如何实现集团品牌战略的管理

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1、如何实现现集团品品牌战略略的管理理？随着中国国经济的的不断地地深入发发展，涌涌现出了了一大批批大型企企业集团团。而大大型企业业集团的的持续性性发展，靠的是是什么呢呢？大家家都知道道，是品品牌，并并且是强强势品牌牌，就好好像可口口可乐一一样长盛盛不衰。在中中国，许许多大型型企业集集团的发发展往往往也从拥拥有一个个品牌到到拥有众众多品牌牌。但对对于大型型企业集集团而言言，拥有有一两个个强大的的下属品品牌是远远远不够够的，如如何去实实现所有有下属品品牌的整整体提升升？才是是它持续续性发展展的驱动动力。换换句话来来说，如如何从“打造一一个强势势品牌”转移到到 “打造造强势的的品牌组组合”？这就就是集团

2、团品牌战战略管理理者思考考的问题题，那么么，如何何去实现现集团品品牌战略略管理呢呢？笔者者主要从从如下几几方面进进行阐述述，欢迎迎大家讨讨论。一、为什么么要进行行集团品品牌战略略管理？目前前，我国国的集团团层次的的品牌战战略管理理还是相相当的空空白，没没有引起起企业家家们的重重视。随随着全球球经济一一体化的的发展，品牌垄垄断的趋趋势也凸凸现出来来；如果果你的企企业参与与国际竞竞争，就就必需对对自己的的品牌实实现整体体的提升升，用平平常话来来说，就就是练好好自己的的内功，否则很很容易失失败；而而实现品品牌整体体提升的的做法，就是进进行集团团品牌战战略的管管理，同同时它的的好处也也是显而而易见的的

3、。1、进行行集团品品牌战略略管理，可以有有效整合合集团资资源，并并实现资资源价值值的最大大化。集团团的品牌牌组合中中各个品品牌未来来的前景景、竞争争地位、整体品品牌组合合中的贡贡献率都都是不同同的，所所以资源源的配置置也是不不同的；为了最最有效地地利用资资源，常常常需要要在不同同阶段对对不同品品牌的不不同层次次和领域域上采取取不同的的行动。同时，要深层层次地考考虑如何何产生共共同效应应？如何何去资源源共享？如何产产生协同同关系等等问题，进行有有效的资资源整合合，并使使之价值值最大化化。比如如，格兰兰仕集团团就是充充分利用用了社会会资源，它是从从OEMM生产别别人品牌牌中不断断吸收别别人的长长处

4、，做做大做强强了自己己的规模模，并从从横向和和纵向整整合企业业的内外外资源，不断降降低成本本，取得得了企业业的规模模和价格格的比较较竞争优优势，通通过发动动“价格战战”，把自自己打造造成微波波炉行业业的强势势品牌！不过格格兰仕集集团属下下的品牌牌太少，不利于于企业发发展壮大大，它也也意识到到这点，前段时时间，格格兰仕集集团宣布布进军空空调行业业，如果果它像微微波炉那那样成功功，并在在以后的的集团品品牌战略略管理中中，再次次有效整整合集团团内外资资源，同同时实现现它的资资源价值值的最大大化的话话，那么么它就有有可能成成为超大大型企业业。2、进行行集团品品牌战略略管理，可以提提高集团团品牌的的整体

5、核核心竞争争力，有有利于市市场竞争争。由于于集团品品牌战略略管理的的对象是是品牌组组合，所所以其最最终目的的就是提提高品牌牌组合的的整体业业绩和整整体的竞竞争力。比如，青岛集集团公司司成功实实现了单单一品牌牌战略和和品牌延延伸战略略；它从从生产电电冰箱起起家，并并建立了了强势品品牌，然然后采用用品牌延延伸扩张张战略，延伸到到白色家家电和通通信行业业包括生生产空调调机、电电视机、手机、电脑等等产品，它们很很好把海海尔的品品牌核心心价值“真诚服服务”和延伸伸产品的的相关性性有机地地联系起起来，并并进行了了集团品品牌战略略管理，它们各各自也取取得很大大的市场场规模，从而提提高了集集团品牌牌的整体体核

6、心竞竞争力，成功地地打入了了国际市市场，最最终成功功实现了了企业品品牌的跨跨越式发发展。3、进行行集团品品牌战略略管理，可以实实现集团团整体绩绩效的倍倍数放大大。我们们都知道道，大多多数世界界5000强企业业的发展展，都是是靠多个个产品或或企业的的品牌绩绩效累积积起来的的，它们们对集团团品牌战战略管理理的视野野，不会会局限于于某个品品牌的绩绩效，更更强调的的是整体体品牌组组合的绩绩效，自自然它的的绩效是是倍数来来计算的的。比如如，著名名品牌专专家宝洁洁公司，就是运运用了多多品牌战战略的成成功代表表；它有有一百多多个产品品品牌，不断地地满足消消费者的的需求，并且每每个品牌牌都取得得了一定定的市场

7、场份额，如果把把它的绩绩效累积积起来，那么就就是一个个可怕的的数字！4、进行行集团品品牌战略略管理，可以优优化集团团品牌结结构和弥弥补战略略缺口，决策更更具科学学化。集团团品牌战战略管理理是站在在全局的的高度，去统筹筹和规划划各品牌牌的，并并充分考考虑了各各品牌的的实际情情况，它它的决策策更具有有科学性性。比如如，松下下公司进进行集团团品牌战战略管理理中，在在品牌化化决策时时就很好好地做到到这点；它属下下有松下下和乐声声两个电电视机品品牌，由由于市场场变化的的原因，它调整整了品牌牌战略，决定走走高端品品牌路线线，如果果同时沿沿用松下下和乐声声两个品品牌，市市场上就就会造成成相互竞竞争的现现象发

8、生生，不利利于企业业的发展展，并且且浪费企企业资源源，因此此，在品品牌化决决策时它它决定沿沿用了松松下品牌牌，而不不再用乐乐声品牌牌，这种种科学性性的决策策，它真真的下了了很大的的决心和和勇气。二、实行行集团品品牌战略略管理所所面临的的问题有有哪些？当前前，我国国的集团团品牌战战略管理理所面临临的问题题还很多多。在此此，笔者者只是如如下提出出了在集集团品牌牌战略管管理中几几个突出出的问题题：1、集团团品牌的的规划模模糊不清清。目前前，由于于集团的的品牌组组合中的的各个品品牌都有有它的不不同愿景景，它的的独特的的经营模模式也是是不同的的，所以以造成集集团的品品牌组合合无法形形成共同同的方向向，使

9、品品牌的规规划模糊糊不清，甚至空空洞化的的现象很很普遍。因而，品牌的的整体核核心价值值也无从从谈起，更不能能发挥出出整体品品牌的效效应，这这也是中中国企业业很难成成为世界界5000强企业业的原因因之一。2、对品品牌的细细分及定定位不准准确。在中中国，品品牌经营营正处于于起步阶阶段，难难免在品品牌的细细分市场场划分、产品定定位、产产品诉求求、品牌牌整合传传播等方方面不准准确，很很容易造造成集团团的品牌牌组合中中的各个个品牌之之间互相相竞争，特别是是市场渠渠道上互互相残杀杀的现象象十分突突出。比比如，TTCL集集团就有有这样的的例子，它为了了扩大市市场规模模，而忽忽略了品品牌战略略的定位位，它收收

10、购了乐乐华电视视机厂，同时拥拥有了“TCLL”和“乐华”两个品品牌，由由于它们们都是中中高档产产品的定定位，因因而造成成了它们们品牌战战略定位位的重叠叠，在市市场和渠渠道上，它们就就会难免免互相残残杀，这这样是不不利于企企业健康康发展的的，这种种草率的的决策，真的不不敢令人人恭维。3、在资资源配置置和利用用上不合合理。由于于品牌组组合中的的各个品品牌都有有独立的的管理队队伍和预预算，重重复占有有资源的的现象也也很普遍遍。再加加上品牌牌战略协协调不到到位，缺缺少横向向联系，很容易易造成各各个品牌牌之间互互相争夺夺资源，如果集集团难以以从战略略的角度度进行调调控和利利用资源源的话，那么有有潜质的的

11、品牌得得不到扶扶持，未未来的盈盈利能力力也得不不到保证证，将会会影响企企业的持持续性发发展。4、对集集团品牌牌组合的的管理与与设计不不完善。因为为集团的的品牌组组合中的的各个品品牌都有有组织构构架，所所以把它它们的组组织控管管起来难难度加大大。如果果集团品品牌组合合的组织织构架设设计不完完善，就就会提高高了品牌牌管理的的费用，将会影影响到集集团的整整体利润润，同时时也造成成了品牌牌资源的的浪费。5、欠缺缺专业的的品牌管管理人才才。由于于许多集集团的高高层不重重视品牌牌的管理理，不利利于品牌牌管理人人才的培培养，造造成了中中国品牌牌管理人人才的稀稀缺。主主要表现现在两方方面，一一方面是是品牌经经

12、理的职职务分工工不明确确，很难难在企业业中发挥挥“专家”的作用用；另一一方面，许多企企业的品品牌部门门形同虚虚设，再再加上品品牌经理理人太过过年轻、经验不不丰富等等原因，造成许许多方案案无法执执行；如如果品牌牌经理人人的知识识面不够够广、视视野不够够宽的话话，那么么他进行行集团品品牌管理理时，就就无法适适应“专家+顾问”的职务务要求。三、如何去去进行集集团品牌牌战略的的管理？1、对集集团品牌牌组合进进行整体体的战略略规划与与协调管管理。集团团品牌组组合的战战略规划划，首先先要提炼炼出它的的核心价价值，作作为集团团品牌组组合的灵灵魂，贯贯穿各个个品牌的的所有经经营活动动中去。其次，加强集集团品牌

13、牌组合的的管理，由于各各个品牌牌战略管管理是不不相同的的，所以以集团品品牌战略略管理的的难度大大，更要要有协调调性；第第三，集集团品牌牌战略管管理的范范围比较较大，它它管理的的对象是是品牌组组合，其其最终的的目的是是提高品品牌组合合的整体体业绩和和竞争力力。因而而，集团团品牌战战略管理理是整体体战略规规划中的的重要内内容。那么么，如何何去进行行集团品品牌战略略管理呢呢？首先先要确定定品牌组组合的共共同远景景，对品品牌组合合的未来来奠定基基调；其其次根据据既定共共同远景景对现有有的品牌牌组合进进行结构构优化，使得其其潜力能能够充分分发挥；第三，要考虑虑如何建建立新的的品牌组组合，充充分地利利用市

14、场场机会，并弥补补战略缺缺口；第第四，不不仅要考考虑品牌牌组合的的成长，而且还还要考虑虑如何在在品牌组组合内部部加强协协同关系系以实现现绩效倍倍数增长长，它们们的主要要内容如如下：（11）规划划品牌组组合的共共同远景景。规划划品牌组组合的共共同远景景，就是是为品牌牌战略管管理指出出了基本本的方向向和评判判标准。它是可可以实现现的，绝绝不是空空洞化的的，它的的尴尬之之处在于于如果定定得太具具体，容容易造成成“短视”的现象象，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得空洞洞了，又又模棱两两可缺乏乏实际指指导意义义，因而而，规划划品牌组组合的共共同远景景时，需需要参照照更多的的科学数数据，用用战略的的眼

15、光和和经验，做出趋趋势发展展的正确确判断。（22）优选选品牌组组合的结结构。相对对于一个个集团企企业而言言，它们们往往拥拥有多个个产品或或企业品品牌，由由于品牌牌组合中中的各品品牌的地地位和未未来的发发展前景景都各不不相同，所以各各品牌的的政策也也是各不不相同的的；品牌牌组合的的结构优优化就是是根据各各品牌的的特征，采取有有针对性性和差异异性的政政策，并并且在品品牌结构构优化时时，必需需明确回回答如何何建立、维持、扩大、收缩品品牌等问问题，同同时要深深层次地地考虑淘淘汰哪些些品牌，但这方方面往往往需要决决策者下下很大的的决心和和勇气，怕的是是很难做做到。（33）确定定品牌组组合的成成长路线线。

16、在实实际工作作中，我我们往往往发现优优化后的的每个品品牌的目目标与品品牌组合合的总体体战略目目标，多多多少少少总是难难以吻合合，或者者在有些些品牌目目标和总总体目标标之间仍仍然存在在着战略略缺口，这意味味着什么么呢？这这就说明明了现有有的品牌牌组合不不能满足足集团品品牌战略略管理的的要求，为了要要弥补这这一缺口口，我们们就必须须要重新新规划品品牌组合合，确定定品牌组组合新的的成长路路线；只只有这样样，集团团品牌战战略管理理才能驶驶入“健康的的快车道道”，并在在原有的的战略基基础上，才会使使企业走走的更高高、更远远！（4）建建立品牌牌组合的的协调机机制。如何何建立品品牌组合合的协调调机制？就是要

17、要解决集集团各下下属的品品牌之间间的相互互关系协协调发展展管理的的问题，它也是是集团品品牌战略略管理中中的核心心内容。如果集集团公司司缺乏对对下属品品牌间相相互关系系进行认认真管理理的能力力，那么么它就很很难在市市场竞争争激烈的的环境下下生存、发展、壮大，最终将将会淘汰汰出局或或者消亡亡。在中中国，许许多大企企业发展展大起大大落的例例子还是是很多，让读者者自己慢慢慢地体体会，在在此不再再阐述。2、对集集团品牌牌组合进进行具体体的战略略实施。如果果对集团团品牌组组合进行行整体的的战略规规划后，那么，如何对对它进行行具体的的战略实实施呢？笔者认认为品牌牌战略实实施主要要做好如如下工作作：（11）构

18、建建品牌管管理型组组织。构建建品牌管管理型组组织，就就是要解解决传统统组织结结构不适适于品牌牌战略管管理的问问题。它它不仅意意味着要要在组织织内部建建立强有有力的品品牌管理理部门，而且要要求其它它的部门门都能够够建立品品牌导向向，使公公司品牌牌化。而而品牌战战略实施施实际上上是一系系列配置置资源的的过程，它的资资源配置置是在组组织的构构架内进进行的，因此，品牌管管理型组组织的特特性将极极大地影影响到战战略实施施的成败败。（22）改进进品牌驱驱动的业业务流程程。通过过对业务务流程的的改进将将会使品品牌战略略管理更更能顺畅畅的运行行，尽管管很难感感觉得到到，但事事实证明明，成功功的品牌牌自然包包括

19、了整整个业务务流程。作为顾顾客，他他们购买买的绝不不是一个个产品的的品牌那那么简单单，他们们购买的的是从研研究发展展、原料料选择、产品，再到顾顾客服务务的整个个体验过过程，这这个过程程就是品品牌驱动动的业务务流程。（33）制定定集团品品牌组合合及各品品牌管理理部门的的职权范范围。制定定集团品品牌组合合及各品品牌管理理部门的的职权范范围，明明确各品品牌部门门的工作作责任，有利于于品牌的的监控和和管理，具体范范围如下下：a、制定定品牌组组合的管管理范围围：规划划品牌组组合的共共同远景景、制定定品牌组组合的范范围、确确定品牌牌组合的的成长方方向、明明确品牌牌组合的的协同关关系、构构建品牌牌管理的的组

20、织架架构、改改进品牌牌驱动的的业务流流程、建建立品牌牌导向的的业绩管管理等等等，具体体的细节节结合集集团公司司的实际际来制定定。b、制定定各品牌牌的管理理范围：各品品牌的核核心价值值的管理理、品牌牌形象识识别系统统的管理理、战略略性的整整合传播播与管理理、品牌牌资产的的评估与与管理、明确各各品牌之之间的关关系、各各品牌的的战略性性分析以以及如何何进行品品牌的推推广、品品牌价值值的提升升等等，具体的的执行细细节结合合集团公公司的实实际来进进行。（44）明确确品牌管管理部门门的职责责。目前前，我国国的品牌牌管理部部门的设设置主要要有如下下的三种种形式，因而它它的职责责也表现现出不同同的性质质。a、

21、品牌牌“老板”制：它它的最高高管理者者就是老老板，他他也是品品牌的主主要倡导导者。b、跨部部门品牌牌管理小小组制：它是由由不同的的利益相相关群体体派出代代表成立立一个品品牌管理理小组，对品牌牌进行日日常管理理。c、品牌牌经理制制：它是是由一名名品牌经经理负责责从研发发、产品品到顾客客服务所所有环节节的协调调与管理理。（55）建立立以品牌牌为导向向的业绩绩管理。业绩绩管理是是战略实实施的工工具，通通过导入入业绩管管理体系系，将品品牌战略略管理贯贯彻到每每个人每每天的工工作中去去。如果果把公司司总体的的、长远远的目标标与战略略层层分分解落实实到每个个部门和和每个人人的工作作里，并并把部门门和个人人每天的的工作和和公司的的发展方方向牢牢牢地结合合起来，就会形形成强大大的战略略执行力力和监控控力。总的的来说，集团品品牌战略略管理是是一项系系统工程程。现在在还没有有具体的的理论，都在不不断探索索之中，即使是是世界著著名的品品牌先导导P&GG公司，虽然它它对各品品牌的管管理十分分成功，但它对对集团品品牌战略略管理也也是相当当空白的的，它也也在不断断地摸索索和实践践中前进进。作为为品牌管管理者，我们更更应该责责无旁贷贷，不断断地创新新，为中中国的企企业集团团的发展展，探索索出新的的品牌管管理思路路。