企业管理讲义 页

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1、企业管理理讲义1 管管理与管管理学一、管理理的内涵涵“管”，中国古古代指锁锁匙。左传：“郑人使使我掌其其北门之之管。”可引伸伸为管辖辖、管制制，体现现着权力力的归属属。“理”，本意意是治玉玉。韩韩非子和氏：“王乃使使人理其其璞，而而得玉焉焉。”引伸为为整理或或处理。二字连连用，表表示在权权力范围围内，对对事物的的管束和和处理过过程。在西方，管理的的涵义稍稍有不同同。它一一般与人人类的组组织活动动有关。人类在在实践中中发现，许多人人在一起起工作能能够完成成个人无无法完成成的任务务，于是是慢慢地地产生了了各种社社会组织织。在组组织内，为了协协调大家家的活动动，就产产生了管管理。1组织织的涵义义组织

2、是对对完成特特定使命命的人的的系统性性安排。实际中中的组织织形形色色色，人人们对组组织认识识的角度度各有差差别。但但一般说说来，任任何一个个组织的的存在都都必须具具备三个个条件：组织是人人组成的的集合。组织是由由人构成成的，同同时组织织活动也也需要一一定的物物质资源源。因此此组织既既是物质质结构，又是社社会结构构。组织织活动的的资源配配置是通通过人来来完成的的，正是是人群形形成了组组织，没没有人群群便没有有组织。组织是适适应于目目标的需需要任何组织织都有其其基本的的使命和和目标，企业是是为了生生产产品品、提供供服务满满足顾客客需要。教育机机构是为为了培养养人才，医院的的存在是是为病人人提供健健

3、康服务务的，等等等。组组织的使使命和目目标说明明了组织织存在的的理由。组织通过过专业分分工和协协调来实实现目标标组织之所所以存在在，是因因为它能能够满足足人们在在日常生生活和社社会活动动中的某某种需要要，这就就构成了了组织基基本的使使命和目目标。例例如，医医院的使使命是治治病救人人；学校校的使命命是培养养人才；等等。组织的的使命和和目标说说明了组组织存在在的理由由。为了了完成自自己的使使命和目目标，组组织必须须开展实实际的业业务活动动（统称称作业工工作），如医院院的诊治治，学校校的教学学，工业业企业的的生产等等。组织织是直接接通过作作业活动动来完成成组织目目标的，而作业业活动的的展开又又离不开

4、开相应的的人力资资源（员员工）、物力资资源（原原材料和和机器设设备）、财力资资源（资资金）和和信息资资源（各各种数据据和情报报）等的的运用作作为条件件，否则则作业活活动就成成“无米之之炊”。因此此，为了了保证作作业活动动基本过过程的顺顺利、有有效进行行，还需需要开展展另一方方面的活活动管理。因此，组织中中的活动动便由此此实现其其基本的的专业化化分工作业业和管理理两大类类。可见见，管理理工作是是组织内内独立进进行的、有别于于作业工工作又为为作业工工作提供供服务的的活动，是保证证组织正正常运行行、发展展以实现现组织目目标的手手段。2管理理如前所述述，组织织活动可可分为基基本的两两大类：直接导导致组

5、织织目标完完成的作作业活动动，和确确保作业业活动有有效进行行的管理理活动。因此，管理是是任何组组织都不不可或缺缺的。那那么什么么是管理理？由于于管理活活动的复复杂性，不同的的学者对对此见仁仁见智，从不同同角度提提出了自自己的看看法。孔茨强调调管理的的工作任任务，他他认为：“管理是是指同他他人一起起，或通通过他人人有效完完成任务务”。穆尼说：“管理就就是领导导”，重在在强调管管理者个个人的作作用。西蒙等人人认为，决策贯贯穿于管管理的全全过程和和各个方方面，因因而提出出“管理就就是决策策”。也有人从从管理的的效果出出发，认认为管理理同土地地、劳动动力、资资本一样样，是生生产要素素或资源源。从而而把

6、管理理视为“第四生生产要素素”。等等等。这些定义义从不同同的侧面面反映了了管理的的性质。为便于于进行广广泛的讨讨论。我我们采用用下面的的定义：管理是是通过计计划、组组织、控控制、激激励、领领导等手手段来争争取并有有效地配配置资源源以完成成组织目目标的活活动过程程。这一定义义有三层层涵义；管理的目目标是保保证组织织目标的的实现。管理是是任何组组织不可可缺少的的，但决决不是独独立存在在的。管管理不具具有自己己的目标标，不能能为管理理而进行行管理，管理的的终极目目的只是是保证作作业活动动的有效效进行，为实现现组织目目标服务务。资源配置置是管理理面临的的基本问问题。人人的需要要是无限限的，而而满足这这

7、些需要要的资源源是有限限的。小小至家庭庭，大到到国家，所有组组织都面面临着稀稀缺资源源如何在在成员中中有效配配置的问问题。尽尽管同一一组织的的成员有有共同的的目标，但各个个人的观观念、志志趣、经经验、能能力不尽尽相同，矛盾在在所难免免。因此此，组织织成员之之间的协协调是组组织存在在并正常常运行的的前提，也是管管理的基基本内容容之一。管理工作作是由一一系列相相互关联联、连续续进行的的活动构构成的。这些活活动包括括计划、组织、激励、领导、控制等等，它们们构成管管理的基基本职能能。计划职能能（Pllannningg）包含含规定组组织的目目标，制制定整体体战略以以实现这这些目标标，以及及将计划划逐层展

8、展开，以以便协调调和将各各种活动动一体化化。管理者还还承担着着设计组组织结构构的职责责，我们们称此为为组织职职能（OOrgaanizzingg）。它它包括决决定组织织要完成成的任务务是什么么；谁去去完成这这些任务务；这些些任务怎怎么分类类组合；谁向谁谁报告；以及各各种决策策应在哪哪一级上上制定。激励职能能要求管管理者分分析员工工需要，将员工工个人需需要的满满足与组组织任务务的实现现密切结结合起来来，充分分调动下下属的积积极性。根据 每一个个组织都都是由人人组成的的，管理理的任务务是指导导和协调调组织中中的人，这就是是领导职职能（LLeaddingg）。当当管理者者指导下下属的活活动，选选择最有

9、有效的沟沟通渠道道，解决决组织成成员之间间的冲突突时，他他就是在在进行领领导。 管理者者要履行行最后一一个是控控制职能能（Coontrrolllingg）。当当设定了了目标之之后，就就开始制制定计划划，向各各部门分分派任务务，雇佣佣人员，对人员员进行培培训和激激励。尽尽管如此此，有些些事情还还可能出出岔子。为了保保证事情情按照既既定的计计划进行行，管理理必须监监控组织织的绩效效，必须须将实际际的表现现与预先先设定的的目标进进行比较较。如果果出现了了任何显显著的偏偏差，管管理的任任务就是是使组织织回到正正确的轨轨道上来来。这种种监控、比较和和纠正的的活动就就是控制制职能的的含义。职能方法法之所以

10、以广泛沿沿用，是是由于它它简单明明了，但但是它是是否确切切地描述述了管理理者实际际的所作作所为？遵循职职能方法法，很容容易回答答管理者者在做什什么的问问题，他他们在计计划、组组织、领领导和控控制。但但是所有有的管理理者都是是如此吗吗？法约约尔最初初点仅仅仅代表了了他本人人在法国国煤炭工工业管理理经验基基础上的的观察结结果。3管理理效果的的度量管理工作作的效果果通过组组织效率率和组织织效能来来衡量。管理要要通过综综合运用用组织中中的各种种资源来来实现组组织的目目标。在在组织活活动中，管理负负责把资资源转化化为成果果，将投投入转化化为产出出。由于于社会资资源的稀稀缺性，组织从从环境中中获得的的各种

11、资资源都是是有成本本的，任任何组织织都不可可能无偿偿使用资资源。所所以管理理者必须须关心所所经营的的输入资资源的有有效利用用。管理理的成效效好坏、有效性性如何，集中体体现在它它是否使使组织化化最少的的资源投投入，取取得最大大的、合合乎需要要的成果果产出。对于给给定的输输入，如如果你能能获得更更多的输输出，你你就提高高了效率率；同样样对于较较少的输输入，能能够获得得同样的的输出，你也提提高了效效率。因因此，效效率意味味着组织织具有较较为合理理的投入入产出比比，管理理具有比比较高的的效率，就是为为了使资资源成本本最小化化。然而，仅仅仅有效效率是不不够的，管理还还必须使使活动实实现预定定的目标标，即

12、追追求活动动的有效效性，也也称效果果（Efffecctivveneess）。当管管理者实实现了组组织的目目标，我我们就说说他们是是有效果果的。因因此，效效率涉及及的是活活动的方方式，而而效果涉涉及的是是活动的的结果（见图111）。如果说说组织效效率涉及及组织是是否“正确地地做事”（即“则么做做”）的问问题，那那么能否否选择“正确的的事”去做（即“做什么么”）就是是决定组组织效能能的问题题。管理理的任务务就是获获取、开开发和利利用各种种资源来来确保组组织效率率和组织织效能的的不断提提高以更更好、更更快地实实现组织织目标，适应社社会进步步的需要要。通俗俗的说就就是“正确地地做正确确的事”。从典典型

13、的经经济组织织企业业的角度度来看，管理工工作的效效果体现现在能否否选定顾顾客真正正需要的的产品或或服务进进行生产产以及用用最少的的资源耗耗费进行行生产两两个方面面；就政政党而言言，管理理工作的的效果取取决于能能否提出出合乎社社会需要要政策纲纲领赢得得公众信信赖以及及用较小小的成本本顺利付付诸实施施。 图111 管理理追求效效率与效效果效率和效效果是互互相联系系的，例例如，如如果某个个人不顾顾效率，它很容容易达到到有效果果。精工工（Seeikoo）集团团如果不不考虑人人力和材材料输入入成本的的话，它它还能生生产出更更表确和和更吸引引人的钟钟表。为为什么一一些政府府机构经经常受到到公众的的抨击，按

14、道理理说他们们是有效效果的，但他们们的效率率太低，也就是是说，他他们的工工作是做做了，但但成本太太高。因因此，管管理不仅仅关系倒倒使活动动达到目目标，而而且要做做得尽可可能有效效率。 组织可可能是有有效率的的但却是是无效果果的吗？完全可可能，那那种要把把错事、根本没没有必要要作的事事干好的的组织就就是如此此！在日日常生活活中，人人们常常常只注重重某一方方面。例例如，有有的政府府部门常常常只注注意如何何用各种种规章制制度、政政策法规规规范人人们的行行动，使使其保持持正确的的方向，却不注注重提高高办事效效率，以以至出现现一个建建设项目目要盖上上百个、上千个个图章的的事例；有的企企业则常常常只注注重

15、效率率而忽视视了效益益，如通通过实施施计件工工资制提提高了工工人的生生产铲率率，大量量生产出出来的却却是市场场并不需需要的商商品，以以至于库库存积压压、负债债累累。显然，相对而而言，效效益是第第一位的的。试想想，如果果本来就就是一件件不应该该做的事事，你却却把它做做得很好好，有什什么意义义呢？当当然，以以为只要要目标是是对的，就可以以不讲效效率、不不惜工本本，也是是不对的的。成功功的管理理不仅要要确保做做对的事事，而且且要尽可可能做得得好。好好的管理理就是要要做好对对的事。当然，在在更多的的情况下下，高效效率还是是与高效效果相关关联的。低水平平的管理理绝大多多数是由由于无效效率和无无效果，或者

16、是是通过以以牺牲效效率来取取得效果果的。3组织织的演变变结构和过过程、存存在和演演变是组组织的两两种形态态。静态态地看，组织的的存在表表现为在在某些特特定目标标下形成成的职位位、个人人之间的的关系网网络式结结构，它它一经形形成，便便具有相相对的稳稳定性。动态地地看，组组织结构构形成后后，必然然展开活活动以完完成组织织目标，同时要要适应环环境变化化而调整整，提高高组织的的效能，这种运运作、变变革、发发展的过过程即为为组织的的演变过过程。因因此组织织既是一一种维持持结构，又是一一种创造造结构，并使结结构发挥挥作用的的过程。竞争性的的环境中中，一个个组织的的竞争优优势取决决于它与与环境（实际上上是利

17、益益相关者者）协调调、适应应的程度度，它决决定了组组织工作作成果的的有效性性。同时时组织的的竞争优优势也取取决于组组织内部部的制度度和工作作效率，它决定定了组织织能否以以较少的的资源耗耗费实现现较多、较好的的工作成成果，即即投入产产出比。专业化和和分工是是提高工工作效率率的根本本途径，也是推推动技术术进步、组织演演变的动动因。改改进提高高工作效效率、有有效完成成组织目目标必然然要求组组织内部部分工的的深化、专业化化程度的的提高，而分工工的深化化度、专专业化程程度的提提高必然然导致更更高的效效率和技技术进步步。这种种水涨船船高的正正反馈机机制是组组织演变变中分工工结构日日益复杂杂的内在在机理。当

18、然，分工深深化在促促进效率率的同时时，也带带来协调调的困难难，使得得管理成成本日益益增大。这样，在技术术水平相相对稳定定的条件件下，工工作效率率和管理理成本的的边际比比较就决决定了分分工的深深度和专专业化的的程度，从而决决定了组组织内部部层级结结构的复复杂程度度。任何性质质的组织织都有一一个适度度的规模模，组织织规模扩扩大，会会带来组组织活动动的规模模效果，即“人多力力量大”，也会会导致信信息交流流困难、积极性性和灵活活性下降降，即“三个和和尚没水水吃”，使管管理成本本上升。因此，在一定定的时期期内，规规模收益益和管理理成本的的边际比比较就决决定了组组织的适适度规模模。但随随着管理理技术的的进

19、步，在长期期的组织织演变中中，组织织规模在在不断扩扩大。在组织演演变的不不同阶段段，组织织的人员员构成、规模、结构不不同，和和环境的的关系也也时有变变化，因因此员工工的个人人需要和和行为、群体关关系和行行为就会会千差万万别。因因此组织织演变过过程中如如何保持持满足员员工需要要和实现现组织目目标的动动态平衡衡，保持持公平和和效率的的平衡，就成为为组织行行为学研研究的重重要问题题。4组织织和管理理二、管理理学管理学，是研究究管理活活动的基基本规律律和一般般方法的的学科。与其它它学科相相比，具具有一些些鲜明的的特性。1管理理学是一一门独立立的综合合性学科科 历史上上，随着着组织活活动的深深入，管管理

20、思想想经过长长期的演演变，终终于成为为一门独独立的学学科。它它具有明明确的研研究对象象和特定定的研究究范围，形成了了一系列列涵义准准确的基基本概念念，具有有建立在在实证原原则基础础上的原原理，并并形成了了相对完完整而又又比较严严密的理理论体系系，管理理学的结结论能够够有效地地指导实实践并继继续发展展，因此此管理学学具备了了一个独独立学科科的基本本特征。同时，由于管管理活动动的高度度复杂性性、多样样性又决决定了管管理学的的综合性性。2管理理学是一一门定时时定量相相结合的的学科 管理学学应该而而且能够够广泛运运用数学学知识，凭借多多种数学学运算，以实现现其更高高程度的的科学化化与精确确化。马马克思

21、主主义经典典作家曾曾不止一一次地提提过，对对社会现现象和过过程的研研究必须须达到自自然科学学的准确确程度，并指出出了自然然科学和和数学对对社会科科学影响响的增长长。马克克思甚至至预言，任何一一门学科科“只有当当它利用用了数学学的时候候，它才才达到了了完善的的程度”。管理理学在其其发燕尾尾服过程程中，正正是经历历着这样样的一条条道路。现在，管理学学不仅是是借用了了数学中中各种现现成的运运算方法法，而且且创造了了许多适适合于管管理学研研究的专专门的运运算方法法，而且且创造了了许多适适合于管管理学研研究的专专门的运运算方法法。这些些就构成成了管理理学定量量化的一一面。但但是，我我们必须须看到，管理学

22、学所涉及及时的众众多因素素中，人人占据了了举足轻轻重的地地位，而而人这种种因素，具有非非常大的的不确定定性，它它有许多多不能量量化的东东西，人人组成的的社会更更是这样样。因此此，很多多时候只只能进行行定性的的分析，采用价价值判断断的方法法。另外外，管理理涉及的的其他因因素很多多，有些些是现实实的，有有些是未未来的。即使是是现实的的，有些些已显露露出来，有些则则被掩盖盖着。管管理者不不可能把把它们无无一遗漏漏地全部部考虑到到，更不不可能把把它们的的关系全全部数量量化。这这种缺憾憾，只能能用定性性分析来来弥补。这也就就决定了了，管理理学任何何时候都都将是一一门定性性分析与与定量分分析相结结合的科科

23、学。3管理理学是一一门不精精确的软软科学 软科学学是相对对于硬科科学来说说的。它它除了具具有前面面谈到的的不能完完全精确确化、定定量化的的涵义外外，更主主要的是是具有类类似电子子计算机机软件的的涵义。电子计计算机的的硬件系系统指的的是主机机本身及及其所有有外围设设备，软软件系统统则指的的是输入入其内的的程序及及一系列列应用技技术。在在电子计计算机里里，硬件件系统的的组织、操纵、控制的的作用。在社会会系统中中，同样样存在着着“硬件系系统”和“软件系系统”，前者者主要是是指人力力、物力力、财力力等可视视因素，后者则则主要是是指权力力、信息息以及权权力、信信息的运运行所构构成的管管理活动动。从这这种

24、意义义上说，其他许许多自然然科学知知识和技技术要直直接运用用于生产产，产生生社会财财富，只只有在管管理理论论的操纵纵下才能能完成。如果说说其他自自然科学学是硬科科学的话话，那么么，管理理学就是是一门软软科学。4管理理学是科科学性与与艺术性性的统一一管理是一一门科学学，由大大时学者者和实业业家在总总结管理理工作的的客观规规律基础础上形成成，用以以指导人人们从事事管理的的实践。管理者者如果没没有管理理科学的的知识，要进行行管理就就必然是是依靠经经验，或或是凭主主观、靠靠运气；而有了了系统化化的科学学管理知知识，他他们就有有可能对对管理上上存在的的问题设设想出可可行的、正确的的解决办办法。当当然，管

25、管理学同同数学、物理学学等自然然科学相相比，还还只是一一门不精精确的答答案，它它要求管管理工作作者以这这些管理理的理论论原则和和基本方方法为基基础，在在具体应应用时结结合实际际，对具具体情况况作具体体分析，以求得得问题的的解决，从而实实现组织织的目标标。从这这个角度度看，管管理又是是一种艺艺术，即即利用了了系统化化的知识识科学学并根据据实际情情况发挥挥创造性性的艺术术，管理理的科学学性与艺艺术性并并不互相相排斥，而是相相互补充充的。55管理理学的二二重性统统一马克思主主义认为为，任何何社会生生产都是是在一定定的生产产方式、和社会会关系下下进行的的，生产产过程具具有两重重性，既既是物质质资料的的

26、再生产产，又是是生产关关系的再再生产。因此，对生产产过程的的管理也也具有两两重性。一方面面，同生生产力、社会化化大生产产和科学学技术相相联系，表现为为一种自自然属性性；另一一方面，又与生生产关系系、社会会制度、具体国国情以及及文化传传统相联联系，表表现为一一种社会会属性。管理二重重性统一一的理论论对我们们有重要要的启示示，管理理学中的的一部分分内容，主要是是对物的的管理，属于自自然属性性的范畴畴，具有有普适性性，因此此我们在在这些方方面要大大胆借鉴鉴，与国国际接轨轨，迅速速提升我我国企业业的管理理水平。管理学学中的另另一部分分内容，主要是是对人的的管理，属于社社会属性性的范畴畴，我们们要结合合

27、国情和和我国文文化特点点，切忌忌生搬硬硬套。6. 管管理学是是一门应应用性科科学。管管理学的的应用性性是非学学明显的的。它不不象神学学那样完完全脱离离实践而而依靠冥冥想，也也不象哲哲学那样样有那么么大量的的理论思思维。它它必须时时刻和实实践紧密密结合起起来。首首先，它它的知识识来源于于人们的的管理实实践，是是人们管管理经验验的概括括和总结结。没有有实践，它就成成了无源源之水，无本之之木。其其次，管管理学的的知识必必须运用用到实践践中去才才有价值值。否则则，它就就失去了了存在的的意义。再次管管理学知知识的正正确与否否，归根根到底要要接受实实践检验验。因为为何任看看似正确确的管理理，到实实践中是是

28、否一定定有效，并不是是确知的的；而某某些看似似不正确确的管理理，到实实践中是是否一定定无效，也必须须要经过过验证。即使原原来正确确的管理理，在新新的环境境地里能能否继续续有效，也还需需要再作作检验。实践对对管理学学产生、存在和和发展的的这种决决定作用用，就构构成了管管理学极极强的应应用性。三管理理者我们将组组织活动动分为作作业活动动和管理理活动两两大类，这样，组织成成员也就就根据他他们从事事的不同同类型的的工作而而分为作作业人员员和管理理人员。当然这这种区分分不是绝绝对的。许多情情况下，管理人人员也作作些管理理工作。这有利利于促进进领导者者和下属属的沟通通理解。如医院院院长有有时也作作些外科科

29、手术，学校校校长也要要讲课，企业销销售经理理也可能能参与业业务谈判判和签定定销售合合同，等等等。但但无论如如何，一一个管理理者不能能把他的的大部分分时间和和精力用用于作业业工作，不然他他就不可可能成为为一个称称职的管管理者。管理人员员的工作作，从本本质上讲讲，是通通过他人人并使他他人同自自己一起起实现组组织的目目标。通通常情况况下，管管理者并并不亲自自从事具具体工作作，而是是委托他他人去干干，自己己花大量量的时间间和精力力进行计计划安排排、组织织领导和和检查控控制他人人的工作作。管理理者之所所以在身身份和地地位上不不同于其其他人，就是因因为其“分内”工作性性质与作作些人的的作业工工作迥然然不同

30、，而且管管理者还还要对其其他人的的工作负负最终责责任。正正是在促促成他人人努力工工作并对对他人工工作负责责这一点点上，管管理人员员与作业业人员构构成了组组织中相相对独立立的两大大部分成成员。1管理理者的层层次 管管理人员员是从事事全部或或部分管管理工作作的人的的总称。一般来来说，一一个组织织中从事事管理工工作的人人可能有有许多，可以将将这些管管理者按按所处的的组织层层次不同同划分为为高层管管理人员员、中层层管理人人员和基基层管理理人员。如图11-2所所示。 图11-2 组组织的层层次高层管理理人员是是指对整整个组织织的管理理负有全全面责任任的人，他们的的主要职职责是，制定组组织的总总目标、总战

31、略略，掌握握组织的的大政方方针并评评价整个个组织的的绩效。他们在在与外界界的交往往中，往往往代表表组织以以“官方”的身份份出现。 中层管管理人员员通常是是指处于于高层管管理人员员和基层层管理人人员之间间的一个个或若干干个中间间层次的的管理人人员，他他们的主主要职责责是，贯贯彻执行行高层管管理人员员所制定定的重大大决策，监督和和协调基基层管理理人员的的工作。与高层层管理人人员相比比，中层层管理人人员更注注意日常常的管理理事务。基层管理理人员亦亦称第一一线管理理人员，也就是是组织中中处于最最低层次次的管理理者，他他们所管管辖的仅仅仅是作作业人员员而不涉涉及其他他管理者者。他们们的主要要职责是是，给

32、下下属作业业人员分分派具体体工作任任务，直直接指挥挥和监督督现场作作业活动动，保证证各项任任务的有有效完成成。 上述三三个不同同层次的的管理人人员，其其工作内内容和性性质存在在着很大大的差别别。第一一线管理理人员主主要关心心的具体体工作的的完成，他们在在处理问问题时，往往凭凭借的是是其丰富富的生产产、销售售或研究究工作经经验和熟熟练的技技术才能能。而最最高管理理层人员员则对组组织总的的长远目目标和战战略计划划感兴趣趣，他们们在处理理问题时时，往往往依靠的的是其丰丰富的人人际技能能与战备备洞察力力。因此此，第一一线管理理人员所所考虑的的问题，往往是是机器调调整和设设备维修修等；而而最高管管理层人

33、人员所关关心的问问题，则则可能是是如何制制定战略略计划，把竞争争对手的的市场夺夺过来，以扩大大自己的的市场占占有率等等。总的的说来，第一线线管理人人员所关关心的主主要是具具体的战战术性工工作，而而最高管管理层人人员所关关心的则则主要是是抽象的的战略性性工作。2管理理者的技技能要求求 管理人人员的分分类虽然然很多，他们的的工作也也各不相相同，但但是，通通常他们们所能发发挥的作作用大小小，即他他们能否否开展行行之有效效的管理理工作，在很大大程度上上取决于于他们是是否真正正具备了了管理所所需的相相应管理理技能。通常而而言，作作为一名名管理人人员应该该具备的的管理技技能包括括技术技技能、人人际技能能、

34、概念念技能三三大方面面。那些些处于较较低层次次的管理理人员，主要需需要的是是技术技技能与人人际技能能；处于于较高层层次的管管理人员员，更多多地需要要人际技技能与概概念技能能；而处处于最高高层次的的管理人人员，则则尤其需需要具备备较强的的概念技技能。1） 技技术技能能技术技能能是指使使用某一一专业领领域内有有关的工工作程序序、技术术和知识识完成组组织任务务的能力力。例如如，工程程师、会会计师、广告设设计师、推销员员等，就就都掌握握有相应应领域的的技术技技能，所所以被称称做专业业技术人人员。对对于管理理者来说说，虽然然没有必必要使自自己成为为精通某某一领域域技能的的专家（因为他他可以依依靠有关关专

35、业技技术人员员来解决决专门的的技术问问题），但他还还是需要要了解并并初步掌掌握与其其管理的的专业领领域相关关的基本本技能，否则就就将很难难与他所所主管的的组织内内的专业业技术人人员进行行有效的的沟通，从而也也就无法法对他所所管辖的的业务范范围内的的各项管管理工作作进行具具体的指指导。毋毋庸置疑疑，医院院的院长长不应该该是对医医疗过程程一窍通通的人，学校的的校长也也不应该该是对教教学工作作一无所所知的人人，工厂厂的生产产经理更更不应该该是对生生产工艺艺毫无了了解的人人。当然然，不同同层次的的管理者者，对于于技术技技能要求求的程度度是不相相同的。相对而而言，基基层管理理者需要要技术技技能的程程度较

36、深深，而高高层管理理者则只只需要有有些粗浅浅了解即即可。2） 人人际技能能人际技能能是指与与处理人人事关系系有关的的技能，即理解解、激励励他人并并与他人人共事的的能力。这种能能力当然然首先包包括领导导能力，因为领领导者必必须学会会同下属属人员沟沟通并影影响下属属人员的的行为。但人际际技能的的内涵远远比领导导技能广广泛，因因为管理理者除了了领导下下属人员员外，还还得与上上级领导导和同级级同事打打交道，还得学学会说服服上级领领导，学学会同其其他部门门同事紧紧密合作作。可以以说，人人事关系系这项技技能，对对于高、中、低低层管理理者有效效地开展展管理工工作都是是非常重重要的，因为各各层次的的管理者者都

37、必须须在与上上下左右右进行有有效果沟沟通的基基础上，相互合合作，共共同完成成组织的的目标。3） 概概念技能能概念技能能是指综综观全局局、认清清为什么么要做某某事的能能力，也也就是洞洞察企业业与环境境相互影影响之复复杂的能能力。具具体地说说，概念念技能包包括理解解事物的的相互关关联性从从而找出出关键影影响因素素的能力力、确定定和协调调各方面面关系的的能力以以及权衡衡不同方方案优劣劣和内在在风险的的能力，等等。显然，任何管管理者都都会面临临一些混混乱而复复杂的环环境，需需要认清清各种因因素之间间的相互互关系，以便抓抓住问题题的实质质，根据据形势和和问题果果断地作作出正确确的决策策。因此此，管理理者

38、所处处的层次次越高，其面临临的问题题越复杂杂、越无无先例可可循，就就越需要要概念技技能。3管理理者的领领域 任任何组织织的生存存和发展展都依赖赖于特定定的客观观物质基基础和社社会条件件，存在在于组织织之外并并对组织织产生一一定影响响作用的的外部事事物和现现象就构构成通常常所说的的组织环环境。环境包括括了人、财、物物、气候候、市场场、技术术、文化化、政策策、法律律等自然然、技术术、文化化、经济济、政治治等方面面的要素素，不同同组织对对这些要要素的依依赖程度度各不相相同。如如社会环环境中某某一微小小的政治治因素可可能对政政党的策策略产生生重大影影响，而而抗洪指指挥部则则会密切切关注气气候变化化。组

39、织和环环境相互互作用，不断的的进行物物质、能能量、信信息的交交换。组组织依靠靠环境获获得赖以以生存的的资源和和发展机机遇，组组织的产产出、服服务为环环境所接接受的程程度是限限制组织织活动的的边界条条件。组组织活动动的效率率受制于于环境条条件的优优劣。因因此，组组织活动动必须适适应环境境的需要要。许多多组织失失败的原原因在于于不能适适应环境境。组织和环环境相互互作用具具体表现现为组织织和环境境中的各各种要素素、其他他组织和和个人的的相互作作用，这这些其他他组织和和个人构构成了组组织的利利益相关关者。如如对一个个政党而而言，选选民、结结盟的政政党、有有关的舆舆论机构构等就是是其利益益相关者者；对企

40、企业来说说，供应应商、股股民、有有关银行行、中介介机构、分销商商、代理理商、零零售商和和顾客等等就是其其利益相相关者。组织和和环境之之间进行行的物质质、能量量、信息息的交换换，实际际上是通通过和它它的利益益相关者者进行交交换而实实现，组组织适应应环境需需要本质质上也是是要满足足其利益益相关者者的要求求。世界是变变化的，特别在在现代条条件下，科学技技术日新新月异，国际交交往日趋趋频繁，社会联联系日益益密切，在全球球范围内内社会经经济、政政治、文文化、科科技诸种种因素紧紧密相关关，形成成有机整整体。这这就必然然导致环环境变化化空前加加快，组组织对环环境的依依赖性与与日俱增增。因此此，组织织必须正正

41、视环境境存在，适应环环境变化化，不断断调整、改革，才能获获得发展展。组织要适适应环境境的变化化，必须须有良好好的信息息沟通渠渠道，及及时、准准确的感感知环境境变化，同时要要始终保保持结构构的灵活活性。当然，组组织也会会影响环环境，组组织的存存在本身身就为了了增强人人们认识识和改造造世界的的能力，组织活活动的结结果必然然会对环环境产生生或大或或小的影影响，组组织要为为优化社社会物质质环境和和文化环环境尽其其“社会责责任”。成功功的组织织会对社社会产生生示范效效应，组组织失败败的教训训也会增增进人们们对世界界的认识识。但是是，在一一般的意意义上，组织对对环境都都不可能能产生决决定性的的影响，都必须

42、须以对环环境的适适应为前前提。4管理理者角色色60年代代末期，亨利明茨伯伯格（HHenrry MMinttzbeerg）对5位位总经理理的工作作进行了了一项仔仔细的研研究，他他的发现现对长期期以来对对管理者者工作所所持的看看法提出出了挑战战。例如如，与当当时流行行的成见见相反，这种成成见认为为管理者者是深思思熟虑的的思考者者，在做做决策之之前，他他们总是是仔细地地和系统统地处理理信息。而明茨茨伯格发发现，他他所观察察的经理理们陷入入大量变变化的、无一定定模式的的和短期期的活动动中，他他们几乎乎没有时时间静下下心来思思考，因因为他们们的工作作经常被被打断。有半数数的管理理者活动动持续时时间少于于

43、9分钟钟。在大大量观察察的基础础上，明明茨伯格格提出了了一个管管理者究究竟在做做什么的的分类纲纲要。明茨伯格格的结论论是，管管理者扮扮演着110种不不同的，但却是是高度相相关的角角色。管管理者角角色（MManaagemmentt rooless）这个个术语指指的是特特定的管管理行为为范畴，正如表表1-11所示，这100种角色色可以进进一步组组合成三三个方面面：人际际关系、信息传传递和决决策制定定。表1-11 明茨伯伯格的管管理者角角色理论论角色描述特征活动动人际关系系方面1、挂名名首脑象征性的的首脑，必须履履行许多多法律性性的或社社会性的的例行义义务迎接来访访者，签签署法律律文件2、领导导者负

44、责激励励和动员员下属，负责人人员配备备、培训训和交往往的职责责实际上从从事所有有的有下下级参与与的活动动3、联络络者维护自行行发展起起来的外外部接触触和联系系网络，向人们们提供恩恩惠和信信息发感谢信信，从事事外部委委员会工工作和其其他有外外部人员员参加的的活动信息传递递方面4、监听听者寻求和获获取各种种特定的的信息（其中许许多是即即时的），以便便透彻地地了解组组织与环环境；作作为组织织内部和和外部信信息的神神经中枢枢阅读期刊刊和报告告，保持持私人接接触5、传播播者将从外部部人员和和下级那那里获得得的信息息传递给给组织的的其他成成员有些是是关于事事实的信信息，有有些是解解释和综综合组织织的有影影

45、响的人人物的各各种价值值观点举行信息息交流会会，用打打电话的的方式传传达信息息6、发言言人向外界发发布有关关组织的的计划、政策、行动、结果等等信息；作为组组织所在在产业方方面的专专家举行董事事会议，向媒体体发布信信息决策制定定方面7、企业业家寻求组织织和环境境中的机机会，制制定“改进方方案”以发起起变革，监督某某些方案案的策划划。制定战略略，检查查会议决决议执行行情况，开发新新项目8、混乱乱驾驭者者当组织面面临重大大的、意意外的动动乱时，负责采采取补救救行动制定战略略，检查查陷入混混乱和危危机的时时期9、资源源分配者者负责分配配组织的的各种资资源事实上上是批准准所有重重要的组组织决策策调度、询

46、询问、授授权，从从事涉及及预算的的各种活活动和安安排下级级的工作作10谈谈判者在主要的的谈判中中作为组组织的代代表参与工会会进行合合同谈判判人际关系系方面的的角色 人际关关系角色色（Innterrperrsonnal rolles）指所有有的管理理者都要要履行礼礼仪和象象征性的的义务。当学院院的院长长在毕业业典礼上上颁发毕毕业文凭凭时，或或者工厂厂领班带带一群高高中学生生参观工工厂时，他们都都在扮演演挂名首首脑的角角色。此此外，所所有的管管理者都都具有领领导者的的角色，这个角角色包括括雇佣、培训、激励、惩戒雇雇员。管管理者扮扮演的第第三种角角色是在在人群中中间充当当联络员员。明茨茨伯格把把这种

47、角角色描绘绘成与提提供信息息的来源源接触，这些来来源可能能是在组组织内部部或外部部的个人人或团体体。销售售经理从从人事经经理那里里获得信信息属于于内部联联络关系系；当这这位销售售经理通通过市场场营销协协会与其其他公司司的销售售执行经经理接触触时，他他就有了了外部联联络关系系。信息传递递方面的的角色 信息角角色（IInfoormaatioon rrolees）指指所有的的管理者者在某种种程度上上，都从从外部的的组织或或机构接接受和收收集信息息。典型型的情况况是，通通过阅读读杂志和和与他人人谈话来来了了解解公众趣趣味的变变化，竞竞争对手手可能正正打算干干什么，等等，明茨伯伯格称此此为监听听者角色色

48、；管理理者还起起着向组组织成员员传递信信息的通通道的作作用，即即扮演着着传播者者的角色色；当他他们代表表组织向向外界表表态时，管理者者是在扮扮演发言言人的角角色。决策制定定方面的的角色 决决策角色色（Deecissionn crriteeriaa），明明茨伯格格围绕制制定决策策又确定定了4种种角色：（1）作为企企业家，管理者者发起和和监督那那些将改改进组织织的问题题；（33）作为为资源分分配者，管理者者负有分分配人力力、物质质和金融融资源的的责任；（4）当管理理者为了了自己组组织的利利益与其其他团体体议价和和商定成成交条件件时，是是在扮演演谈判者者的角色色。 大量量的后续续研究试试图检验验明茨

49、伯伯格的角角色理论论的有效效性，这这些研究究涉及不不同的组组织和这这些组织织的不同同的管理理层次。研究证证据一般般都支持持这样一一种观点点，即不不论何种种类型的的组织和和在组织织的哪个个层次上上，管理理者都扮扮演着相相似的角角色。但但是，管管理者角角色的侧侧重点是是随组织织的等级级层次变变化的，特别是是传播者者、挂名名首脑、谈判者者、联络络者和发发言人角角色，对对于高层层管理者者要比低低层管理理者更重重要。相相反，领领导者角角色对于于低层管管理者，要比中中、高层层管理者者更重要要。能否认为为，通过过对管理理工作的的实际观观察得出出的100种角色色观点会会使计划划、组织织、领导导、控制制这种传传

50、统的职职能理论论失效呢呢？不会会的！首先，职职能方法法仍然代代表着将将管理者者的工作作概念化化的最有有效的方方式 。经典的的职能理理论提供供了一种种清晰的的和界限限明确的的方法，使我们们能够对对管理者者从事的的成千种种活动和和用以实实现组织织目标的的各种技技术进行行明确的的分类。其次，虽然明明茨伯格格可以给给出更详详细的和和仔细斟斟酌过的的管理角角色分类类方案，但是这这些角色色实质上上与四种种职能是是一致的的。明茨茨伯格提提出的许许多角色色，基本本上可以以归入一一个或几几个职能能中。比比如，资资源分配配角色就就是计划划的一个个部分，企业家家角色也也属于计计划职能能；所有有人际关关系的三三种角色

51、色都是领领导职能能的级成成部分；而其他他大多数数角色也也与四个个职能中中的一个个相吻合合。当然然并非所所有的角角色都是是如此，这种差差别实质质上可以以用明茨茨伯格的的综合管管理活动动和纯粹粹管理工工作的观观点来解解释。所有的管管理者都都从事一一些不纯纯属管理理性的工工作。明明茨伯格格观察的的经理们们花费时时间搞公公共关系系和筹集集资金这这一事实实，虽然然证实了了明茨伯伯格观察察方法的的精确性性，但也也表明并并非管理理者从事事的每一一件事情情，都必必须是管管理者工工作的基基本组成成部分。一些包包括在明明茨伯格格的纲要要中的活活动或许许可以去去掉。上述评论论著否意意味着明明茨伯格格的角色色分类是是

52、站不住住脚的？当然不不是！明明茨伯格格明确地地提出了了一种对对管理者者窨在做做什么的的新的见见解，他他的工作作所受到到的关注注证明，确定管管理者角角色是多多么重要要。但是是，正如如我们将将在下一一章中指指出的，管理学学是一门门新兴的的学科，它还在在演进中中。未来来的研究究通过比比较和综综合角色色理论和和职能理理论，将将不断地地扩充我我们对管管理者工工作的理理解。5有效效的管理理者也是是成功的的管理者者吗弗雷德卢森斯斯（Frred Lutthanns）和和他的副副手从稍稍微没的的角色考考察了管管理者究究竟在做做什么这这个问题题。他们们提出这这样的问问题：在在组织中中提升得得最快的的管理者者，与在

53、在组织中中成绩最最佳的管管理者从从事的是是同样的的活动吗吗？他们们对管理理者工作作的强调调重点一一样吗？你也许许趋向于于认为，在工作作上最有有成绩的的管理者者，也会会是在组组织中提提升得最最快人，但是事事情似乎乎并非如如此。卢森斯和和他的副副手研究究了4550多位位管理者者，他们们发现，这些管管理者都都从事以以下4种种活动。1）、传传统管理理：决策策、计划划和控制制。2）、沟沟通：交交流例行行信息和和处理文文书工作作。3）、人人力资源源管理：激励惩惩戒、调调解冲突突、人员员配备和和培训。4）、网网络联系系：社交交活动、政治活活动和与与外界交交往。研究表明明，“平均”意义上上的管理理者花费费32

54、%的时间间从事传传统管理理活动；29%的时间间从事沟沟通活动动；200%的时时间从事事人力资资源管理理活动；19%的时间间从事网网络活动动。但是是，不同同的管理理者花在在这四项项活动上上的时间间和精力力显著不不同。特特别是，如图11-3所所示，成成功的管管理者（用在组组织中晋晋升的速速度作为为标志）在对各各种活动动的强调调重点上上，与有有效的管管理者（用工作作成绩的的数量和和质量以以及下级级对其满满意和承承诺的程程度作为为标志）显著不不同之处处在于：维护网网络关系系对管理理的管理理者中，沟通的的相对贡贡献最大大；维护护网络关关系的贡贡献最小小。 平均均的的管管理者 成成功的的的管理者者 有有效

55、的管管理者 图1-3 平均的的、成功功的和有有效的管管理者每每种活动动的时间间分布此项研究究使我们们关于管管理者在在做什么么的知识识中，又又增加了了重要的的见解。从平均均意义上上来看，管理者者在传统统管理、沟通、人力资资源管理理和网络络联系这这四项活活动中的的每一项项，大约约花费220%-30%的时间间。但成成功的管管理者与与有效的的管理者者强调的的重点不不一样，事实上上，他们们几乎是是相反的的。这对对晋升是是基于绩绩效的传传统假设设提出的的挑战，它生动动地说明明，社交交和施展展政治技技巧对于于在组织织中获得得更快的的提升起起着重要要的作用用。6管理理者的工工作具有有普遍性性吗我们已经经在前面

56、面提到管管理的普普遍性，至此，我们所所讨论的的管理似似乎具有有一般性性，也就就是说，作为管管理者，不管他他在何处处履行职职责一样样的。如如果管理理真是一一种一般般性学科科，那么么，管理理者做什什么应该该基本上上是一样样的，无无论他是是一位高高层经理理，还是是一位基基层监工工；无论论是工商商企业，还是政政府机构构；无论论是大公公司，还还是小企企业；也也无论是是在法国国的巴黎黎，还是是在美国国的德克克萨斯州州，都应应该是基基本一样样的。显显然，这这是个值值得进一一步探讨讨的问题题。1） 组织的层层次 我们已已经承认认管理角角色的重重要性是是随着管管理者在在组织中中所处的的层次变变化的。但是，尽管道

57、道化学公公司（DDow Cheemiccal）研究实实验室的的课题组组长，确确实在做做着与道道化学公公司总裁裁不同的的事情，这一事事实不应应该被解解释成人人们的工工作具有有内在的的不同。二者的的区别仅仅在于履履行管理理职能的的程度和和重点不不同，而而不是职职能本身身不同。就职能来来说，随随着管理理者在组组织中的的晋升，他们从从事更多多的计划划工作和和更少的的直接监监督工作作。这种种变化如如图1-4所示示。所有有的管理理者，无无论他处处于哪个个层次上上，都要要制定决决策，履履行计划划、组织织领导和和控制职职能，只只是他们们花在每每项职能能上的时时间不同同。例如如，最高高管理层层要考虑虑整个组组织

58、的设设计，而而基层管管理者集集中于工工作小组组和个人人的工作作设计。 图1-4组织织不同层层次的管管理者每每种职能能的时间间分布2） 组织的类类型 一个国国内税务务署的管管理者，与一个个工商企企业的管管理者从从事的是是同样的的工作吗吗？更一一般性的的，营利利性组织织与非营营利性组组织的管管理者的的工作是是一样的的吗？回回答是：大部分分是一样样的。首先，让让我们纠纠正一些些关于公公共组织织管理者者的谬论论。谬论1：公共组组织中的的决策强强调节的的是政治治的优先先目标，而企业业组织的的决策是是理性的的和不涉涉及政治治的。真真相是：所有组组织中的的决策都都受到政政治考虑虑的影响响。我们们将在本本书第

59、66章中讨讨论这种种现实。谬论2：公共决决策的制制定者与与企业决决策者不不同，他他们在职职权和自自主权方方面受到到行政程程序的限限制。真真相是：正如我我们将在在本书第第3章中中指出的的，几乎乎所有的的管理都都都感受受到他们们的管理理抉择受受到种种种限制。谬论3：使政府府官员做做出高绩绩效是很很难的，他们太太懒散，过于小小心谨慎慎，并且且缺少动动机，而而企业管管理者则则完全不不同。真真相是：有证据据表明，公共部部门和企企业的管管理者在在需求动动机上没没有明显显的差无无论何种种类型的的组织，管理者者的工作作都具有有共同性性，他们们都要作作决策、设立目目标、建建立有效效的组织织结构、雇佣和和激励员员

60、工、从从法律上上保障组组织的生生存，以以及获得得内部的的政治支支持以实实现计划划。从营利性性组织来来看，不不管其规规模大小小、结构构类型、行业性性质是多多么的不不同，都都需要对对它们进进行有针针对性的的有效管管理。所所以，客客观上存存在着国国际性企企业（跨跨国公司司）的管管理、小小型企业业（如个个体企业业）的管管理、工工业企业业（如汽汽车厂、纺织厂厂等）的的管理、商业企企业（如如零售商商店、外外贸公司司等）和和交通运运输企业业（如航航空公司司、出租租汽车公公司等）的管理理、以及及商业银银行和保保险公司司、通信信广播公公司、财财务公司司、咨询询公司和和其他各各种服务务性单位位（如餐餐馆、洗洗衣店

61、）等等的的管理。再从非营营利性组组织来看看，不仅仅政府、军队、公安等等组织需需要管理理，大、中、小小学和职职业学校校需要管管理，医医院、诊诊所和医医疗保险险单位需需要管理理，研究究所、报报社、博博物馆、画廊以以及大众众性广播播、邮电电和交通通服务单单位需要要管理，而且各各种基金金会、联联合会、俱乐部部，以及及政治党党派、学学术团体体和宗教教组织等等也都需需要管理理。管理理遍布人人类社会会的方方方面面，可以说说时时处处处都有有管理活活动在开开展。我们的结结论是，尽管营营利性和和非营利利性组织织的管理理存在显显著差异异但二者者的共性性运超过过它们之之间的差差异当这这两类组组织的管管理都履履行计划划

62、、组织织、领导导和控制制职能时时，都要要研究如如何扮演演决策制制定者的的角色。尽管企业业管理者者和公共共管理者者的工作作大部分分是一样样的，但但是在工工业革命命以来，管理理理论和方方法上的的突破大大多是在在企业的的管理中中发生的的，因此此，本课课的讨论论也以企企业组织织作为蓝蓝本。其其所以如如此，是是因为企企业组织织和公共共组织的的一些显显著差别别。首先，企企业组织织的天职职是创造造财富，而且企企业有明明确的归归属。追追求利润润的利益益驱动决决定了企企业家必必须不断断提高管管理水平平。其次，对对于企业业组织，衡量绩绩效的最最重要也也是最明明确的指指标是利利润，称称为纯收收入或“底线收收入”（thee boottoom llinee）。而而对于非非营利组组织，就就找不到到这种一一般性的的指标，考核学学校、博博特馆、政府机机构、慈慈善组织织的绩效效是相当当困难的的。这些些组织中中的管理理者不会会有市场场检验他他们的绩绩效。再次，剧剧烈的市市场竞争争是企业业改进管管理的外外在压力力。在工工业革命命以来，市场逐逐渐扩张张，劳动动生产率率迅速提提升，企企业间的的竞争日日益激烈烈，给企企业管理理层形成成强大的的外在压压力，迫迫使他们们改进管管理，不不断创造造新的优优势。当然，随随着技术术进步加加速和全全球一体体化进程程的加快快，各种