企业管理战略选择

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1、战略选择择5.1 基于市市场的一一般战略略：“战略钟钟”n 基于价格格的战略略(路径11，2)n 附加值或或差异化化战略(路径44)n 混合战略略(路径33)n 集中差异异化(路径55)n 失败的战战略(路径66，7，8)5.2 维持和和实施一一般战略略n 成本和价价值链：内部效效率(经验曲曲线)，供应应关系，竞争对对手的弱弱点n 差异化与与价值链链中的联联系：顾顾客的需需求和价价值取向向，技术术驱动与与需求驱驱动，价价值链上上各环节节的配合合n 通过价值值链中的的联系进进行差异异化：客客户的转转移成本本的形成成，上下下游的共共同开发发，信息息系统战战略n 一般战略略面临的的管理上上的挑战战n

2、 顾客的需需求及其其在市场场中的价价值1. 一般战略略的哪条条路径最最适合于于该组织织2. 利用完全全不同于于竞争对对手的活活动组合合满足顾顾客的需需求3. 实现成本本效率4. 保证组织织的战略略方向和和方法与与一般战战略一致致5.3 战略发发展可选选的方向向5.3.1 退出退出方案案经常被被忽视，虽然在在许多种种情况下下从市场场中全部部或部分分地退出出是最明明智的行行为。有有些例子子说明了了这一点点。5.3.2 巩固n 增长型市市场中的的巩固：资金n 成熟市场场中的巩巩固：质质量、营营销、改改善成本本和生产产能力n 下降市场场中的巩巩固：购购买退出出者的定定单、压压缩生产产能力n 从成熟市市

3、场向下下降市场场过渡期期的巩固固：收获获战略、准备撤撤退5.3.3 市场渗渗透n 细分市场场的渗透透n 成熟市场场非常困困难5.3.4 产品开开发n 现有产品品不能提提供足够够的机会会：人无无我有，人有我我变，人人变我转转n 产品生命命周期n 产品开发发的两难难局面：BCGG分析n 产品开发发没有固固定的成成功模式式5.3.5 市场开开发n 冒险进入入新市场场的同时时保持现现有的产产品的安安全n 进入新的的细分市市场n 为产品开开发新的的用途n 扩大到新新的地区区：出口口n 与产品开开发密切切相关5.3.6 多样化化(diiverrsifficaatioon)1、相关关多样化化(reelatt

4、ed divverssifiicattionn)可能的优优势举例/说说明1. 控制供应应n 数量n 质量n 价格2. 控制市场场3. 获得信息息4. 削减成本本5. 基础n 专业技能能n 技术6. 分散风险险7. 资源的利利用茶叶生产产商拥有有自己的的茶场以以保证持持续供应应关键汽车车零部件件由公司司自己生生产桌面打印印设备会会便宜些些英国鞋生生产商拥拥有自己己的零售售分店保保证分销销英国鞋生生产商参参与制造造机器公公司的活活动以保保证同步步发展联合钢铁铁厂在重重新加热热和运输输方面节节约了成成本会计公司司转到税税收咨询询或公司司发展等等业务精密仪器器设备生生产商进进入有相相同技术术要求的的另

5、一市市场避免过分分依赖某某产品/市场，并总结结有关经经验利用富裕裕的生产产能力生生产兼容容产品图5.44 相关关多样化化的一些些原因垂直整合合(veertiicall innteggrattionn)n 后向整合合(bacckwaard inttegrratiion)n 前向整合合(forrwarrd iinteegraatioon)n 水平整合合(horrizoontaal iinteegraatioon)2、无关关多样化化(unrrelaatedd diiverrsifficaatioon)可能的优优势举例/说说明1. 需要利用用富裕的的现金或或保证利利润率2. 个人价值值或有权权人物的的

6、目标3. 挖掘未充充分利用用的资源源4. 脱离现有有业务5. 分散风险险6. 排除某些些部门或或组织内内的周期期性影响响7. 源于协同同效益的的利益购买一个个有税收收亏损的的企业个人在本本地或全全国的形形象是很很大的推推动力农场主利利用土地地，地方方机构利利用塑料料废品通过无关关多样化化摆脱当当前的夕夕阳业务务不把鸡蛋蛋放在一一个篮子子里玩具生产产商为工工业制做做塑料模模具会计公司司转到税税收咨询询或公司司发展等等业务参看正文文图5.55 无关多多样化的的一些原原因5.4 战略发发展可选选的方法法5.4.1 内内部开发发(innterrnall deevellopmmentt)n 核心技术术n

7、 研发能力力n 成本考虑虑和长期期利益n 高新技术术与小公公司：大大公司与与小公司司的差别别；小公公司创造造性强：风险大大/总损损失小；大公司司不愿意意开发高高风险的的产品，宁愿收收购有前前途的有有产品的的小公司司n 新的倾向向：以项项目为中中心的组组织方式式；虚拟拟企业5.4.2 购并(merrge andd accquiisittionn)n 快速进入入n 强-强联联合，双双赢n 财务利益益n 业务和能能力互补补n 购并的风风险之一一：买得得了厂子子，买不不到人心心，IBBM购买买莲花n 购并的风风险之二二：摩擦擦n 购并的风风险之三三：新的的垄断课堂思考考：面对对世界的的兼并大大潮，中中

8、国电信信业如何何行动？例5.11 90年年代中期期美国电电信业购购并浪潮潮100年年来美国国工业经经历了五五次购并并浪潮：18995119044，1991519330，11960019970，19775119922，19995至今。而美国国电信业业的购并并大致经经历四个个阶段：19004年贝贝尔专利利到期之之后，220年代代初期到到80年年代初期期，800年代中中后期，90年年代中期期。与前三次次相比，在数量量、规模模和垄断断程度上上均创历历史最高高水平。主要特特点：n 力度大、规模大大n 方式新。自由组组合，平平等互利利，交叉叉换股n 国际化n 垄断化n 战略行动动。迎接接21世世纪全球球电

9、信竞竞争作战战背景：n 技术发展展的驱动动。数字字化，“三网合合一”，宽带带多媒体体化；技技术发展展的高度度不确定定性n 市场竞争争的结果果n 美国反垄垄断法的的松动图5.66 119966年以来来世界信信息产业业购并大大事记No.事件时间金额亿美元意义1 南贝尔尔SBCC与太平平洋电信信PTGG96,44,1157 开两家家前贝尔尔公司合合并先河河2 大西洋洋贝尔与与Nynnex97,88,1442203 WorrldCCom 兼并MCCI97,110370 小鱼吃吃大鱼4 AT&T收购购Tellepoort98,11113 AT&T进入入城市商商业电信信市场5 SBCC收购新新英格兰兰电信

10、98,1140 SBCC进入美美国东北北部地方方市场6 康柏收收购Diigittal98,11,26696 跃升全全球第二二电脑公公司，计计算机业业最大的的一次购购并7 SBCC购并亚亚美达科科98,55620 美国历历史上最最大的兼兼并案8 北方电电信购并并Bayy Neetwoorkss98,66,15591 IT业业最担心心的系统统供应商商与数据据网络系系统提供供商的合合并事件件9 AT&T收购购TCII有线公公司98,66,266480 打破本本地垄断断，进入入intternnet10 AT&T收购购TCGG98,77129 与MCCI/WWorlldCoom抗衡衡11 AT&T与BB

11、T组建建合资公公司98,77,266100 提供跨跨国用户户全球无无缝业务务12 大西洋洋贝尔与与GTEE98,77,288528 联合资资本高达达12550亿美美元，成成为美国国第二大大运营公公司13 美国在在线收购购网景公公司98,111,22442 全球最最大的因因特网“网霸”14 AT&T兼并并IBMM全球数数据业务务部98,11250 填补AAT&TT高速数数据空白白15 朗讯科科技购并并Asccendd99,11,133200 16 Voddafoone购购并Aiirtoouchh99,11,155560 出现移移动通信信运营新新巨头17 AtHHomee购并EExciite99,

12、11,19967 18 Yahhoo收收购GeeoCiitiees99,11,288465.4.3 联联合开发发或联盟盟(joiint devveloopmeent or alllianncess)联盟的形形式受下下列因素素影响：n 资产管理理：资产产需要或或不需要要联合管管理的程程度n 资产独立立性：能能否分开开各方所所涉及的的资产n 资产挪用用性：联联盟的一一方或另另一方挪挪用或盗盗用资产产的风险险有多大大（注意，这里资资产并不不仅仅指指实物资资产或财财务资产产，还包包括市场场技能、专业知知识等无无形资产产）图5.77 概括了了现存的的联盟的的不同形形式，并并总结了了不同因因素对这这些联盟

13、盟形式的的影响。而且还还说明了了同样的的因素还还会如何何影响选选择购并并而不是是联盟。图5.77 战战略联盟盟的种类类和形成成的原因因松散的(市场)关系契约关系系正式的所所有关系正式一体体化联盟的形形式网络组织织，机会会性联盟盟分包经营营，许可可证经营营和特权权经营联营，合合资企业业购并影响资产产管理资产不需需要联合合管理资产管理理可被隔隔离资产需要要联合管管理资产独立立性资产不能能独立出出来资产/技技术能独独立出来来资产不能能独立出出来资产的盗盗用资产被盗盗用的风风险很低低资产被盗盗用的风风险很高高资产被盗盗用的风风险很高高n 合资企业业(joiint vennturres)通常被被看做一一

14、种协议议组织，即合资资双方还还保持相相互独立立，但建建立一个个由母公公司联合合拥有的的新企业业。它是是90年年代初期期东欧和和西欧的的公司开开始合作作业务的的一个颇颇受欢迎迎的方法法。在合合资时，由东欧欧的公司司提供劳劳动力、市场、有时还还提供地地产和厂厂房，而而西欧公公司提供供技术和和资金。n 联营(CConssorttia)(由若干干组织为为同一目目标而临临时组成成的国际际财团、公司协协会等)是包含含两个或或两个以以上的组组织的合合营企业业，并且且通常更更集中于于某一特特定的目目标、业业务或项项目，其其中包括括大型国国内工程程，如中中国的三三峡工程程、黄河河小浪底底工程、欧洲空空中客车车工

15、程等等。在上述情情况下，内部组组织关系系就可能能以所有有权的形形式或以以资产和和利益共共享的形形式正式式化。n 网络组织织(nettworrks)是另一一个极端端，两个个或更多多的组织织相互协协作但并并没有正正式的关关系，只只通过一一种互相相信任的的机制来来进行合合作。如如前面实实例2.8所示示的丹麦麦Juttlannd地区区的纺织织行业所所形成的的松散的的网络组组织n 机会性的的联盟(oppporttuniistiic aalliiancces)经常出出现，它它们集中中于某特特定的业业务或项项目，但但却同样样没有正正式化的的形式。在这个个意义上上说这些些联盟更更接近于于市场关关系而不不是契约

16、约关系。存在这这种形式式的原因因很多：l 不需要对对资产进进行联合合管理，即资金金、专门门知识等等以不正正式的形形式汇集集在一起起l 不容易将将资产从从相关的的企业中中独立出出来，或或独立出出来会产产生坏的的影响，如其中中一个合合作者提提供销售售渠道l 如果资产产分散到到某独立立组织会会有很高高的风险险，在不不同组织织拥有专专门的技技能和知知识时尤尤其如此此虚拟企业业的出现现。n 特许品牌牌经营(fraanchhisiing)最好的的例子是是麦当劳劳和可口口可乐。这里特特许经营营者承担担一些专专门的活活动，如如生产、分销或或销售等等，但特特权转让让者负责责品牌和和营销，可能还还包括培培训n 许

17、可证经经营(liccenssingg)在科学学研究行行业比较较普遍，在这些些行业中中，专利利产品的的生产权权是收费费的。如如 Doolbyy系统，CDMMA系统统n 分包(ssubcconttracctinng)主要提提供特定定的服务务或者完完成某工工序的一一部分例5.22 世界界电信联联盟联盟名称称ConccerttWorlldpaartnnerssGlobbal Onee合作伙伴伴BT, MCIIAT&TTSpriint, FTT,GTT合资所有有权比例例BT: 75% MCI: 255%AT&TT: 336%KDD: 188%参与公司司的国家家英国，美美国美国，日日本美、英、法组织方式式

18、和经营营策略的的比较关键因素素ConccerttWorlldpaartnnerssGlobbal Onee齐心协力力l Conccertt控制产产品及网网络决策策l MCI和和BT的销销售战略略不同l 国际集团团式思维维l 没有对全全球用户户负责的的激励l 集中管理理所有产产品销售售网络及及市场l 所有人对对Glooball Onne负责责业务范围围1、在119944年底向向40个个国家提提供1220套帧帧中继交交换机2、包括括在成员员国网络络外的地地点大部分覆覆盖范围围限于成成员国家家包括Spprinnt国际际帧中继继网已覆覆盖的220个国国家，另另外211个国家家网络设设备软件件有待升升级

19、地方实现现1. 由英国控控制2. BT比MMCI更更国际化化成员国家家各行其其是1. 已经很好好地国际际化2. 法、德的的垄断意意识面临临挑战经验教训训1. MCI起起步较慢慢2. BT全力力支持积积极的帧帧中继计计划国内帧中中继取得得一般性性的成功功1. 严重亏损损2. 德意联盟盟，三家家同床异异梦优势一年的领领先管理理习惯于竞竞争在亚洲有有坚实基基础AT&TT实力雄雄厚Spriint首首先提供供业务EuneetCoom网络络提供良良好的欧欧洲基础础劣势间接的销销售渠道道市场模型型有缺陷陷欧洲的业业务不稳稳定德法伙伴伴不习惯惯竞争曾几何时时，世界界电信市市场形成成的三足足鼎立格格局，其其影响

20、和和轰动曾曾似乎预预示着一一个新的的时代的的到来。然而，暂短的的风光之之后，却却是另一一番境况况。Woorlddparrtneers因因其结构构的松散散而难以以达到预预期的目目标；CConccertt由于WoorlddComm的市场场冒险导导致BTT和MCCI联盟盟的破裂裂而危机机重重；而眼下下Glooball Onne又严严重亏损损。Globbal Onee自19996年年创立以以来，为为寻求全全球通信信方案的的用户提提供服务务，它在在短短的的一年时时间内，获得飞飞速发展展，其不不论在营营业额还还是市场场占有率率上都成成了跨国国公司通通信这一一领域的的佼佼者者。然而而，高速速的发展展带来的的

21、副产品品是亏损损。其曾曾在19997年年4月份份对联盟盟进行了了一些调调整，以以限制亏亏损。主主要内容容是以完完全的职职能划分分取代主主要以地地域划分分的结构构，即用用销售、技术和和跨国公公司用户户三部分分取代欧欧洲、世世界和全全球业务务三个老老的分部部，但收收效甚微微。据报报道，GGlobbal Onee 19996年年的营业业额是88亿美元元，而亏亏损4亿亿美元；而19997年年的亏损损又有突突破。GGlobbal Onee创建两两年来，已经争争取到全全球5000家最最大世界界性公司司中的550家为为其用户户。Gllobaal OOne的的弱点在在于缺乏乏同本地地电信网网经营者者的合作作，

22、只限限于简单单的代理理；更重重要的是是，联盟盟在亚洲洲和英国国都没有有找到合合作者。它的另另一个挑挑战是三三个股东东各自网网络的集集成问题题。德意意电信的的合并，激怒了了法国电电信，使使得Gllobaal OOne的的两大股股东同床床异梦，前景堪堪忧。鉴于此，新的利利益组合合正在形形成。我我们看到到MCII被WoorlddComm收购后后，BTT转与AAT&TT合资建建立新的的公司，最近又又收购KKDD的的部分股股份。日日本NTTT与国国际数字字通信IIDC合合作，并并正在与与英国大大东电信信公司CC&W合合作，在在当前全全球电信信市场中中，NTTT年营营业额7781亿亿美元，全球排排名第一一

23、。而德德意电信信的合并并后，7700亿亿美元的的营业额额使其取取代了AAT&TT的5113亿美美元，而而成为老老二。5.5 战略评评价5.5.1 评评价标准准n 适用性(Suiitabbiliity)是一种评评估标准准，用来来评估所所提出的的战略对对战略分分析中所所确定的的组织情情况的适适应程度度，以及及它如何何保持或或改进组组织的竞竞争地位位。又有有人把这这个标准准称为“一致性性”。l 战略完全全利用了了组织的的优势和和环境提提供的机机遇？l 战略能解解决战略略分析发发现的组组织劣势势和环境境威胁到到什么程程度？l 战略与组组织目标标一致吗吗？n 可行性(feaasibbiliity)分析是

24、否否能成功功地实施施该战略略。l 有资金支支持？l 能达到要要求的经经营水平平吗？l 能实现所所必须的的市场地地位吗？具有所所必须的的营销技技巧吗？l 能处理竞竞争性活活动吗？l 管理能力力和经营营能力有有保障吗吗？l 有技术进进行有效效的竞争争吗？l 能获得所所必须的的材料和和服务吗吗？n 可接受性性(acccepttabiilitty)这是一个个很难的的“领域”，因为为可接受受性与人人们的期期望密切切相关。l 从利润率率的角度度看组织织的财务务状况将将会怎样样？或成成本/收收益如何何？l 财务风险险会怎样样变化？l 对资本结结构产生生怎样的的影响？l 所提出的的变动都都符合组组织内的的一般

25、期期望吗？l 各部门、团体或或个人的的职能变化化大吗？l 组织与外外部利害害相关者者的关系系需要改改变吗？l 组织的环环境接受受这个战战略吗？5.5.2 评评价战略略的框架架5.5.3 战略逻逻辑从50年年代起，战略逻逻辑的理理性或经经济评估估就一直直占据战战略评估估的中心心地位。这些分分析主要要是将特特定的战战略选择择与组织织的市场场情况及及它的相相对战略略能力或或核心能能力相匹匹配，旨旨在建立立一种关关于为什什么某类类战略会会提高组组织的竞竞争优势势的基本本理论。n 生命周期期分析评价新新战略是是否适应应产品生生命周期期的特定定阶段和和组织在在市场中中的相对对地位n 价值系统统分析目的是是

26、分析战战略选择择如何改改善整个个价值系系统的状状况。协协同作用用是这种种分析的的一个特特例n 组合分析析评价新新战略会会怎样改改善组织织活动的的平衡5.5.4 对文化化的适应应n 萌芽阶段段由创建建者形成成n 增长阶段段亚文化化、期望望的多样样化n 成熟阶段段习俗化化n 下降阶段段内聚的的文化5.5.5 实证在大多数数组织内内，战略略调整的的主要目目的都是是旨在保保持或改改进经营营情况。战略规规划研究究所(SSPI)的市场场战略对对利润的的影响(PIMMS)数数据库很很有用。这个数数据库包包括大约约30000家企企业的经经验。下下面是PPIMSS的一些些重要发发现和研研究结论论。n 市场占有有

27、率的重重要性市场份份额与利利润率是是相关的的n 巩固战略略产品或或服务质质量的升升级；增增加营销销开销不不是令人人满意的的方法；通过资资本投资资来提高高生产能能力；长长期的市市场增长长n 相关的发发展n 多样化和和经营状状况n 公共事业业组织的的战略5.5.6 方案筛筛选n 比较标准准与什么么都不做做进行差差距分析析n 排队各方案案优劣的的排队n 决策树根据多多种条件件的组合合筛选方方案5.5.6 投投资收益益分析n 获利能力力分析已用资资本收益益、静态态回收期期、动态态回收期期n 成本/效效益分析析无形收收益和社会效效益很难难估计n 所有者价价值分析析即所有有者权益益SVAAn 风险分析析资

28、产负负债率、敏感性性分析、风险决决策矩阵阵、模型型模拟5.5.7 分分析利害害相关者者的反映映n5.5.8 可可行性分分析n 资金流分分析n 盈亏平衡衡分析n 资源配置置分析5.5.9 战略选选择n 根据目标标选择n 参考上级级观点n 部分实施施n 外部机构构第六章 战略实实施6.1 组织结结构和设设计6.1.1 结结构类型型n 简单结构构(simmplee sttruccturre)没有正正式结构构n 职能型结结构(funnctiionaal sstruuctuure)以要完完成的主主要工作作和活动动为基础础n 多分部结结构(mulltiddiviisioonall sttruccturre

29、)组织划划分为多多个基本本一样的的子单位位。分形形理论n 控股公司司结构(holldinng ccomppanyy)实际上上是一个个投资公公司n 矩阵结构构(funnctiionaal sstruuctuure)组合结结构，经经常采取取产品和和地区分分部的形形式，或或者经常常采取职职能和分分部结构构n 中间结构构与结构构变异n 多国公司司的结构构类型n 矩阵结构构(funnctiionaal sstruuctuure)组合结结构，经经常采取取产品和和地区分分部的形形式，或或者经常常采取职职能和分分部结构构n 中间结构构与结构构变异n 多国公司司的结构构类型6.1.2 组组织设计计的要素素l 集

30、权与分分权决定经经营责任任和战略略决策责责任处在在结构中中什么位位置l 组织构成成需要将将详细结结构与组组织经营营业务相相匹配l 管理系统统怎样将将系统与与结构相相关联，它怎样样影响人人们的行行为n 集权与分分权分权(ddevooluttionn)始终是是现代管管理的一一个争论论的热点点。Goooldd和Cammpbeell通通过对各各种组织织管理风风格的研研究，提提出了一一些关于于组织总总部与组组织部门门之间的的关系，以及决决策责任任应该怎怎样进行行安排和和分配的的有关模模型及理理论。这这三个模模型是战战略规划划、财务务控制与与战略控控制。在在每种情情况下的的总部/分部关关系的主主要特点点如

31、图66.5所所示。主要特点点优点危险举例战略规划划总计划制制定者从上到下下详细地规规定详细控制制协调总部与分分部失去去接触BOC, Caadbuury, Leex, STCC, 990年代代前的公公共事业业组织财务控制制股东/银银行财务目标标投资控制制自下而上上反应迅速速失去方向向总部不能能增加价价值BTR，Hansson plcc,Tarmmac战略控制制战略制定定者财务和战战略目标标自下而上上不太进行行细节控控制总部与分分部互相相帮助协调工作作相互激励励太多讨价价还价必要文化化变革产生新的的官僚ICI，Couurtaauldds,90年代代后的公公共事业业组织图6.55 总部部与分部部的关

32、系系6.2 资源分分配和控控制6.2.1 资资源构造造6.2.2 资资源准备备计划6.2.3 分分配与控控制过程程6.2.4 信信息：关关键资源源6.3 战略转转变的管管理图6.112 管管理战略略转变的的框架6.3.1 战战略转变变的类型型转变的程程度渐变式转型式转变的类类型预防性微调有计划的的转型反应性适应被迫的转转型图6.113 战战略转变变的类型型例6.55 有计计划的战战略转变变的框架架Gemiini咨咨询公司司关于战战略转变变管理的的过程。Gemiini将将一个组组织看作作具有头头脑、机机体、精精神和与与环境互互动的活活的有机机体。他他相信企企业转型型在四维维上进行行：即再再思、重

33、重组、恢恢复活力力和更新新。n 再思再思涉及及组织的的“头脑”。问“组织到到底为什什么存在在？组织织可以开开创什么么新的机机遇和挑挑战？”。这个个过程的的第一阶阶段就是是要达到到头脑开开放，在在需要转转变的组组织内创创造每个个人对变变革的希希望和渴渴求。下下一阶段段就要创创造一个个思想上上共识的的前景：组织未未来走向向的架构构，然后后建立起起制定目目标和定定义达到到目标所所需行动动的指标标体系。n 重组重组处理理组织的的“机体”结构构问题，它经常常涉及到到组织和和文化转转变。它它的第一一阶段就就是要构构造组织织运行的的一个经经济的模模型，给给出价值值在哪些些环节是是如何创创造出来来的有关关细节

34、，并保证证资源能能够按时时按需分分配到组组织的各各个不同同的部门门。下一一阶段就就是将组组织的物物理上的的基础设设施的调调整，确确保它能能与公司司的战略略方向相相适应，然后重重新设计计工作流流或组织织的运行行程序，使它们们以一种种无缝的的配合增增加企业业的价值值。n 恢复活力力恢复活力力过程就就是要在在组织和和环境之之间寻求求一个好好的匹配配；一个个“好的匹匹配”将使公公司成长长和繁荣荣。第一一阶段要要达到市市场聚焦焦。客户户的聚焦焦将使组组织能够够发现新新的业务务这是是第二阶阶段的任任务。这这将向组组织注入入生命，使它能能够以新新的或增增强的方方式利用用现有的的能力。第三阶阶段就是是通过技技

35、术改变变竞争的的规则。特别是是信息技技术，能能够给竞竞争提供供新的基基础，或或许通过过产品/流程的的差异化化。n 更新更新涉及及组织的的“精神”，并保保证个人人获得使使公司前前进的必必要的技技能、和和一个可可接受的的文化变变革。第第一阶段段就是要要创造一一个激励励机制，形成一一种强有有力的推推动力；然后建建立员工工学习计计划鼓励每每个人获获得公司司转型成成功所必必需的新新的技能能。最后后阶段就就是发展展组织，特别是是它的学学习能力力，不断断地适应应变化的的环境。6.3.2 战战略转变变的诊断断n 察觉战略略的游离离n 确认阻碍碍战略转转变的力力量文化网网分析n 转变中的的开放6.3.3 战战略

36、转变变的管理理过程n 组织结构构与控制制系统的的转变n 管理转变变的风格格n 组织日常常惯例的的转变n 管理转变变的标志志性过程程n 管理转变变的权力力和政治治过程n 交流方式式的转变变n 转变策略略例6.66 管理转转变的风风格高级管理理人员采采用不同同的风格格管理转转变。电子工业业内的教教育、交交流与参参与90年代代初期PPhillipss NVV的总经经理简.蒂默(Jann Tiimmeer)试试图将公公司从注注重重型型技术以以及组织织的复杂杂化转向向更面向向市场，更强调调顾客。在19992年年1月组组织的“顾客日日”活动中中，蒂默默通过人人造卫星星向整个个欧洲大大约800,0000名的

37、员员工讲了了话，进进行了交交流，他他与仍在在他们的的工作地地的每位位雇员进进行了11小时的的谈话。随后，他又与与按地区区分组的的各组员员工讨论论了面向向顾客的的组织应应该是什什么样，员工应应该怎样样接待不不同的顾顾客，对对其需求求做出什什么反应应等问题题。在同同一天，各地区区小组的的观点和和对蒂默默的一些些提问被被送到了了Einndhoovenn的公司司总部办办公空。下午，蒂默再再次通过过卫星与与员工交交流，回回答他们们的问题题，解释释评论各各观点，并且从从Einndhoovenn的观众众中找了了几个现现场问题题进行解解答。石油工业业的平预预某石油公公司的荷荷兰经理理被任命命为该公公司在南南欧

38、某国国家子公公司的总总经理，这家公公司长期期以来都都由政府府控制价价格。“我面对对的是一一个沉睡睡的管理理队伍，他们只只负责管管理分销销石油产产品，没没有人考考虑竞争争，而一一年内我我们必须须面对自自由市场场，而所所有这些些都意味味着要进进行竞争争。现正正努力告告诉他们们应该做做些什么么，但是是还没有有去做。他们知知道必须须要有所所改变，但他们们不知道道放该变变成什么么样，怎怎样去改改变。我我组织了了项目小小组负贵贵解决一一些主要要问题，我给他他们提出出问题，他们不不得不去去寻找答答案。我我清楚地地告诉他他们，这这些问题题是以集集团中其其他公司司的经营营水平为为基础的的，并且且已经得得到解决决

39、，因此此他们就就知道他他们也能能解决。例如，我们怎怎样将成成本下降降30%？怎样样将市场场占有率率提高550%？怎样将将生产率率提高550%？项目小小组的成成员参观观其他国国家的公公司，去去了解他他们是怎怎么做的的，他们们找我并并提出一一些问题题，我给给出一些些建议，我带来来的顾问问与他们们进行讨讨论，并并且给他他们找出出难题。他们的的任务是是在6个个月内设设计未来来的工作作计划。他们制制定出来来以后，我们与与他们进进行讨论论。然后后，我领领导一些些小组将将这些计计划收集集到一起起，确定定进一步步的工作作计划。”例6.77 美国电电信企业业竞争的的历史与与现状100多多年来，全世界界电信业业跟

40、着美美国走，也走过过一些弯弯路。美国电信信企业竞竞争的历历史阶段段：l 1877718893年年 专利利保护下下的垄断断l 1893319913年年 自由由竞争l 1913319984年年 政府府管制下下的垄断断割据l 1984419996年年 长途途业引入入竞争l 19966 全全面自由由竞争一、18876年年 贝尔尔专利期期18777年 贝贝尔电话话公司成成立18788年 贝贝尔诉讼讼西联电电报公司司西联联公司退退出电话话业务贝尔尔不进入入西联已已有的电电报领域域贝尔在专专利权保保护下的的垄断地地位建立立。贝尔电话话公司在在专利垄垄断下的的发展：l 大城市18788年，111,0000部部

41、电话，3个局局18922年，2266,4311部电话话l 取得了丰丰厚的垄垄断利润润l 18822年，西西电公司司成为贝贝尔公司司的设备备制造公公司l 18855年，成成立ATTT长途途子公司司，维尔尔任总裁裁：Onne ppoliicy, Onne ssysttem, Unniveersaal sservvicee.l 公司目标标以现现有投资资谋取最最大利益益在合合理利润润条件下下争取最最大市场场由于集资资，贝尔尔公司失失去对AATT的的控股权权，第一一种观点点占上风风，维尔尔辞去总总裁职位位。l 教训贝尔尔公司的的垄断地地位使它它谋取了了最大利利润，但但短期利利益牺牲牲了长远远目标靠法法律

42、保护护形成的的优势是是暂时的的二、1889319113年 自由竞竞争时期期 (贝尔专专利133年失效效)l 19833年 大大量电话话公司进进入竞争争竞争争由农村村开始18890年年中期进进入城市市电话话公司达达60000家贝尔尔损失惨惨重l 18999年 AATT兼兼并贝尔尔电话公公司l 19022年 AATT拥拥有1,3177,1778部电电话，占占55%份额；其它公公司拥有有1,0053,8666部电话话，占445%l ATT在在竞争的的后期发发展(维尔二二次出山山)19900年年后，开开始兼并并其它电电话公司司(全面进进攻)利用用长途入入网权市话话降价，长途业业务对市市话交叉叉补贴(竞

43、争策策略)19910年年，ATTT兼并并西联公公司19913年年，全国国仅剩115000家电话话公司，3/44倒闭或或被兼并并l 这时期的的特点：利用用优势交叉叉补贴三、1991319884年 政府管管制期l 19133年 第第一次反反垄断起起诉，经经院外调调停l 19133年 AATT提提出Kiingssburrg承诺诺：停止止兼并，在符合合技术标标准的条条件下提提供长途途接续退出出西联股股份，不不进入电电报业在全全国实现现普遍服服务：任任何人、任何地地方、任任何收入入都有权权享受电电话的普普遍服务务l 1910019920年年，各州州成立公公用事业业委员会会(PUUC)l 19211年 国

44、国会法案案：国家家承认电电信的天天然垄断断性，但但受政府府管制l 19344年 电电信法通通过，以以普遍服服务为目目标成立立联邦通通信委员员会(FFCC)，开始始对ATTT进行行调查；政府管管制下的的垄断割割据形成成：技术术：明线线载波业务务：单一一电话长途途电话业业务：基基本由AATT垄垄断本地地电话业业务：冻冻结19922年年各自的的经营区区域，AATT的的24个个本地电电话公司司(BOOC)与与14552家其其它电话话公司分分区垄断断l 政府管制制主要要目的：普遍服服务主要要内容：资费管管制：FFCC审审批长途途资费；PUCC审批本本地资费费资费费管制原原则：设设置资金金利润率率上下限限

45、，100144%目的：防止利利用垄断断谋取暴暴利效果：促进发发展，提提高质量量，企业业扩大成成本与投投资ATTT股票票包赚不不赔，成成为美国国国家第第二债券券l 19299年，美美国大萧萧条，失失业率达达25%；只有有ATTT照样分分红(高度分分散的股股民，最最高0.2%)l 19822年 AATT业业务收入入达7000亿l ATT经经营政策策全程程全网，全封闭闭ATTT网路路从端到到端联结结所有用用户ATTT提供供所有用用户端到到端服务务设备备端到端端是自己己的ATTT通过过西电公公司提供供全部设设备，到到50年年代，AATT对对全国电电信业形形成高度度垄断(连电话话机都要要租ATTT的，有

46、名的的官司，电话上上按一个个防噪音音的嘴)有效效地扩大大成本ATTT总裁裁成为第第二总统统，第二二预算垄断割据据时期的的竞争(一)1、电信信设备垄垄断的打打破l 19499年 第第二次反反垄断，要求将将西电公公司划分分出来；后经院院外调停停l 19566年 AATT要要求保留留西电公公司，并并承诺：西电电公司产产品只供供ATTT自己用用开放放贝尔实实验室专专利(几千项项/每年年)不经经营数据据业务l 19566年 美美国政府府接受AATT条条件(FFJ)，结果其它它电信设设备厂商商开始进进入电信信市场太平平洋贝尔尔购买北北电DMMS100交换机机贝尔尔合理出出卖专利利垄断割据据时期的的竞争(二

47、)2、终端端设备的的放开l 19566年 HHushh-a-phoone (橡皮套套事件)裁决(法院)l 19699年 CCartterffonee裁决(FFCC)：在不不影响网网络运行行的条件件下，允允许非AATT的的用户设设备入网网 (过去，油田野野外作业业，对讲讲机扣在在电话机机上都不不允许)l 19755年 FFCC建建立用户户终端设设备入网网登记制制度，结结果700年代后后大量非非ATTT终端设设备(尤其是是用户小小交换机机)入网l 长途与市市话的结结算原则则：为了了普遍服服务，市市话资费费低于成成本市话话主要成成本基本本与业务务量无关关长途途成本与与业务量量密切相相关长途途资费大大

48、大高于于成本，含市话话接入费费，间接接补贴普普遍服务务l 结果业务务量大的的用户补补贴业务务量小的的用户导致致长途专专用网的的发展垄断割据据时期的的竞争(三)3、长途途大用户户(专用网网)的竞争争战后微波波和卫星星技术可可提供比比ATTT更经济济的长途途电路，而ATTT不愿愿采用l 19599年 FFCC批批准在8890MMHz以上建建立微波波专用网网l 19644年 MMCI成成立(与ATTT作战战的一生生)l 19699年 FFCC批批准MCCI提供供长途专专用网业业务(特殊公公众业务务)，结果果ATTT损失失大量大大用户长长途业务务ATTT被迫迫下调大大用户长长途资费费l 长途业务务的平

49、均均资费原原则不同同地区的的长途成成本区别别：用户户密度大大、业务务量大的的地区成成本低用户密度度小、业业务量小小的地区区成本高高距离离资费原原则：平平均资费费不考虑虑成本区区别，距距离相同同资费相相同l 平均资费费导致长长途公众众业务的的竞争垄断割据据时期的的竞争(四)4、竞争争进入长长途公众众业务l 19744年 MMCI申申请长途途公众业业务l 19755年 FFCC驳驳回MCCI的申申请l 19777年 法法院裁决决MCII有权提提供长途途公众业业务l 19788年 AATT声声明拒绝绝为MCCI提供供本地网网接入，法院裁裁决ATTT必须须为MCCI提供供本地网网接入，ATTT开始以以

50、网号方方式为MMCI提提供本地地网接入入，结果果ATTT开始始损失大大量厚利利地区长长途公众众业务ATTT的解解体l 19744年 第第三次反反垄断诉诉讼要求求ATTT与244个本地地子公司司及西电电公司分分离l 19811年 AATT同同意与本本地子公公司分离离，但要要求：保留留西电公公司进入入计算机机行业(NCRR)进入入数据处处理业务务l 19822年 法法院接受受ATTT要求(格林大大法官的的院外调调停)l 19844年1月月1日 ATTT解体(MFJJ)，分分解成AATT和和七个本本地网(小贝尔尔)四、1998419996年 长途业业务竞争争、本地地业务垄垄断时期期基本结构构：l 解

51、体前224个子子公司经经营本地地业务l ATT长长途与西西电公司司组成新新的ATTTl 原ATTT本地224个子子公司变变为7个个小贝尔尔l 长途业务务竞争：ATTT、MCCI、SSpriint(铁路专专线)l 本地：分分区垄断断l 19822年 1180000个本本地网(ATTT占70000个个)；MFFJ把其其划分为为1600个本地地接入传传输区(LATTA)LAATA之之间由长长途公司司经营本地地局间到到用户之之间的业业务由本本地网经经营LAATA内内的短长长途业务务由长途途和本地地公司经经营(实际由由本地经经营)本时期的的政府管管制：l 本地网平平等接入入(19886年99月1日日)l

52、 长途公司司对本地地公司交交接续费费l 向资费上上限管制制过渡l 电话公司司不得经经营信息息、影视视业务管制目的的：鼓励励技术进进步，降降低成本本管制影响响：l 电信企业业转向追追求最大大利润额额l 电信企业业努力降降低成本本，扩大大市场，开展新新业务l 电信企业业成本核核算与定定价的演演变分摊摊成本：从回收收投资出出发，不不考虑竞竞争(会计成成本，不不是经营营成本)增量量成本和和边际成成本；竞竞争条件件下最有有效地利利用资源源，利用用规模经经济性优优势长期期预期增增量成本本；在竞竞争对手手可采用用低成本本新技术术时，决决定新业业务的开开展。以以竞争下下的成本本决定业业务的开开办l 本地网接接

53、续费目的：体现现本地网网对长途途业务的的贡献(资金、劳务)为了了普遍服服务，长长途业务务对本地地业务补补贴效果：本地地电话公公司有二二种用户户：零售售和批发发本地地电话公公司可利利用垄断断地位高高收费出现现旁路公公司，本本地旁路路业务的的兴起，直接向向用户提提供电信信业务(TCGG, MFSS, 后被长长途公司司收购)；技术术手段是是光缆本地地网损失失利润高高的用户户与业务务(数据)长途途业务和和大用户户对普遍遍服务的的贡献大大大缩小小五、19996年 全全面竞争争时期“新电信信法”的出台台，全面面自由竞竞争l 长途公司司可以经经营本地地业务l 本地公司司可以经经营长途途业务l 电缆电视视公司可可以经营营电信业业务l 电信公司司可以经经营信息息、影视视业务l 任何公司司都可以以参与竞竞争并经经营上述述各种业业务l 电信公司司必须为为任何竞竞争者提提供入网网接续本地网的的接入l 交换与传传输分解解l 用户线又又分为MMF交接箱箱分线盒盒用户l 竞争者可可以租用用以上设设备的任任意部分分l 详细分解解成本与与资费焦点：CCATVV与电信信业的竞竞争；FFCC屡屡屡败诉诉，新电电信法受受到挫折折。购并并风潮出出现