经营班子子所具有有的是经经营权。过去国有有企业所所有权、经经营权都都是国家家的，领领导是

40、国国家委派派的，所所以谈不不上两权权分离。现现在按照照公司司法，企企业应该该是有限限责任公公司或者者股份有有限公司司。所有有权与经经营权是是两个概概念。企企业发展展到一定定规模之之后，所所有权与与经营权权两权分分离比较较好。股股东拥有有所有权权，通过过董事会会掌握企企业的发发展规划划，然后后委托职职业经理理人管理理企业。2职业业经理人人的产生生是建立立法人治治理结构构的必然然结果所有权和和经营权权分离以以后，经经营权应应该由职职业经理理掌握，现现在一些些企业所所有权和和经营权权还有交交叉。职业经理理人这个个词的产产生大概概有两三三年的时时间。过过去所说说的企业业经理，并并非真正正意义上上的经理

41、理，不是是企业的的经营者者。现代代企业制制度需要要专门管管理企业业的职业业经理。所所谓“职职业”就就是以此此为生，精精于此道道。3.2 法人治理理结构在在现代企企业制度度中的作作用和意意义法人治理理结构包包括：l 股东会l 董事会l 监事会l 总裁或者者总经理理1确保保股东方方（资本本持有者者）的合合法权益益法人治理理结构包包括股东东会、董董事会、监监事会、总总裁或者者总经理理。通过过法人治治理结构构来保障障投资方方（股东东）资本持持有者的的利益，因因为他们们要通过过董事会会来控制制企业。2决策策的科学学性很多企业业可能红红火一时时，像“爱爱多”四四年时间间就做到到了行业业老大，但但是，转转眼

42、间就就成为过过眼烟云云，主要要原因是是决策失失误。只只有法人人治理结结构由群群体决定定，决策策被多数数董事认认同才能能通过，所所以能大大大提高高决策的的科学性性。3维护护公司的的正常管管理秩序序公司、企企业一定定要建立立非常规规范的管管理秩序序，法人人治理结结构是正正常管理理秩序的的保障。例例如购买买一套设设备需要要5000万元，不不能一个个人说了了算，一一定要提提交董事事会讨论论。3.3 董事会、监监事会、总总经理的的责权划划分法人治理理结构里里最重要要的是把把董事会会、监事事会和总总经理这这三个层层次的职职权、职职责分清清楚。为为什么叫叫法人治治理？其其依据就就是董事事会、监监事会和和总经

43、理理的职权权、职责责的划分分。1董事事会的职职责董事会的的职责：决定公司司的经营营计划和和投资方方案决定公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案决定公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案决定注册册资金的的增减方方案决定公司司合并、分分立、解解散的方方案讨论总裁裁或副职职的聘任任或解聘聘审查公司司的一些些重要的的法规、政政策、管管理制度度董事会是是公司的的最高权权力机构构，一般般制定公公司的长长远发展展目标、方方针以及及政策等等方向性性问题。决定公司司的经营营计划和和投资方方案。例例如公司司经营什什么产品品，企业业发展战战略，年年度经营营计划，或或者新项项目投资资这这些经营营计划、投投资方

44、案案都要经经过董事事会审查查。决定公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案。决定公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案。决定公司司增加或或减少注注册资本本的方案案以及发发行集团团公司债债务的方方案。决定公司司合并、分分立、解解散的方方案。董事会还还要讨论论聘任或或者解聘聘公司的的总裁或或者总经经理，或或者根据据总裁提提名决定定聘任或或者是解解聘公司司的副总总或者总总监。这这一点可可以根据据每家公公司情况况，总经经理或者者总裁的的聘任或或者解聘聘肯定要要通过董董事会，但但是副总总等的聘聘任，有有些公司司可能不不一定通通过董事事会，由由总裁或或者总经经理任免免或者由由总经理理提名，最最后董事

45、事会决定定聘任或或者解聘聘。审查公司司的一些些重要的的法规、政政策、管管理制度度。例如如公司发发展战略略规划、薪薪酬制度度改变要要讨论，员员工请假假这些小小事就不不讨论了了。2监事事会的职职责监事会的的职责检查集集团公司司的债务务。对董事事、总裁裁执行公公司职务务时违反反纪律、法法规或者者公司章章程的行行为进行行监督。当董事事和总裁裁的行为为损害公公司利益益时，要要求董事事和总裁裁予以纠纠正。提议召召开临时时股东大大会。公司章章程规定定的其他他职权。在董事事会认为为必要时时列席公公司董事事会。3公司司总经理理的责任任、权限限公司总经经理的责责任、权权限主持公公司的生生产经营营工作。审批公公司的

46、年年度经营营计划和和投资计计划。审批公公司组织织机构的的设置。审批公公司的各各项规章章制度。聘用公公司的副副总和总总监。公司章章程授予予的其他他职权。不是董董事的总总经理可可以列席席董事会会。对资金金使用和和设备购购置有处处置权【自检】请做以下下的连线线题，确确定各级级管理人人员的职职责（可可一对多多选择）：1董事事会审批公公司的各各项规章章制度提议议召开临临时股东东大会2监事事会决定公公司的经经营计划划和投资资方案审批批公司的的各项规规章制度度决定定公司合合并、分分立、解解散的方方案3总经经理检查集集团公司司的债务务3.4 董事会、监监事会的的组成和和议事规规则1董事事会组成成和议事事规则董

47、事会组组成和议议事规则则要作为为法规规规定下来来。按照照公司司法规规定，董董事会成成员不得得少于33人，董董事长由由全体董董事选举举产生，董董事长是是公司法法定代表表人。议议事规则则里要规规定，董董事会讨讨论问题题用什么么表决方方式，通通常是一一人一票票，超过过半数。但但是，不不同公司司可能有有不同规规定，例例如必须须超过22/3，或或者成员员出席不不得少于于多少人人，否则则不能开开会。董董事会要要有人记记录，开开会以后后，要发发布董事事会会议议纪要，并并作为公公司的文文件，发发给公司司经营层层或者各各业务部部门。2确定定公司监监事会组组成和议议事规则则公司监事事会的组组成和议议事规则则也要有

48、有一个文文件。按照公司司法规定定监事会会是企业业必备的的监督机机构，通通常成员员不得少少于3人人，一般般包括股股东代表表和员工工代表两两类。监事会主主席由监监事会选选举产生生。监事事会规定定凡是公公司的董董事，或或者经营营层的经经理，或或者财务务主管不不能兼任任监事成成员。股股东可以以指派代代表，一一般的监监事会一一定要有有一位员员工代表表，以示示公正。监事会开开会有记记录，最最后要表表决，并并发纪要要。一般监事事会每年年至少开开两次会会，年中中一次，年年末一次次。如果果遇到重重大问题题，可以以临时开开会。监事会成成员必要要时可以以列席董董事会，例例如讨论论监督问问题，或或者讨论论对重要经经营

49、人员员的处理理。通常常董事会会与监事事会的开开会时间间吻合，因因为监事事会要列列席董事事会，监监事会主主席要向向董事汇汇报工作作。总经理、独独立董事事的设置置和任用用程序1总经经理的任任职程序序总经理通通常是董董事会任任命的。如如果本身身就是董董事，就就要由董董事会推推举。如如果是外外聘职业业经理人人，那么么由公司司原有的的总经理理或者公公司的人人力资源源部在社社会上招招聘，经经过面试试，特别别是通过过董事长长的面试试，最后后由董事事会讨论论，下文文任命。2独立立董事的的设置和和任用独立董事事的设置置和任用用的目的的是确保保决策的的科学性性、客观观性、独独立性。中中国证监监会发布布法令，上上市

50、公司司必须设设立独立立董事，人人数不得得少于董董事数的的1/33。公司独立立董事的的设置和和任用的的目的是是确保决决策的科科学性、客客观性、独独立性。220011年中国国证监会会发布法法令，上上市公司司必须设设立独立立董事，人人数不得得少于董董事人数数的13。这这是对上上市公司司监管的的重大决决策，也也防止公公司决策策出现错错误。内内部董事事可能有有的是股股东，公公司有他他的资产产。独立立董事叫叫做外部部董事，外外部董事事没有经经济上的的关系，严严格说独独立董事事不拿企企业工资资。讨论论问题时时，就更更客观，保保证决策策的正确确性、科科学性、客客观性、独独立性。公司独立立董事应应聘请社社会上的

51、的管理顾顾问、法法律顾问问、财务务顾问担担任。通通常，独独立董事事是专家家。目前前有一种种倾向，就就是聘请请有名的的专家。独独立董事事要真正正发挥作作用，一一定要认认真参加加董事会会，而且且平时还还要对公公司的情情况进行行调研。应应该聘请请一些有有时间、有有实际经经验、有有工作能能力的管管理顾问问师、律律师或者者会计师师参加。中中国企业业有一种种特点就就是“一一阵风”，一一些有名名的经济济学家挂挂十几个个公司的的独立董董事，而而他本人人根本就就无法去去公司参参加会议议，那样样就失去去作用了了。公司独立立董事的的工作制制度。独独立董事事不每天天上班，要要把一些些文件资资料发给给他看，每每次开会会

52、以前应应该通知知他。例例如提前前一周通通知，这这样他有有时间对对公司的的一些文文件、资资料进行行研究，才才能在董董事会上上发言，提提出建议议。独立董事事的待遇遇问题。国国际惯例例是为了了保持独独立董事事的独立立性，独独立董事事不拿企企业的工工资，但但是企业业发给他他“车马马费”。实实际上这这种费用用很高，大大概相当当于工资资。【本讲小小结】企业的法法人治理理结构是是企业组组织结构构设计中中的大问问题。真真正完善善的法人人治理结结构是企企业所有有权和经经营权的的分离。只只有建立立现代企企业法人人治理结结构，才才能确保保股东方方（投资资者）的的合法权权益，使使决策更更加科学学，维护护公司正正常的管

53、管理秩序序。第4讲 公司的内内部治理理【本讲重重点】 为什么要要建立公公司内部部的治理理结构 什么是公公司治理理结构 公司的决决策制度度 公司的决决策程序序 公司的内内部控制制制度 公司的财财务监督督制度不使用的的权力会会悄悄地地毫无察察觉地溜溜到另一一个人的的手里。康拉拉德海海登（11901119975年年），作作家4.1 为什么要要建立公公司内部部的治理理结构建立公司司内部治治理结构构的意义义：l 切实保障障投资者者利益l 保证所有有员工或或者当事事人的利利益l 健全公司司内部监监督制约约机制1切实实保障投投资者利利益公司是股股东投资资的，如如果是上上市公司司，还有有广大股股民的投投资。为

54、为了切实实保证股股东的利利益不受受侵犯，要要建立内内部的监监督、控控制、制制约、约约束机制制，叫做做公司内内部的治治理结构构。2保证证所有员员工或者者当事人人的利益益公司经营营好，待待遇能够够保障，每每年涨工工资。公公司治理理不好，出出现了问问题，资资金流失失，可能能连工资资都发不不出来。因因此，依依靠公司司的科学学合理的的治理结结构来经经营公司司不仅保保障股东东方的利利益，而而且保障障所有企企业当事事人的利利益。3健全全公司内内部监督督制约机机制公司内部部治理结结构包括括完善的的监督制制约机制制，可以以有效的的防止公公司的各各种计划划制定、执执行、产产品质量量、成本本以及日日常经营营管理中中

55、出现的的各种问问题，极极大的减减少公司司的损失失。因此此无论是是民营还还是国有有企业，都都应该建建立一套套完善的的内部治治理结构构。【案例】于志安事事件于志安是是一家大大型国企企“武武汉长江江动力集集团公司司”的董董事长兼兼经理，这这个人应应该说也也是一个个企业家家，他调调到这家家企业时时，企业业是一家家亏损小小企业。经经过几年年的发展展，企业业成为一一家大型型企业集集团。任任期100年之内内，利税税增长了了将近1100倍倍，但是是这个人人以一些些假象迷迷惑员工工，例如如3次分分房他都都让房子子，把房房子让给给员工来来住。武武汉的天天气非常常热，夏夏天他坐坐一辆前前苏联产产的“伏伏尔加”。因因

56、为这辆辆车的产产地气候候很凉，不不需要安安装冷空空调，武武汉很热热，他坐坐这辆没没有冷空空调的汽汽车，给给人非常常俭朴、踏踏实的印印象。实实际上他他在任职职过程中中把公司司大量的的资产秘秘密地转转移到菲菲律宾。这家公司司从来不不开董事事会、职职代会。因因为他的的威望很很高，所所有事情情他一个个人说了了算，最最终酿成成恶果：19995年月，他他叛逃到到了菲律律宾，组组建了私私人公司司。4.2 什么是公公司治理理结构1公司司治理结结构的概概念公司治理理结构：著名经济济学家吴吴敬琏说说：“所所谓的公公司治理理结构，就就是由公公司资产产的所有有者、董董事会、高高级管理理人员三三个方面面组成一一种制衡衡

57、关系”。股东是企企业资产产的所有有者。董董事会代代表公司司最高权权力机构构。总经经理、总总裁、副副总或者者总监是是公司的的高级管管理人员员。他们们之间应应该形成成相互制制衡、监监督、制制约一种种机制。吴敬琏教授把这种制衡关系叫做公司治理结构。股东是资产的所有者但不一定是经营者，股东会推选出董事组成董事会，是企业的最高权力机构。董事会是决策机构，不做具体经营，而是聘用职业经理人进行具体操作。图11监督制制约机制制示意图图2公司司内部监监督治理理模式股东大会会是公司司最高权权力机构构，一般般开会次次数很少少，它不不是常设设机构，不不在公司司办公。股东大会会下属一一个大的的机构是是公司的的董事会会，

58、董事事会分内内部董事事和外部部董事。内内部董事事可能是是股东，也也可能是是股东代代表、股股东委托托人。外外部董事事是从外外部聘请请的专家家和顾问问。监事会里里有两类类人：一一类是股股东委派派的监事事人，另另一类是是员工委委派的监监事人。他他们之间间有相互互制衡的的关系。经理班子子就是经经营班子子，经营营班子里里分董事事经理和和非董事事经理。有有的经理理可能是是董事会会成员，有有一些则则不是董董事。他他们之间间也有相相互制衡衡的关系系。董事会与与监事会会在股东东大会之之下，有有一种相相互制衡衡的关系系。董事事会、监监事会和和经理班班子也有有一种制制衡关系系。【自检】请图示你你所在公公司的内内部治

59、理理模式。4.3 公司的决决策制度度1公司司的决策策监督公司的决决策监督督内容： 监督公司司高层干干部的使使用任命命 监督公司司管理机机构的设设置 监督公司司的战略略发展规规划、经经营计划划 监督公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案 监督公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案 监督公司司增加或或者减少少注册资资本的重重大问题题 监督重大大项目的的投资决决策 监督购买买大型生生产线或或者固定定资产 监督下属属子公司司的设立立、合并并、分解解、解散散、破产产、清算算等重大大问题 监督公司司高层干干部的使使用任命命。为了了避免某某个经理理人员道道德品质质不好，或或者一些些其他因因素会造造成

60、公司司重大经经济损失失。因此此，有必必要监督督公司高高层干部部的使用用使命。 监督公司司管理机机构的设设置。例例如财务务部和审审计部不不能合一一，因为为执行和和监督需需要分设设，这是是组织结结构设计计的原则则。 监督公司司的重要要规章制制度。经经营层所所制定的的一些重重要运行行规则、规规章制度度是否合合理，有有没有弊弊病，要要进行监监督。 监督公司司的战略略发展规规划、经经营计划划。监督督战略方方向制定定得是否否正确，因因为可能能由于发发展战略略制定错错误，造造成公司司经营失失败或者者破产。年年度经营营计划制制定得是是否合理理，与企企业发展展战略是是不是吻吻合，这这些都要要监督。 监督公司司的

61、年度度财务预预算方案案、决算算方案。 监督公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案。例例如公司司20003年亏亏损，是是不是人人为亏损损，是不不是某些些人的经经营问题题造成的的，还是是某些人人把资金金偷偷划划出，或或者其他他一些原原因造成成的，这这些都要要监督。 监督公司司增加或或者减少少注册资资本的重重大问题题。 监督重大大项目的的投资决决策。项项目投资资是否合合理，要要经过董董事会的的讨论以以及专家家来论证证，最后后才能决决定是否否进行投投资。 监督购买买大型生生产线或或者固定定资产。监监督是否否有吃回回扣或者者与供应应商合伙伙作弊行行为，询询价要货货比三家家，最后后决策买买哪一家家的设

62、备备，因为为这是一一大笔投投资。 监督下属属子公司司的设立立、合并并、分解解、解散散、破产产、清算算等重大大问题。2公司司的决策策权限公司的决决策权限限包括：l 人事任免免权l 投资决策策权l 资金使用用权l 价格制定定权人事任免免权。董董事会决决定公司司总裁、各各总监的的任免；总裁决决定公司司各职能能部门、各各业务单单位、各各子公司司（工厂厂）经理理（厂长长）的任任免。公公司的总总裁、副副总或者者总监，一一定要董董事会来来决定。投资决策策权。总总裁有权权决定投投资额在在某一数数目以下下的项目目投资，超超过此额额度应报报董事会会讨论，由由董事长长决定。资金使用用权。总总裁有权权决定采采购额度度在某一一数目以以下的固固定资产产购买，超超过此额额度以上上的固定定资产购购买应报报董事会会讨论，最最后由董董事长决决定是否否购买。价格制定定权。公公司应设设立“价价格决策策委员会会”对重重要采购购价格和