企业绩效管理系统的建立

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1、绩效管理理操作手手册 人力资资源部二零零二二年八月月目 录录第一部分分：绩效效管理综综述一、 绩效管理理二、 绩效管理理过程三、 绩效管理理适用对对象四、 绩效指标标的主要要形式与与内容五、 建立绩效效管理系系统的条条件第二部分分：关键键绩效指指标体系系建立一、 关键绩效效指标含含义二、 关键绩效效指标设设计基本本方法三、 关键绩效效指标体体系建立立流程四、 在实际工工作中的的应用第三部分分：工作作目标设设定一、 工作目标标设定的的含义二、 工作目标标的设计计第四部分分：绩效效计划一、 绩效计划划的含义义二、 经营业绩绩计划的的制定三、 员工绩效效计划的的制定第五部分分：绩效效辅导一、 工作中

2、的的辅导二、 中期回顾顾第六部分分：绩效效评估与与绩效应应用一、 绩效评估估二、 绩效结果果应用三、 绩效计划划修订第一部分分 绩效效管理综综述一、 绩效管理理绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕职职位的应应付责任任所达到到的阶段段性结果果以及在在达到过过程中的的行为表表现。所谓绩效效管理是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就就

3、目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管理理所涵盖盖的内容容很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先

4、是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所所采用的的手段为为循环：图1：绩绩效管理理的循环环绩效管理理的侧重重点体现现在以下下几个方方面： 计划式而而非判断断式着重于过过程而非非评价寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处体现在结结果与行行为两个个方面而而非人力力资源的的程序是推动性性的而非非威胁性性 绩效管理理根本目目的在于于绩效的的改进改进与提提高绩效效水平绩效改进进的目标标列

5、入下下期绩效效计划中中绩效改进进需管理理者与员员工双方方的共同同努力绩效改进进的关键键是提高高员工的的能力与与素质绩效管理理循环的的过程是是绩效改改进的过过程绩效管理理过程也也是员工工能力与与素质开开发的过过程二、 绩效管理理过程在上述的的绩效管管理各环环节过程程中包括括四个方方面：计计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一）绩绩效管理理中的计计划1 制定绩效效目标计计划及衡衡量标准准绩效目标标分为两两种（1） 结果目标标：指做做什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行为目标标：指怎怎样做确定一个个明智的的

6、目标就就是既要要确定要要实现什什么结果果又要确确定怎样样去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。明智的目目标（）原原则是指指：S：具体体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标）M：可衡衡量的（量量化的）A：可达达到的（可可以实现现的）R：相关关的（与与公司、部部门目标标的一致致性）T：以时时间为基基础的（阶阶段时间间内）2 对目标计计划的讨讨论在确定目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目

7、标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3 确定目标标计划的的结果通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩绩效管理理中的辅辅导在确定了了阶段性性的目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程（2） 非正式：指通过过各种非非正式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。对员工实

8、实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于员工工的参与与，要求求员工能能够：（1） 描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩）（2） 对自己实实现的目目标进行行评估有效的辅辅导应该该是：（1） 随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通

9、通是连续续的；（2） 不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（3） 明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（4） 激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从员工获获得反馈馈并直接接参与；（6） 针对结果果目标和和行为目目标。（三）绩绩效管理理中的评评价在阶段性性工作结结束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。

10、通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价过过程中需需要管理理者的具具备较好好的交流流技能：如提问问、倾听听、反馈馈和激励励等。一般绩效效评价的的内容和和程序包包括以下下几个方方面：（1） 量度：量量度原则则

11、与方法法（2） 评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源（3） 反馈：反反馈的形形式和方方法（4） 信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。（四）以以考核为为基础的的个人回回报个人绩效效回报形形式包括括：工资资、奖金金、股权权、福利利、机会会、职权权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的（员员工的业

12、业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效管理理适用对对象1、按管管理层级级划分绩效管理理系统的的特点之之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负有有决策责责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的

13、特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。 普通员员工的特特点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生生产经营营直接管管理是指指直接参参与生产产经营活活动，作作出的决决策对企企

14、业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的不同而而有所区区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下：中基层部部门主管管：绩效效考核目目标

15、=绩绩效目标标+衡量量指标+改进点点一般性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作计划划+衡量量指标+改进点点事务性工工作人员员：绩效效考核目目标=应应负责任任+例外外工作+衡量指指标例行性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+准确性性应急性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+高压线线2、按工工作特征征划分对每一岗岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。对某一特特定岗位位技能、工工作

16、经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性质质的不同同，工作作特征的的差异就就结果决决定了绩绩效考核核的内容容和方法法的差异异。对流水生生产线上上的工作作其程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高

17、级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户满意意度等指指标。基层操作作员工：标准比比较法中层管理理人员：目标管管理法高层管理理人员：非结构构化法四、 绩效指标标的主要要形式与与内容（一） 关键绩效效指标()即用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现现的具体体量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最

18、直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二）工工作目标标与过程程设定即由上

19、级级领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期结束时时由上级级领导根根据期初初所定目目标是否否实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。（三）与与工作目目标的关关系与工作目目标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。1 共同点在在于:都是依据据目标职职位的工工作职责责和工作作性质而而设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果

20、，而而非全部部工作。2 不同点在在于：可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设

21、定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立绩绩效管理理系统的的条件建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企

22、业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件界定职位位工作职职责设定关键键绩效指指标设定工作作目标分配权重重指标检验验主要目的的理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果结合企业业战略重重点,设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标根据工作作内容与与职责,设定工工作目标标,考核核难以量量化的关关键工作作领域,作为关关键绩效效指标的的补充根据各关关键绩效效指标及及工作目目标的战战略重要要性,以以及员工工对结果果的影响响力大小小确定权权重检查目标标分解情情况的延延续性、一一致性、支支持性所需信息息组织结构构图、部部门职责责、业务

23、务流程、工工作内容容企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与者高层规划划，人力力资源部部组织上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与人力资源源部组织织进行从上表中中不难看看出，组组织结构构、部门门设置、业业务流程程、职位位工作职职责的确确定是制制定绩效效计划的的基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分 关关键绩效效指标体体系建

24、立立一、关键键绩效指指标（）基基本概念念（关键绩绩效指标标）是的的英文简简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效效指标是是用于衡衡量工作作人员工工作绩效效表现的的量化指指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来自于对对公司战战略目标标的分解解这首先意意味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最

25、终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指指导性的的、概括括性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效

26、效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层层含义在在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成

27、的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） 是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四） 是组织上上下认

28、同同的不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。所具备的的特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为

29、关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看看有助于于：（1） 根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩指标（2） 监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） 输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以：（1） 把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来；（2

30、） 对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。二、关键键绩效指指标（）设设计的基基本方法法 目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤：（1） 确定个人人/部门门业务重重点。确确定那些些因素与与公司业业务相互互影响；（2） 确定业务务标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的

31、策策略手段段。（3） 确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司司级的逐逐步分解解到部门门，进而而分解到到部门，再再由部门门分解到到各个职职位，依依次采用用层层分分解，互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键业绩绩指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的体现现出来，这这个体现现了员工工对部门门/公司司贡献的的大小。三、 指标体系系建立流流程指标的提提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正

32、正” 一句句话概括括。但在在具体的的操作过过程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向战略略目标分分解、横横向结合合业务流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。图2：指指标提取取总示意意图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1 企业高层层确

33、立公公司的总总体战略略目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2 由企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3 将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程（二）确确定各支支持性业业务流程程目标 在在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目

34、标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细分解内内容。表2：确确认流程程目标示示例流程总目目标:低成本快快速满足足客户对对产品质质量和服服务要求求。组织目标标要求(客户满满意度高高)产品性能能指标合合格品服务质量量满意率率工艺质量量合格率率准时齐套套发货率率产品设计计质量工程服务务质量生产成本本产品交付付质量客户要求求质量产品设计计好安装能力力强质量管理理发货准确确价格低引进成熟熟技术服务好提供安装装服务交货周期期短生产周期期短发货及时时（三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从

35、而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流程：新新产品开开发各职能所所承担的的流程中中的角色色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概概念选择择市场论证证销售数据据收集可行性研研究技术力量量评估产品概念念测试市场测试试技术测试试产品建议议开发费用预算算组织预研研（四）部部门级指指标的提提取 在在本环节节中要将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的指标。表4：部部门级指指标提取取示例关键绩效效指标（）维度指标测量主体

36、体测量对象象测量结果果绩效变量量维度时间效率管理理部新产品（开开发）上市时间间新产品上上市时间间成本投资部门门生产过程程成本降低低生产成本本率质量顾客管理理部产品与服服务满足程度度客户满意意率数量能力管理理部销售过程程收入总额额销售收入入（五）目目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根据部门门、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表5：进进一步分分解到职职位示例例流程：新新产品开开发流程程市场部部部门职责责部门内职职位职责责职位一职位二流程步骤骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户户问题，确确认客户户需求发现商业业机会市场分析析与客户户

37、调研，制制定市场场策略市场占有有率市场与客客户研究究成果市场占有有率增长长率制定出市市场策略略，指导导市场运运作市场占有有率增长长率销售预测测准确率率销售预测测准确率率销售预测测准确率率市场开拓拓投入率率减低率率客户接受受成功率率提高率率销售毛利利率增长长率公司市场场领先周周期领先对手手提前期期销售收入入月度增增长幅度度四、在实实际工作作中的应应用在体系的的建立过过程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起体系系并不是是我们工工作目标标的全部部，更重重要的是是在的建建立过程程，各部部门、各各职位对对其关键键业绩指指标通过过沟通讨讨论，达达成共识识，运用用绩效管

38、管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。在实际工工作过程程中如何何应用来来改进我我们的工工作，避避免产生生建立与与应用脱脱节现象象？（一） 是关键业业绩指标标，不是是目标，但但可以借借此确定定目标：1是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是是衡量目目标实现现的程度度。2公司司阶段性性目标或或工作中中的重点

39、点不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性业业绩的衡衡量上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。3涉及及到职位位的员工工业绩指指标不一一定是从从部门直直接分解解得到的的，越到到基层部部门就越越难与职职位直接接相联，但但是应对对部门关关键业绩绩指标有有贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。4 一旦各部部门或职职位的明明确后，相相应的工工作重点点即阶段段性关键键的业绩绩贡献也也就能够够明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目

40、标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。5 部门管理理者给下下属制定定目标的的依据来来自部门门的，部部门的来来自公司司的。这这样保证证每个职职位都朝朝公司要要求的总总体目标标发展。（二） 绩效考核核与绩效效改进绩效考核核是绩效效管理循循环的一一个环节节，是基基础性依依据：1 绩效考核核是绩效效管理循循环中的的一个环环节，绩绩效考核核要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。2 绩效管理理最重要要的是让让员工明明白公司司对他

41、的的要求是是什么，他他将如何何开展工工作和改改进工作作；主管管也要清清楚公司司对他的的要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的是是什么，同同时主管管要了解解员工的的素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。（三） 通过的讨讨论，通通过沟通通，明确确部门目目标与员员工目标标的一致致性经理在工工作过程程中与下下属不断断沟通、不不断辅导导与帮助助下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。（四） 评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，是基基础性依依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据（五） 定量的可可以通过

42、过数据来来体现，定定性的则则需通过过对事实实的描述述来体现现阶段性绩绩效改进进考核的的过程（以以一个季季度为例例，已经经确定）：1 季度初，部部门经理理根据公公司的目目标围绕绕本部门门的制定定工作目目标计划划，目标标应该是是的（具具体的、可可以量化化的、可可以实现现的、与与公司的的目标是是一致的的、阶段段性的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。2 根据本部部门的目目标计划划和职位位的，将将目标分分解落实实到具体体责任人人人，经经理与目目标执行行的责任任人进行行沟通，在在目标上上达成共共识。3 目标执行行的责任任人在计计划执行行的过程程中

43、，部部门经理理与执行行责任人人进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以以便朝着着正确的的目标发发展，同同时经理理也很清清楚员工工的工作作数据或或事实依依据，便便于工作作过程的的辅导。4 在季度工工作总结结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员员工就其其业绩衡衡量的指指标/要要素进行行总结。这这样部门门明确所所关注要要达成的的目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部部门工作作的焦

44、点点也就聚聚焦起来来了。5 在进行绩绩效改进进考核时时，部门门经理与与每个员员工围绕绕职位的的业绩衡衡量指标标/要素素以及实实际完成成的情况况进行充充分的面面对面的的沟通。根根据过程程中经理理所掌握握的工作作数据或或事实依依据，指指出员工工在达成成目标及及工作过过程中需需要进一一步改进进的地方方，同时时在沟通通中形成成员工下下一阶段段的工作作目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同同时在工工作方式式、方法法、业绩绩等方面面的改进进，也有有利于员员工素质质、能力力的提高高。6 一般来说说，对部部门经理理的绩效效改进考考核主要要围绕

45、结结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六） 考核不是是目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才是考考核的真真正目的的绩效管理理及绩效效改进是是遵循循循环来进进行的，通通过不断断改进、提提高工作作质量和和工作结结果。第三部分分 工工作目标标设定一、工作作目标设设定的含含义工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能

46、能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于：1 提供了绩绩效管理理的客观观基础和和全面衡衡量标准准，以弥弥补仅用用完全量量化的关关键绩效效指标所所不能反反映的方方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。2 关键绩效效指标与与工作目目标相互互结合，使使上级领领导对公公司价值值关键驱驱动活动动有更加加清晰全全面的了了解。3 各层各类类人员都都能对本本职位职职责与工工作重点点有更加加明确的的认识。组织中的的每位基基层员工工对完成成整体绩绩效指标标起着坚坚实的基基础作用用。然而而每位员员工由于于更多地地承担整整体程序序中的一一部分过过程，这这种对过过程的努努力很

47、难难用量化化指标来来衡量。在在这种情情形下，工工作目标标设定的的价值在在于：1 确保这些些基层员员工同样样能确立立下一绩绩效年度度的绩效效计划以以明确组组织对自自己的绩绩效期望望以及自自己下一一年度的的努力方方向。2 对那些无无法用量量化结果果来衡量量的工作作过程设设定衡量量使绩效效表现的的差异得得到区分分。3 使所有员员工的努努力方向向与组织织的整体体绩效目目标相一一致。二、 工作目标标的设计计（一） 工作目标标设计原原则1 明确具体体：有明明确具体体的结果果或成果果。2 可以衡量量的：衡衡量可以以包括质质量、数数量、时时间性或或成本等等，或能能够通过过定性的的等级划划分进行行转化。3 相互

48、认可可：上级级和下属属认可所所设定目目标。4 可实现性性：既有有挑战性性又是可可实现的的。5 与企业经经营目标标密切相相关：所所设定的的目标必必须是与与企业紧紧密相关关的。（二） 工作目标标设计需需具备的的技能及及背景知知识1 职位分析析能力：职位分分析是一一种对目目标职位位所从事事的活动动、主要要目的及及与其他他职位间间的相关关性进行行分析的的能力。2 背景知识识：职位位分析的的结果是是对职位位所从事事的主要要活动的的了解。这这种了解解成了工工作目标标设定的的一种背背景知识识。同时时，由于于职位分分析还包包括了该该目标职职位与其其他职位位间的相相关性分分析，其其结果是是了解了了目标职职位的下

49、下道工序序或客户户对该职职位的所所应有产产出的期期望， 这种客客户期望望的了解解成了设设定工作作目标的的背景知知识。3 工作职责责描述能能力：职职位分析析的结果果是了解解目标职职位所从从事的各各项工作作活动。 将这些些工作活活动归纳纳合并成成关键的的职位职职责并加加以描述述是设定定工作目目标所需需具备的的能力。4 设定有效效衡量的的能力：对每一一关键的的职位职职责制定定出能够够区分绩绩效差异异的衡量量， 这这是整个个目标设设定的关关键能力力。（三） 设定工作作目标应应考虑的的问题1 与关键绩绩效指标标的设计计应遵循循同样的的原则，但但侧重不不易量化化衡量的的领域。2 职能部门门人员的的工作目目

50、标是作作为关键键绩效指指标的补补充。基基层员工工的工作作目标是是全年的的绩效计计划。3 只选择对对公司价价值有贡贡献的关关键工作作区域，而而非所有有工作内内容。4 选择的工工作目标标不宜过过多，一一般不超超过5个个。5 不同的工工作目标标应针对对不同工工作方面面，不应应重复。（四） 工作目标标完成效效果评价价级别的的分类工作目标标完成效效果评价价，不同同于关键键绩效指指标的考考核，它它不是根根据现成成的生产产经营统统计数据据得出确确切的绩绩效结果果，其完完成效果果是以上上级对下下级的评评级实现现的。评评估级别别是用来来衡量被被评估人人工作表表现的，是是根据被被考核对对象在每每项关键键工作目目标

51、上的的完成情情况，对对其工作作绩效确确定相应应级别档档次，主主要可以以分为三三级（也也可以根根据不同同目标特特点以及及可以区区分的程程度可以以进行进进一步细细分为五五级甚至至更多）： 第一级为为未达到到预期：员工职职责范围围内关键键工作中中，数项项或多数数未达到到基本目目标；关关键工作作表现低低于合格格水平，妨妨碍了上上级单位位整体业业务和本本单位整整体业务务目标的的实现；未表现现出任职职职位应应有的个个人素质质及能力力。 第二级为为达到预预期：员员工在职职责范围围内，大大部分关关键工作作达到了了基本目目标；在在少数领领域的表表现达到到了挑战战目标；为上级级单位整整体业务务和本单单位工作作目标

52、做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、合合格的个个人素质质与能力力。 第三级为为超出预预期：员员工在职职责范围围内许多多关键工工作中，实实际表现现达到挑挑战目标标；成功功完成了了额外的的工作，并并为上级级单位的的整体业业务目标标和本单单位工作作目标的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期基本本目标要要求的个个人素质质及能力力。例如：（1）工工作效率率：工作作的时效效性等级一：完成任任务所需需的时间间远低于于规定时时间，工工作的结结果总是是与预期期的结果果一致；等级二：总能在在规定的的时限内内完成工工作，能能够达到到预期的的结果；等级三：尚能在在规定的的时限内内完成工工作；等级四：经常需需要上

53、级级的催促促才能按按时完成成工作；等级五：一贯拖拖延工作作期限，即即便在上上级的催催促下也也不能按按时完成成工作。（2）熟熟练程度度：指具具备完成成任务所所要求的的认知能能力、身身体的敏敏捷与协协调性、注注意力、言语理解等能力的程度。等级一：有非常常强的实实际操作作水平，对对本职工工作能够够驾轻就就熟；等级二：有较强强的动手手能力，顺顺利地完完成本职职工作；等级三：具备一一般性水水平，能能完成任任务；等级四：工作时时不得要要领，反反应较为为迟钝；等级五：素质较较差，无无法胜任任工作要要求。（五）工工作目标标设定的的设计流流程1了解解公司发发展战略略及年度度绩效计计划，决决定本部部门的工工作使命

54、命。可以以提出以以下问题题来帮助助分析本本部门的的工作使使命：- 本部门在在组织中中及价值值驱动流流程中处处于何位位置- 部门的主主要经营营活动及及产出是是什么- 通过该部部门的工工作实现现了组织织的哪些些战略目目标- 工作成果果的优劣劣如何影影响组织织的整体体效益- 在关键管管理流程程中与其其他部门门的合作作及相关关性如何何2 进行职位位分析，列列出主要要工作活活动内容容，通过过调查研研究，思思考回答答下面几几方面的的问题，最最后列出出员工所所要从事事的主要要工作活活动内容容。- 本职位在在组织中中或工作作流中的的关键作作用是什什么- 应从事哪哪些工作作活动来来帮助实实现其在在组织中中的作用

55、用或上一一级的绩绩效目标标或下道道工序或或客户（内内，外部部）期望望- 目前该职职位的工工作结果果是如何何衡量的的- 分析客户户（内，外外部）对对该职位位的主要要期望- 除了常规规要完成成的工作作活动内内容以外外还要完完成哪些些特殊项项目来帮帮助实现现上一级级绩效目目标及改改进本职职位工作作流程3 归纳合并并工作活活动内容容，写出出工作职职责描述述，根据据主要工工作职责责，确定定主要的的工作目目标。4 确定每项项工作目目标的权权重，即即根据每每项工作作目标的的重要性性来决定定每项衡衡量所占占的权重重。5 检查所设设定的目目标与原原理的一一致性及及内部一一致性，即即检查所所设的目目标是否否明确具

56、具体的，可可衡量的的，所设设的衡量量是否是是共同认认可的，所所设的目目标是否否既有挑挑战性又又是可实实现的，所所衡量的的区域是是否与企企业目标标密切相相关。最最后检查查所设的的工作目目标与其其他职位位的工作作目标的的关联性性及一致致性，使使该职位位目标与与其他职职位目标标间保持持一致性性及相互互支持性性。（六）工工作目标标标设定定过程中中的职责责分配1公司司决策层层负责决决定公司司的发展展战略及及年度生生产绩效效计划，审审核批准准各职能能部门的的工作职职责；参参与制定定并审批批工作目目标的设设定及衡衡量标准准；审核核批准考考核方法法。2 各部门根根据各自自工作职职责，按按职位进进行分解解，确定

57、定每个职职位的关关键职责责及关键键结果区区域，对对工作目目标设定定提出建建议。3公司司人力资资源部负负责牵头头组织各各级员工工进行工工作目标标的设计计和选择择，收集集汇总工工作目标标设定及及草拟考考核方法法并存档档。（七）设设定工作作目标的的沟通方方式1上级级部门目目标沟通通：让员员工了解解上级部部门绩效效指标或或目标2培训训：组织织一次培培训，将将目标设设定的方方法及原原理告诉诉员工。3员工工自定目目标：当当员工基基本掌握握设计目目标的方方法后让让其自行行制定目目标4经理理和员工工讨论目目标：- 首先强调调员工自自己参与与工作目目标设定定的重要要性，告告诉员工工最终要要争取达达到或超超越工作

58、作目标的的是员工工本人。- 介绍一下下需讨论论的两大大内容。绩绩效目标标与能力力选择，帮帮助员工工理解这这两步骤骤强调了了“要干什什么”和“怎么干干”的联系系。在向向下一步步进展前前，先询询问一下下员工是是否有什什么要在在此会议议中讨论论的内容容以表达达你对员员工意见见的兴趣趣- 逐条讨论论每项目目标，引引导员工工自己列列出所有有重要的的绩效区区域及可可衡量的的目标并并获得员员工的承承诺。- 双方共同同讨论每每项列出出的目标标与完成成上级部部门目标标和公司司整体目目标，这这样能帮帮助员工工认识到到自己工工作对公公司间的的联系来来加强会会后他/她对目目标的投投入。- 表示对员员工达到到那些具具有

59、挑战战的目标标的信心心，以建建立员工工对完成成挑战性性目标的的信心及及承诺。- 征求员工工的意见见，在整整个讨论论过程中中，自始始至终征征求员工工的看法法，寻求求对完- 工对完成成目标的的担忧，并并确认员员工是否否已清楚楚了解目目标。共共同讨论论并认可可完成目目标所需需的资源源及协助助。员工工对完成成自己工工作所需需的资源源和协助助会有较较清晰的的了解。- 讨论如何何跟踪每每次目标标及下次次回顾的的时间。- 确认最后后的目标标。- 让员工重重新整理理一下双双方讨论论后的目目标，这这是再次次确认员员工是否否已清楚楚理解目目标的机机会，同同时让员员工认识识到这是是员工本本人的职职责。重申您对对员工

60、达达到目标标的信心心，结束束讨论。第四部分分 绩绩效计划划绩效计划划是绩效效管理体体系的第第一个关关键步骤骤，也是是实施绩绩效管理理系统的的主要平平台和关关键手段段，通过过它可以以在公司司内建立立起一种种科学合合理的管管理机制制，能有有机地将将股东的的利益和和员工的的个人利利益整合合在一起起，其价价值已经经被国内内外众多多公司所所认同和和接受。进行绩效效计划的的过程是是各级经经理和员员工进行行充分沟沟通、确确定绩效效计划、并并填写绩绩效计划划及评估估表格的的过程，因因此，本本部分结结合绩效效计划及及评估表表格阐述述绩效计计划的概概念，方方法及流流程。一、绩效效计划的的含义绩效计划划是被评评估者

61、和和评估者者双方对对员工应应该实现现的工作作绩效进进行沟通通的过程程，并将将沟通的的结果落落实为订订立正式式书面协协议即绩绩效计划划和评估估表，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。绩效效计划的的设计从从公司最最高层开开始，将将绩效目目标层层层分解到到各级子子公司及及部门，最最终落实实到个人人。对于于各子公公司而言言，这个个步骤即即为经营营业绩计计划过程程，而对对于员工工而言，则则为绩效效计划过过程。因此，绩绩效计划划作为绩绩效管理理的一种种有力工工具，它它体现了了上下级级之间承承诺的绩绩效指标标的严肃肃性，使使决策层层能够把把精力集集中在对对公司价价值最关关键的经经营决策策上，确确保公司司总体战战略的逐逐步实施施和年度度工作目目标的实实现，有有利于在在公司内内部创造造一种突突出绩效效的企业业文化。绩效计划制定的原则不论是对对于公司司进行经经营业绩绩计划，还还是员工工进行绩绩效计划划，在制制定绩效效计划时时应该注注意以下下原则。1 价值驱动动原则。要要与提升升公司价价值和追追求股东东回报最最大化的的宗旨相相一致，突突出以价价值创造造为核心心的企业业文化。2 流程系统统化原则则。与战战略规划划、资本本计划、经经营预算算计划、人人力资源源管理等等管理程程序紧密密相连，配配套使用用。3 与公司发发展战略略和年度度绩效计计划相一一致原则则。设定定绩效