12 供应链管理

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1、第12章 供应链管理目的和要求n掌握供应链管理的定义n了解供应链管理的意义n理解供应链管理设计n理解采购管理n理解牛鞭效应的含义n了解供应链竞争力评价n理解供应链管理的实施供应链管理概念 n供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。n供应链是描述商品需产供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。n供应链包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和批发零售点，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。n原材料采购-生产仓库暂时储存-零售商或顾客处。n为降低成本和提高服务水平，有效的

2、供应链战略必须考虑供应链中各环节的相互作用。n供应链管理是在达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。n早期：供应链管理的重点-管理库存和运输-确定最佳的库存投资额。n当前：把供应链作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。是一种集成的管理思想和方法，它执行从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。n与传统的企业管理相比，可以从以下三方面理解这个定义:n(1)供应链管理在管理范围方面与传统的企业管理有着巨大

3、的差别n(3)供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动n(2)供应链管理的目的与传统企业管理的目的不同n供应链管理具有以下特点n(1)以客户为中心n(2)强调企业之间的合作n(3)实质在于集成化管理n现代市场竞争已经逐渐由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。谁的供应链能够对顾客的需求作出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质的服务，谁就能够在国际市场竞争中获取竞争优势。n由于供应链中存在多余的存货、无效率的运输以及其他一些浪费的做法，这笔在物流方面的巨额支出包括了许多不必要的成本。供应链中存在许多降低成本的机会。n(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%;n(2)供应链系统

4、中企业的按时交货率提高了15%以上;n(3)订货一生产的周期缩短了25%-35%;n(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上;n(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。n实施供应链管理的现实意义在于:n(1)有利于提高企业的国际竞争力n(2)促进国有企业的改革n(3)提高客户的满意度n(4)提高经济增长的质量n供应链管理强调集成、供应链一体化。集成管理的障碍：n(1)供应链由不同的企业成员构成，供应链中的不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标n(2)供应链是一个动态系统，随时间而变化n(3)许多供应链问题是新问题，无法借鉴以往的经验或者采用现有的理论来解决n(4)企业管理方面存在的主要制

5、约因素：认识、基础、软件、供应商关系、机制、人才基于产品的供应链设计 n供应链设计直接影响到供应链的运行效果，有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。n供应链的设计要以产品为中心：客户的需求特征?基本需求呢?还是个性化需求或时尚需求?产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场惯例等问题。n充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性：供应链设计的最终目的 n产品类型 n不同的产品类型对供应链设计有不同的要求。n按照产品的需求特征可将产品分为：功能型产品和创新型产品。n功能型产品满足客户基本需求，如牙膏、方便面、大米等。边际利

6、润比较低、需求比较稳定n创新型产品满足客户个性化需求或时尚需求，如流行服装。这些产品的边际利润很高，但需求极不稳定n供应链类型n存在两种不同类型的供应链结构:效率型供应链(efficient supply chain)和反应型供应链(responsive supply chain)。n效率型供应链主要体现供应链的物理功能，包括以最低的成本将原材料转化成零部件、半 成品、产品，以及在供应链中的运输等;n反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，包括把产品分配到满足用户需求的市场，对不可预测的需求作出快速反应等。n快速反应(quick response，简称QR)是一种快速反应型供应链。快速反应以

7、条形码扫描和EDI为基础，其目的是在供应商和零售商之间建立一个即时的供应补充系统。n效率型消费者反应(efficient customer response，简称ECR)则是效率型供应链的一种类型。ECR是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员相互协调和合作，以求能更好、更快并以更低的成本满足消费者需求的供应链管理系统。n基于产自类型的供应链设计策略：n功能型产品-效率型供应链；n创新型产品-反应型供应链n据此判断企业的供应链结构设计是否与提供的产品类型一致 采购管理n采购是供应链管理中的一个重要环节，有效的采购可以为企业的成功运作作出巨大贡献。n传统观点认为多货源采购可以保证物料供应的安

8、全性，这一观点受到现代供应链管理中单一货源趋势的挑战。n采购者与供应商之间的关系正在由不友好向更亲密的合作关系转变;招标-谈判;长期采购合同-短期的采购策略n采购的利润杠杆效应n采购部门对公司绩效具有直接的贡献作用，采购职能具有利润杠杆效应，即采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润。n假设通过加强管理、改进采购策略，使采购成本节省了20万元，这20万元直接进入损益表中的税前利润项目。假设该公司通过改进营销策略使销售额增加了20万元，并假设公司的税前利润是5%。那么，通过增加销售额只增加了1万元的利润。假设该企业通过加强采购管理，将采购成本减少了10%。保持销售额不变，则由于采购成本

9、的减少使税前利润增加了0.5亿元，结果导致税前利润率增加到10%。利润增长率为100%。即采购成本10%的下降幅度导致了税前利润100%的增长率。假设税前利润率保持5%不变，此时，公司要将利润增加到1亿元，必须增加销售额到20亿元，即销售额必须增长一倍。n自制与外购决策 n自制与外购是任何一个企业都会面临的战略性决策问题，自制与外购决策在很大程度上决定了企业的生产率和竞争力，直接影响组织的整体运作水平。n大而全，小而全 核心能力n将更多资金和人力放在核心能力的发展上n非核心业务外包n供应商选择n传统的供应链管理中，供应链成员之间处于一种对立竞争的局面，供需双方进行零和博弈，传统的供应商选择标准

10、主要侧重于成本。竞标的情况下，中标的往往是报价最低的供应商。企业在选择供应商时只注重成本的短期行为，往往会引起供需双方的敌对关系，从而导致产品质量的下降和交货期限的拖延。n现代供应链管理强调从战略性角度选择合适的 供应商，建立起长期的合作伙伴关系。n供应商的选择问题一直是供应链管理中的一项重要内容。供应商的选择指标体系涉及的因素很多，而且根据具体情况，其侧重点也有所不同。n一般认为，在供应链管理中，供应商的交货提前期(T)、产品的质量(Q)、交货可靠度(R)和产品成本(C)四个因素是选择供应商的最关键因素。(1)构造指标相对重要性判断矩阵。(2)计算指标权重。对判断矩阵的每列求和，将矩阵中每个

11、值除以相应列之和得到调整后的矩阵。计算调整后矩阵的每行的平均值，即可得到各指标的 权重。1/5.70(3)供应商单指标排序。1/(1+1/6+1/4+2)=0.29276/(6+1+2+8)=0.35294/(4+1/2+1+5)=0.38100.5/(1/2+1/8+1/5+1)=0.2739四个数字的平均数指标权重计算结果各个单指标排序结果(4)总排序。各供应商在各指标下的排序权重与各指标权重之积累加后即 可得到供应商的排序总分。n采购运输决策中的价值密度 n运输方式决策是供应管理中的一个普通而又重要的问题。基本的运输方式有5种:铁路、公路、航运、管道和航空。n在决定货物的运输方式时，单位

12、重量的价值价值密度，是一个重要的指标。n当两种运输方式之间无差异时，一种运输方式相对于另一种运输方式的运输成本节省值等于其相对于另一种运输方式的库存持有费用的增加值 n运输成本节省值=库存持有费用增加值物品价值物品价值库存持有费率库存持有费率运输时间缩短天数运输时间缩短天数365365运输成本节省值运输成本节省值库存持有费率库存持有费率运输时间缩短天数运输时间缩短天数物品价值物品价值=例如，某公司要将重3公斤、价值8400元的药品从深圳的物流中心发往哈 尔滨的配送中心。假设该药品的年持有成本占产品价值的30%，快递需要8 天，而特快专递只需2天，快递与特快专递的运输成本比较如表6.10所示。(

13、36560.3)/(30%6)供应链中的牛鞭效应n由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象，即零售商向分销商发出的订单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的订单需求大于零售商的订单需求，结果出现上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度，这就是所谓的牛鞭效应。n牛鞭效应的成因分析 n一方面是供应链上下游节点之间在需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果;另一方面是由供应链的固有属性所引起的，存在着交货提前期、流通环节多、具有较高的固定订货成本。n引起牛鞭效应的主要

14、原因有需求预测、批量订货策略、交货提前期、流通环节、促销策略以及需求方的短缺博弈行为等。n牛鞭效应对供应链管理的影响：n(1)各节点都有许多不必要的库存n(2)制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题n(3)整个供应链成本高、效益低;供应链不能有效地满足客户的需求，因而效率低、竞争力不高n(4)造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的能力需求。n减小牛鞭效应的措施：n(1)提高最终用户需求信息的透明度n(2)减少供应链的流通环节n(3)缩短提前期n(4)减少价格的波动n(5)建设起战略性伙伴关系供应链竞争力的评价 n供应链竞争力的评价指标体系的设计原则：n目的性原则、

15、科学性原则、全面性原则、实效性原则、通用性与发展性相结合的原则、定量与定性相结合的原则n供应链竞争力评价指标体系：n客户向指标、供应链敏捷性指标、经营业绩指标、管理水平指标、人员素质指标、供应链密切度指标供应链管理的实施n安达信公司提出了七项原则：n(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群n(2)设计企业的物流网络n(3)及时掌握市场的需求信息n(4)时间延迟n(5)与供应商建立双赢的合作策略n(6)在整个供应链领域建立信息系统n(7)建立绩效考核准则n科尔尼咨询公司：n(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先找出现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。n(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链远景目标。n(3)制定从现实供应链过渡到理想供应链的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。n(4)安排上述计划，并且保证相应的资源。n我国企业的实施策略：n(2)进行大力宣传，提高全员对供应链管理的全面认识n(2)再造传统的企业业务流程，建立适合供应链管理的企业业务流程n(3)选择合适的合作伙伴，建立起长期的战略合作关系n(4)充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享n(5)根据产品的市场需求的性质，采用不同的供应链管理模式n(6)循序渐进，分步实施。n(7)建立有效的绩效考核系统。