卓越的定价策略方案

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1、营销培训营销培训卓越的定价策略实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三

2、个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售财务副总裁：除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%市场副总裁：我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁：市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁：如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得

3、到哪些问题的答案？1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问

4、题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞

5、争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加创造价值，锁定、抵御争取开发、强调自

6、己的产品更好跟随，温和地报复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定、抵御争取跟随，可能进行较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”现有供应商抵御抵御通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。创造价值创造价值将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。争取争取积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。锁定锁定尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提

7、供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“last look”right)。跟随跟随定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。开发开发建立并加强向客户提供的价值定位。可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。新的业务新的业务企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提

8、高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？市场信号联合购买新的及其设施需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益感知的价格客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益感知的价格丢失市场份额的厂商ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的

9、同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段

10、：提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度利润贡献高低更换供应商的机会小大价格战的可能性法规开放主要客户有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户缺乏经验众多竞争对手价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略确定大方向确定大方向客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上客户策略细分、有针对性地宣传产品管理/监督对定价人员经常考量定价流程定价流程支持要素支持要素管理报告向高层提供有分析结论的信息信息控制系统及时全面提供关键信息谈判技巧及时推广个人最佳经验决策辅助工具种种分析手段来

11、辅助定价决策激励明确落实、奖励、引导资料来源：Conjoint results355竞争对手价格供货时间+1.0废品率+2.95商业服务+3.10所有其他服务362350128客户利益客户价格优势通过提供优异的服务，提高价格的潜力总潜力20美元通过市场调查决定需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻

12、度成本4-60-151.5标价标价发票价格发票价格0-320-20-60-54“口袋口袋”价格价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加-10到-8-8-6-6-4-4-2-2-00-22-44-66-88-10 10-1515-20 20-2530提高客户的利润率提高价格改变“口袋”价格的组成部分改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会积极寻找客户制定严格的数

13、量返利政策降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例钢铁产品的示例客户的“次好”选择进口平价本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）替代钢铁产品的价格对客户的实际经济利益举例将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平钢铁产品示例2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.0040.0030.002厂商主要竞争对手过度让利客户导致的差别：客户的规模客户的采购程序不平均的客户价值竞争对手导致的差别

14、不平均的竞争激烈程度特定的低价竞争对手厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面输家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服

15、务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析和理解性能价值比根据实际利润来确定中国化工进出口总公司实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后

16、两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划步骤 1.确定主要顾客群及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划常用的划分客户群的方法客户状态规模现有客户新增客户普通居民用户中小型企事业单位、机关大型企事业单位、机关工具整体市场细分实例：电子行业50%30%20%100%客户类型关键购买因素利润贡献技术

17、复杂型客户服务响应型客户一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 达到规格 价格具有竞争力 较短的交货时间 需求不稳定工具 提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和地价值服务 什么类型？-规模 -业务类型 -态度/使用 何地？地理位置？什么产品或服务？现有客户提高现有客户的使用率新增客户确定销售潜力工具差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢利的客户和低价值服务现有业务提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户工具增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户大小大

18、小成功的可能性取得的成果实例：电子行业整体市场细分50%30%20%100%客户类型普及率利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户现有份额21.6%目标40.0%3.6%0.6%10.0%515%目标 技术复杂型客户领先市场优势价格 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出1015%目标 一般客户达到产品或服务的要求优势价格“我们可以达到您对规格的要求”及时交货 质量有竞争力支付有竞争力的价格 于同类产品在价格上保持一致目标 大公司的MIS主管优势价格 安全“不会输的赌注”，因为：可靠的设备 按用户具体需求设计的设

19、备 维修人员对故障的反映迅速有效 稍高于同类设备 非最尖端技术“今晚你可以好好睡了”技术复杂型客户价格 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标实例：电子行业 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定义客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划效率效能100%10%30%25%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售效率市场总目标有待提高的方面：实际完成的销量效能效率/效能客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售

20、主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划 主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改进的速度方面，它要快于效能 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲

21、置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等微观方面：用于实际销售的时间是否充足？宏观方面：我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事40 50%15 25%普通的销售队伍业绩好的销售队伍销售人员工作时间明细表1432621526212107340555520109小时1011小时百分比后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐几个人的时间会议及其他理

22、想的撰写报告当前的客户计划1.增加总时间面对面的销售拜访报价准备/订货单项目规划2.增加规划时间4.减少处理问题 的时间 整顿订单管 理和发货流程 增加行政方 面的协助3.增加面对面 销售的时间5.排除不必要的报告资源分配谁应该成为重点？大型跨地区的客户中兴独立的客户小型夫妻店（通过分销商）拜访频率X每次拜访时间X目标客户数=所需的资源目前调整分配以后3209601，0401，0402，0002223，3602，102小时数/月ABC关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户规划 主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是

23、在其初期（需求的识别和开发期）决定的 要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型和合作型。每个类型所需的技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等3.应当首先培养

24、什么技能？2.模范的销售模式是什么样子？1.什么是典型的购买周期认识需求评估方案实施解决问题需求方案问题实施价值定位模范的表现价值定位 决策23年内的重要性高低中绩效4251376低中高评估可选择方案消除顾虑识别需求实施价值 只说明产品技术信息 重点说明产品如何能帮助医生 而不是产品自身特点 一味推销 搬出产品介绍来解释价格 推销演示形同背书 说不出与竞争者的区别 询问对方有无问题 帮助医生建立产品信心 演示重点突出产品如何突到 或超出期望值 展示产品的独特面 对于顾虑故意回避 向医生简单打保票 主动询问医生的顾虑 安排医生向现有满意 用户了解情况 提供技术培训一般表现优秀表现健康科学探求合作

25、的可能性确保第一次尝试的成功明确表达建立伙伴关系的意愿促成更多合作通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场，并使双方的销售额都大幅度增加 想象力 表达能力 内部沟通能力软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系关键技能 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力技能图技能长度=优先权的大小23年内的重要性高低中564179低中高283当前绩效水平实例：1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，4.对他们施加影响4.赢得接

26、触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高校的磋商价格7.建立巩固的商业关系8.客户计划9.针对竞争对手进行销售关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户规划造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性）销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强

27、化招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力 招聘本身并不能解决所有的问题没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费 培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果对目前销售人员的摸底百分比能力具备能力不具备也学不会尚不具备但能学会不愿意愿意态度我们现有销售队伍状况如何

28、？举例对目前销售人员的摸底能力具备能力不具备也学不会尚不具备但能学会不愿意愿意态度通过何种举措来改进业绩？举例1.在职业生涯是不断培训和发展2.有针对性地弥补技能上的缺陷3.及时培训4.根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训5.有的放矢的进行教学6.强调自身的学习动力而不是从外部加压7.担任“教员”是人才上进的重要途径工龄培训内容熟悉情况销售技能培训大学一级在职培训产品推出会大学二年方式所需能力集中课堂培训分区域课堂培训手把手培训集中课堂培训集中课堂培训集中培训 公司文化 外语能力 基本销售 技能 销售说明力 处理投诉 能力 销售计划 能力 自我展示 能力 客户管理 能力 全面质量 管

29、理 时间长度 分销商管 理 财务 市场开发 沟通 处理客户 投诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 产品知识 促销活动 组织 柜当面积 管理 高级商业 知识 财务 市场开发 电脑 领导 言传身教时间1周每次1天1周每周23次1周每个课题半天培训资料来源：美国培训与发展协会引进时间一个月内丧失87%13%新技能客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划 薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引

30、导正确行为 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划客户需求和优先事项业务战略 以有序的方式就客户需求、高 级管理层和关键职能部门进行 沟通 协助内部职能部门根据客户需 求进行优先排序及抓住重点 通过提供反馈机制提高客户项 目小组的业绩 量化优先客户的销售潜能并确 定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的了解 确保客户经理了解业务战略 确保制定高质量的客户战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，并 制定出具体的行动计划 指导客户小组的人

31、事调动 提供与优先客户共同参与的 规划会议大纲客户计划客户计划 将客户需求与 战略联系起来 将业务战略与 客户小组的工 作及目标联系 起来重点资源分配员工参与程度目标价值定位高级管理人员的角色客户角色只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会客户规划的构成大约的页数备注1.总摘要1 总结战略、目标和风险2.战略选择12 利用市场趋势（全行业、特定客户和

32、技术）为客户增值的机会（使客户更成功）对客户进行优先排序（使我们更成功）利用竞争对手的弱点3.业务风险23 竞争对手的优势和行动 技术和其他趋势对竞争能力的影响 强化我们缺乏经验的领域客户规划的构成大约的页数备注4.客户目标23 财务（收入、贡献率、客户管理费用）客户份额（按平台和地区划分）业务/产品组合 营运业绩/等级 具体的目标业务机会5.客户小组行动计划 （5年期概略规划和 1年期详细计划）24 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准6.客户小组的成员和需要2 职能和责任 资源和预算 来自其他职能部门的投入 客户小组成员的个人发展7.财务预测 （5年）26 按

33、年度、地区和平台划分8.附录 相关资料举例：相关资料第一部分：客户信息1.整体战略2.财务业绩3.市场业绩4.产品战略5.制造信息6.采购战略7.供应商8.采购决策流程9.组织结构和关键 决策者10.关系规划11.持续的供应商管理第二部分：客户业绩1.客户份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施情况5.客户关系中的注意事项第三部分：竞争评估1.客户需要关键的 采购标准2.根据标准评估竞争 力3.竞争对手的定位和 战略第四部分：行动计划1.建立关系的计划2.与项目相关的行 动计划3.客户小组成员制 定的行动计划4.客户小组的其他 行动5.其他职能部门的 行动6.客户小组预算7

34、.客户小组所需的 资源8.关键性的里程碑4.实施和监督计划3.审查和调整计划1.规划和准备2.制定计划客户规划流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组作必要的调整客户小组在23个月内按照前述的8个步骤制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等关键要求备注和范例管理层的首要任务 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望时间安排的要求 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算

35、责任 规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任模板指示 以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板 配以清晰地说明计划指导方针 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作 就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等）进行沟通 7.综合客户 计划 6.制订客户 计划 5 制定行动 计划 4.确定方向 3 汇总相关 资料 2.确定战略 1.收集初步 的信息8.保持行动计划的有效性每年有812周时间时间表审核单个客户计划

36、是否目标看上去合理，但是从客户的战 略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是 否有良好的联系 耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达 到客户的需求 是否需求采取新的举措，达到客户要求，抓住机会 对提高利润和控制风险是否有足够的重 视审核所有客户计划的总体效果 从公司的角度出发，什么机会和客户最 重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方 法？需要何种资源支持对客户的销售和服务?强化流程描述由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪 以客户计划的目标和行动

37、计划为基础，持续指导和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集体进度审核 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告共同问题成功因素高级经理从客户计划中获得的价值太低 让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题）使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户计划成为最新的参考资料的来源关键职能与客户规划流程无关 确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客 户制定的目标客户经理感到工作负荷过重 把

38、精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量实施不稳定 每一名客户经理都使用标准模板和格式 薪酬与计划目标挂钩 计划是持续有效的（持续、审核、调整）客户经理不清楚自己的工作所带来的效益 客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行 为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机 情况随计划而变 高级经理参与 建立计划与资源配置之间的联系规范的关键客户管理中国化工进出口总公司实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管

39、理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例产品/服务的复杂性更高 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 更多的决策者参与采购流程 标准的工作会拓宽决策基础 多层次和多职能协调日益重 要更高的客户集中程度 整合 集团联合购买争取“高价值客户”的竞争更为激烈 客户积极减少供应商数量 客户提高了服务要求和成 本要求 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务客户对更深入的供应商关系需求增加 供应链延伸

40、共同产品开发关键客户管理的新角色和重要性通过以下方式提高关键客户销售和利润 更大力的对高价值机会进行营销 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式对于其他业务的好处，如：为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例 对你的客户了解比他自己更深刻 比你的客户只领先一步，而不是十步 理解总体赢利性 不能仅仅依靠谈判技能 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 迅速在组织内部转移最佳典范做法 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖”奖励建设性

41、的剽窃 这是一种美德而不是一种罪恶 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例1.企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，2.因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益2.关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚3.至常常是独特的需求而量身定做3.关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：4.5.A.战略性关键客户细分6.7.B.全新的识别机遇的方式8.C.“自上而下”的资源分配基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168

42、016642010306041680207010433110客户数销售额/利润销售人员时间客户数销售额/利润销售人员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”减少1/3从到 千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策 量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策A.战略性关键客户细分 提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本为什么要进行客户细分？a.对客户进行优 先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的 杠杆d.将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组对客户有吸引力的供应

43、商高低高低对供应商有吸引力的客户尽量增加客户价值，如：增加性能 特殊服务 特别报告/技术服务识别获取量化优化关键客户的成长机会B.全新的识别机遇方式 考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/方法识别机遇 各个客户双赢示意提高毛利率客户的利润贡献通过单位毛利率通过数量减少直接销售成本改善产品组合增加数量提高净销售价格新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争规划/设置流动资金方面销售方面管理方面物流方面改变物流减少共同广告改变支付条款减少年底奖励提高所有产品的标价提高客户的价值帮助其通过提高自有客户价值提

44、高价格帮助其降低成本机遇库存直接人工成本维修C.“自上而下”的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益机遇并非优先事项采购决策已作出成功的概率极低非优先客户定性所需信息严重不足客户势头的建立者产品信誉的建立者产品战略重点地域势头建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先程度产品的优先程度营业收入/利润潜力以后12-18个月6-12个月下6个月高中低 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例5.持续的管

45、理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养主要为被动性规划根据问题规划战略客户规

46、划合作伙伴规划适合于规划流程规划内容极少数可以充分信赖的关键客户重点客户，有特殊需求被动式捕捉机会无市场驱动力与客户一起完成与部门和战略性计划一致无部门或战略性计划或无或随机有相互的承诺和明确的各自责任完整的客户档案和特定格式，对其深入了解短期、固定格式零散信息极少5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品

47、的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养跟进完成建议书 财务分析并 了解供应 情况 确定要求、市场价格 和成本 准备和启动关键客户战略筛选 确定价值定位 收到询价 或主动接 触客户 对管理层 进行战略 层面探讨 确定采购 方案 确定目标 成本 找出类似 产品 估算市场价 项目小组 分配工作 收集采购 信息 确定市场价 确定目标 拟定设计 方案 评价变动 成本和固 定投资 确定工程 资源 确定最佳

48、采购方案 分析回报 讨论定价 策略 与小组一 起审查回 报率 战略性研讨 确定最终 采购方案 和报价 准备应付 各种提问 审定最终 方案 提交建议书 解释问题 实施沟通 计划 小组汇报 确定成本 压缩目标 整理建议书 准备过程 纪录向客户了解清楚情况拟定沟通策略准备建议书材料客户经理v 共同领导多项建议书v 说明要求的主要联系 人员v 认别关键竞争对手v 共同确定价值定位 v 界顶尖艺术内容v向客户提交建议书业务经理v “拥有”全部制造成本 目标v 对损益表负责v 对战略问题提出意见v 最后签署协议书工程人员v 使别可比产品v 准备材料清单并设计 包装v 确定工程资源v 确定产品性能 v 提供

49、技术意见物流人员v 收集数据v 与海关、税务及监管 部门打交道v 优化全球采购规划包装v 设计包装并研究包装 成本财务v 根据市场价格制定成 本及投资目标v 推动利润估计v 评估回报v 正式确定成本削减目标制造人员v 决定投资目标的可行性v 对采购方案和成本估计 提出意见v 界定产品推出所需的支 持建议书协调员v 推动日常的建议书工作v 对数据输入提供质量控 制v 自始自终拥有建议书商业分析员v 保证假设与业务计划 相一致v 根据计划目标对目标 设定提供意见采购人员v 估计材料成本v 提供供应商工装 模具成本产品营销v 对市场价格估计提出意见v 对性能价值进行量化v 共同领导某些建议v 与客户

50、经理和工程技术部门 一道制定价值定位v 负责与该产品相关的营销和 建议书部分1.以特定客户或目标客户群为主2.满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整3.包括能够改善客户业绩的创新4.以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值5.定价策略与价值创造相联系6.帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战7.与众不同8.简明扼要9.强调提供更好服务的决心10.拥有全面的客户支持5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系

51、严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养指数化合约净现值客户举例首轮报价第二轮第三轮第四轮第五轮奖励奖励后的最终价格零配件市场的增额总额100113835165112940说明应用通过车辆使用寿命和产品生命周期，分析产品购买和装运给OEM带来的总成本 确定除单价外，其他能够为OEM创造

52、价值的领域 将其价值告之OEM根据系统陈本分析，找出系统总成本减少以及/或效益增加为OEM创造的价值，并进行量化 确定为客户创造的价值 把定价作为价值共享的手段之一 改变和OEM的谈判基础，从价格到价值成本计算过程以这些因素为主，对成本的影响很大，各个企业间有显著差别 对运营比照和成本削减举措的影响 计入行业成本曲线 计入合约估价模型 了解竞争者可能的定价策略决定按照成本的增加，列出相关市场化的全部生产能力 预测市价范围 了解产能变对行业整合所带来的影响对与此优选择有关，来自特定合约的股东价值总额进行量化 谈判规划确定期望结果和底线 预测竞争者的投标情况 工具OEM系统成本对客户的经济价值竞争

53、者成本分析行业成本曲线合约的经济价值5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录

54、 人员培养最佳做法难题对不同层面的业绩确定明确的指标根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩建立管理流程，对业绩进行定期审核在组织内部传达审核结果和活动使最佳做法要素发挥作用的工具/流程（例如：IT系统）业绩矩阵的具体目标确定必需的要素，构建公平实际的薪酬系统，依据可控制因素来平衡奖惩百分比价值创造 =市场份额 *X 建议书成功率 X 每项成功订单的价值创造部门1部门2部门3部门4部门563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例客户一家大型

55、国际银行客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 将销售人员/客

56、户经理的激励与关键客户重点相挂钩 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 安排小组讨论共享最佳典范经验 表一的建议使利润在6个月内提高了25%对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/客户经理职能群）客户一家大型的美国制造企业客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95%客户签订长期合约（即35年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服

57、务 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 （麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作）所有的重点都放在上层 需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 麦肯锡建议工作重点既要

58、包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系）客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值客户一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无包装出售的客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序 通过客户计划为每个关键客户制定客户化

59、的销售方法 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 将决策权力下放到客户经理级别 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为 销售人员提供必要信息，使其可以做出决策 开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的 竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略 客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销 商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品 牌 如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略，也不会与关键分销商合作建立能力客户一家领先的为汽车特许

60、经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 存在向经销商提供全面解决方案的机会 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 客户认为 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 改变销售方式代价将十分巨大、十分困难 将市场细分成了3个明确的客户群 真正的关键客户

61、 正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而 又没有能力服务的客户 正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影 响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户 其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推动自顶至下的变革 客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距，更好地为客户服务促销、公关广告销售信息价格服务分销创造产品价值包装价值细分需求/购买因素选择价值沟通价值提供价值假设关键购买要素 益处 价格 使用场合确定寻找类似的价值的用户细分 基于价值 细分内部相似 细分之间的差异

62、 对公司情况有用决定待提供的并按照下列进行评估 客户需求 成本影响 可行性/公司技能 竞争范围成效情况分析及决策战略财务 领先的电子部件 分销商，寻找保 持其核心业务并 实现增长机会 关键客户，承包 制造商（CM）细 分正在通过从分 销商的供应商那 里直接采购快速 地取得规模，（由 此取消了分销商这 个环节）从结构、行为和 业务角度，了解 客户细分的演变 确定如何进行决 策 创立细分，以便 提供业务重点 制定针对细分的 战术来使业务增 长 评估为所选定的 细分提供服务的 组织模型 制定突破战略，以使客户细分 保持分散，从 而消除竞争威胁 建立新的组织架 构，向最优先的 客户提供服务并 强化与他

63、们的关 系 保持了1亿美元的 年利润 在目标细分市场 的销售取得了增长估计在美国的市场份额通过分销商的平均采购份额采购做法最需要分销商提供的服务特点 规模大，跨国度 量大，品种少 具有先进技术 提供广泛的服务客户反应“许多直接供应商充当了我们的 临时仓库”“我们可以在6个月以内退货”“我们只有在工厂准备期间才考 虑丛分销商那里采购”“我们在市场看好时丛分销商处 购买，或者购买特定的部件”“我们没有时间浪费在报价上，我们需要的是马上提供配件”“我们经营材料管理业务”需求分销服务需求直接供应商满足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐

64、 方案制定 价格便宜高中低特点 中小规模均有 需求较其它细分市场 更易预测 要求大量的直接支持客户反应“我们直接购买大多数的高价 部件，其它则从分销商处购 买”“我们选几家分销商的报价，然后决定最佳价格”“我们不想为不需要的服务付 费”“25%的直接购买的东西可退 换”需求分销服务需求直接供应商满足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 经推荐的 方案制定 价格便宜高中低特点 大小不同：中小 地区或本地 比招标客户和自给自足 客户的组合要高客户反应“我们希望把进度时间表给你 们，剩下的都交给你们做”“尽管我们可以生前，但是我 们大量使用

65、分销来利用灵活性 和服务的优势”“分销的关键长处是材料管理，我们的长处是制造。我们要把 这两者结合起来”“我原因分担有人员在现场带 来的成本”需求分销服务需求直接供应商满足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 低价高中低特点 小（一般在2000万美元以下）高组合 依赖分销 需要方帐客户反应“我们没有足够的进货量来进行 直接采购”“当我们进行交钥匙工程并需要 购买材料时，我们利用分销商 的信贷条件”“尽管我们可以负担系设备来获 得的增长，我们依赖分销商来 为我们的客户进行委托仓储”需求分销服务需求直接供应商满足需求的能力

66、 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 低价高中低客户群“自力更生”型“XYZ公司以具竞争力的价格，帮助客户减少了生产准备时间，并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性。”“招标”型“XYZ公司以具竞争力的价格，通过提供简化的”拍卖“流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货，帮助客户简化内部采购流程。”“寻求服务”型“XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作，而同时向最终客户提供卓越的及时交货业绩。”“未充分利用”型“XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长。”要求分析及决策战略 快速地确定最高有 竞争力的价格 从供货渠道快速确定库存 预测需求和对库存进行契机 部件交叉使用 没有价格的历史/竞争记录 运输和等级很花时间 缺乏从其他经营公司和供应商那里取得库存的能力 有限的大宗商品采购能技能 对需求的影响有限 整机制造商反对交叉使用部件 收集竞争价格信息 在线提供竞争性和历史价格 对销售人员进行交易定价技能培训 发展需求预测和大宗商品采购技能提供在线虚拟库存 选择有库