冲突管理学员

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1、n松鼠的精神松鼠的精神n河河狸的方式狸的方式n野雁的天赋野雁的天赋n善用自己情绪善用自己情绪不是想生气不是想生气/有情绪，便生气有情绪，便生气/有情绪有情绪而是该生气而是该生气/有情绪，才生气有情绪，才生气/有情绪有情绪n不能不能“角色错位角色错位”每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、母、儿儿/女、夫女、夫/妻妻该扮演何种角色，便是何种角色该扮演何种角色，便是何种角色学会控制情绪学会控制情绪学会控制情绪学会控制情绪n在情绪失控时在情绪失控时不要说任何话不要说任何话沉默沉默不要做任何决定不要做任何决定拖延拖延不要见任何人不要见任何人隔离隔离n养成

2、控制自己情绪的习惯养成控制自己情绪的习惯思想决定行动思想决定行动 行动决定习惯行动决定习惯习惯决定性格习惯决定性格 性格决定命运性格决定命运人必须学习与别人相处人必须学习与别人相处 n人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的不外是幸福与成功不外是幸福与成功n人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居n由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济形态更为复杂化、专业化，造成人与人之间

3、的接济形态更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题题用什么方法去影响别人？用什么方法去影响别人？n头衔？头衔？n权利？权利？n地位？地位？n权威？权威？n能力？能力？关于冲突关于冲突n有人的地方就有冲突，团队里的冲突可能无时无有人的地方就有冲突，团队里的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为团队的有些危及企业存亡，有些不值一提。作为团队的一员应该正确面对它、分析它、解决它，从而明一员应该正确面对它、分析它、解

4、决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为机会朗团队气氛，提升团队产能，转危机为机会冲突的定义冲突的定义n冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的所关注的n冲突源于依赖冲突源于依赖冲突的层次冲突的层次n个体冲突个体冲突n人际冲突人际冲突n团体冲突团体冲突n跨团体冲突跨团体冲突冲突的不同观点冲突的不同观点n传统观点传统观点：有害且有害且是是必须避免的必须避免的n人群关系的观点：人群关系的观点：自然发生且自然发生且是是不可避免的不可避免的n互动观点互动观点：提升绩效不

5、可或缺的：提升绩效不可或缺的正视冲突正视冲突n冲突是否具有正面价值？冲突是否具有正面价值？n冲冲突价值的评估标准为何突价值的评估标准为何？n冲冲突是否带来学习与成长？突是否带来学习与成长？逃避冲突逃避冲突n冲突具有负面价值冲突具有负面价值n对对方是无理的、不可改变的方是无理的、不可改变的n因因为是危机情况，先暂时规避为是危机情况，先暂时规避n冲冲突管理必须耗费资源突管理必须耗费资源从冲突到学习从冲突到学习n冲突是有潜在建设性冲突是有潜在建设性的的n冲突必须是被讨论冲突必须是被讨论的的n冲突反映了相互依赖冲突反映了相互依赖关系关系n必须培养冲突管理必须培养冲突管理技能技能建设性（功能性）冲突建设

6、性（功能性）冲突n建设性冲突建设性冲突：支持团体目标并增：支持团体目标并增进进团体绩效的团体绩效的冲冲突突激发才干和能力激发才干和能力带动创新和改变带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协带来整合及同心协力力破坏性（失能性破坏性（失能性）冲突冲突n破坏性冲突破坏性冲突：妨害团体绩效的冲：妨害团体绩效的冲突突耗費时耗費时间间过过度度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展现自利倾向，妨碍组织整体的发展展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时

7、间与能量转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造制造“我我 他们对立他们对立”的态度的态度导致讯息错误和事实真相的导致讯息错误和事实真相的扭曲扭曲冲突与绩效冲突与绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突水平高引发团队冲突的原因引发团队冲突的原因 个人特性差异个人特性差异n思考方式思考方式n感知方式感知方式n行为方式行为方式 外在环境问题外在环境问题组织的要求组织的要求家庭的压力家庭的压力人际的矛盾

8、人际的矛盾冲突可能导致的不良后果？冲突可能导致的不良后果？丧失意欲丧失意欲 业务推进无效率业务推进无效率 情绪不稳定情绪不稳定 苦恼和过度的不安苦恼和过度的不安 人际纠纷人际纠纷 消沉及孤立消沉及孤立 夸张的行为夸张的行为n沟通沟通沟通的可能障碍沟通的可能障碍沟通的形态差异沟通的形态差异n结构结构团队大小及专业化程度团队大小及专业化程度成员目标一致性及领导风格成员目标一致性及领导风格团队间相互依赖程度团队间相互依赖程度n个人个人价值观价值观个人特质及个性个人特质及个性冲突之原因分析冲突之原因分析先天脾气不好不顺心心中一把尺不顺眼看不顺眼别人后天修养不好重面子不容对方挑战个性怨天尤人个性喜欢抬杠

9、个性横行天下自 发 性冲突原因产生冲突的原因产生冲突的原因产生冲突的原因产生冲突的原因被人激怒？忍无可忍被侵犯被 动 性冲突原因案例练习：检视自己与人冲突原因案例练习：检视自己与人冲突原因经常冲突的场合（人与事）产生冲突的原因自发性或被动性1.2.3.竞争、合作与冲突竞争、合作与冲突n竞争竞争有关各方彼此为了某一相同的、特定有关各方彼此为了某一相同的、特定的目标而展开的争夺的目标而展开的争夺n合作合作有关各方为了实现各自的目标，在充有关各方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此间目标的差异的基础上，进行广分认识到彼此间目标的差异的基础上，进行广泛的、全面的协作泛的、全面的协作竞争中的冲突竞争中的

10、冲突n处于竞争中的双方不惜牺牲对方的利益为代价来满足自处于竞争中的双方不惜牺牲对方的利益为代价来满足自己的需要己的需要随时准备把自己的观点强加给对方随时准备把自己的观点强加给对方期望获胜。等待、甚至渴望对方损失。期望获胜。等待、甚至渴望对方损失。双方严格维护自己的立场双方严格维护自己的立场期望找到对方的弱点，削弱对方的地位，使自己的观点和利益占期望找到对方的弱点，削弱对方的地位，使自己的观点和利益占统治地位统治地位从不考虑改变自己的观点和立场从不考虑改变自己的观点和立场合作中的冲突合作中的冲突n在强调彼此合作关系的前提下，双方因对事物的不同理解及在强调彼此合作关系的前提下，双方因对事物的不同理

11、解及信息的不对称而引发的冲突信息的不对称而引发的冲突把问题看成是共同的问题，寻找对双方都有利的解决方案把问题看成是共同的问题，寻找对双方都有利的解决方案讨论相反的观点或利益时，双方感到是一种挑战讨论相反的观点或利益时，双方感到是一种挑战不确定自己的观点是否充分，己方的利益是否能有效满足不确定自己的观点是否充分，己方的利益是否能有效满足都会试图结合对方的观点、角度和需要，形成解决问题的方案都会试图结合对方的观点、角度和需要，形成解决问题的方案达成双方都满意的决策后，彼此关系会进一步发展达成双方都满意的决策后，彼此关系会进一步发展双方都相信在未来仍能够有效解决各种冲突问题双方都相信在未来仍能够有效

12、解决各种冲突问题冲突、竞争、合作的联系与差异冲突、竞争、合作的联系与差异冲突竞争合作共同点彼此目标不一致，双方都极力达到自己的目标互相帮助少少多对抗情绪高高低采取手段特点损人以利己不损人但利己利人又利己双方态度完全不信任对方部分信任对方彼此互相信赖双方行为互相影响、互相妨碍相对独立、平行行动、互不妨碍相互协作、互通有无、相互促进最终结果多种可能情况一胜一负双赢实战自测实战自测n请您做下面的练习，测试自己处理冲突的能力请您做下面的练习，测试自己处理冲突的能力冲突的过程冲突的过程先前要件沟通结构个人变项阶段I潜在对立或不兼容阶段V结 果增进团体绩效减低团体绩效阶段II认知与情感知觉到冲突感受到冲突

13、阶段III意图处理冲突的意图竞争合作妥协退避顺应阶段IV行 为冲突明显化各方的行为他人的行为n潜在的对立或不兼容潜在的对立或不兼容沟通不良导致冲突沟通不良导致冲突语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多渠道传播导致语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多渠道传播导致误解原意误解原意团队的结构团队的结构规模化、专业化导致工作分工、范围与界限的冲突规模化、专业化导致工作分工、范围与界限的冲突任职时间、年龄与冲突成反比例性任职时间、年龄与冲突成反比例性管理范围的模糊性增加了群体间为控制资源和领域的冲管理范围的模糊性增加了群体间为控制资源和领域的冲突突参与深度与冲突的正比例性参与深度与冲突的正比例性个人因素个

14、人因素存在个人偏见存在个人偏见个人的价值观偏差与个人特性（专制、缺乏自尊等）个人的价值观偏差与个人特性（专制、缺乏自尊等）冲突过程第一阶段冲突过程第一阶段冲突过程第二阶段冲突过程第二阶段n认知和个性化认知和个性化潜在的对立和不一致显现后，双方意识到冲突出现，问题明朗化潜在的对立和不一致显现后，双方意识到冲突出现，问题明朗化情绪因素对于认知的作用情绪因素对于认知的作用消极情绪消极情绪导致问题的简单化及非理性的处理导致问题的简单化及非理性的处理积极情绪积极情绪以开阔的眼光来发现潜在的问题并制定出创新性的以开阔的眼光来发现潜在的问题并制定出创新性的解决方案解决方案个性化的处理决定冲突的性质界定个性化

15、的处理决定冲突的性质界定如何看待问题？如何看待问题？冲突过程第三阶段冲突过程第三阶段n意图意图意图介于一个人的认知、情感和外显行为之间意图介于一个人的认知、情感和外显行为之间个人意识到冲突已经发生和采取行为的意图个人意识到冲突已经发生和采取行为的意图了解意图才可以了解下一步的行为了解意图才可以了解下一步的行为行为和意图之间会存在不一致行为和意图之间会存在不一致冲突过程第四阶段冲突过程第四阶段n行为行为冲突行为冲突行为冲突双方进行说明、活动和态度（一方有行为，看看冲突双方进行说明、活动和态度（一方有行为，看看对方如何反应）对方如何反应）行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，行为带有明显的

16、刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显行为会偏离原本意图有时外显行为会偏离原本意图冲突行为为一连续体，从微妙、间接、节制到严重破冲突行为为一连续体，从微妙、间接、节制到严重破坏性坏性冲突过程第四阶段冲突过程第四阶段n行为行为冲突处理技术冲突处理技术结构性方法结构性方法职权控制法职权控制法存货缓冲法存货缓冲法对抗性方法对抗性方法将矛盾展开后进行处理（前提是双方都有化解问题及合作的将矛盾展开后进行处理（前提是双方都有化解问题及合作的意愿）意愿）冲突促进法（批评法）冲突促进法（批评法）有意识引进两种对立的意见和方案，寻找统一性有意识引进两种对立的意见和方案，寻找统一性冲突过程第五阶段冲突过程第五阶

17、段n结果结果建设性结果建设性结果功能正常的冲突功能正常的冲突提高决策的质量提高决策的质量激发革新与创造激发革新与创造调动群体成员的兴趣调动群体成员的兴趣提供问题公开、紧张解除的渠道提供问题公开、紧张解除的渠道培养自我评估与变革的环境培养自我评估与变革的环境破坏性结果破坏性结果功能失调的冲突功能失调的冲突沟通不畅沟通不畅凝聚力降低凝聚力降低群体中以明争暗斗为主，目标降至次要地位群体中以明争暗斗为主，目标降至次要地位极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存冲突紧张度冲突紧张度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑

18、或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突反应三角形原理冲突反应三角形原理针锋相对逃之夭夭屈服/投降冲突反应三角形原理冲突反应三角形原理n冲突参与者的个性冲突参与者的个性天生怯弱，一见困难就怕天生怯弱，一见困难就怕n参与者的相对实力参与者的相对实力如果自感势单力薄，自然不愿意发生冲突如果自感势单力薄，自然不愿意发生冲突n对结果的经济分析对结果的经济分析如果冲突中的反应付出代价过大，或需要动用过多如果冲突中的反应付出代价过大，或需要动用过多资源时，参与者会回避资源时，参与者会回避哪一种人不会与人起冲突？哪一种人不会与人起冲突？人性之行为人性之行为与与人格发展图人格发展图（弗弗洛洛伊伊德）德）刺激超 我本 我

19、反应行为结果 天赋本我 角色的我 他人眼中的我课堂小测试课堂小测试n你大概是什么风格？你大概是什么风格？请统计你的选项请统计你的选项选项序号小计代表型格（1）（2）（3）（4）个人风格特质判断个人风格特质判断支配型支配型Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向表达型表达型Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传耐心型耐心型Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳精确型精确型Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距整合型整合型Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂每种

20、风格类型在冲突中表现每种风格类型在冲突中表现老虎型：会变成蛮干硬干的莽夫，或为掌握情势而专老虎型：会变成蛮干硬干的莽夫，或为掌握情势而专断独裁断独裁孔雀型：感到被孤立，不被需要，排斥或不被喜欢时，孔雀型：感到被孤立，不被需要，排斥或不被喜欢时，可能会开口攻击可能会开口攻击考拉型：为避免冲突，在现场表面上保持平和，但会考拉型：为避免冲突，在现场表面上保持平和，但会事后算帐事后算帐猫头鹰型：经由事实来了解状况，若遭到或可能被批猫头鹰型：经由事实来了解状况，若遭到或可能被批评，就会暂时打住再找更多书面证据的信息评，就会暂时打住再找更多书面证据的信息讲不清楚讲不清楚不愿意讲清楚不愿意讲清楚用词不当用词

21、不当态度不对态度不对时机不对时机不对说话有成见说话有成见不想听不想听听不懂听不懂假装听懂假装听懂心不在焉心不在焉有外来干扰有外来干扰抗拒心理抗拒心理不认同不认同发讯者发讯者收讯者收讯者造成沟通不良发生冲突造成沟通不良发生冲突典型的合作方式典型的合作方式高支配型沟通时，他们是：n以权威的方式告诉以权威的方式告诉n直接与简明确实的方式直接与简明确实的方式n事情只喜欢说一次事情只喜欢说一次n很强势很强势 坦白直言坦白直言 n有什么说什么、可能会引有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无起喧然大波、觉得冲突无伤大雅伤大雅n非常开放且勇于冒险非常开放且勇于冒险我们对支配型的人沟通时：n要给他们直接而

22、简明确实要给他们直接而简明确实的讯息的讯息n不要讲太多细节不要讲太多细节n当有冲突发生时，不要觉当有冲突发生时，不要觉得困扰得困扰n不要告诉他不要告诉他“这件事向来这件事向来都是这么做的都是这么做的 当高表达型沟通时,他们是：n推销者、说服式推销者、说服式n喜欢说话喜欢说话n提出温和的评论提出温和的评论n不想给人笨拙或是不太行不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我。正面而现出真正的自我。正面而乐观、会体贴别人乐观、会体贴别人我们对高表达型的人沟通时:n给他们温和的评论给他们温和的评论n要认同并肯定他们，给他要认同并肯定他们，给他们赞美们赞美n不要严厉也

23、不要侮辱他不要严厉也不要侮辱他n要用说服而体贴的方式，要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应才能得到最佳响应高耐心型沟通时，他们是:n温和、友善、小心的温和、友善、小心的n有同理心的倾听者有同理心的倾听者n希望能希望能 尽量配合尽量配合 n需要时间去适应新环境需要时间去适应新环境n会询问规则和可预期的做法会询问规则和可预期的做法n需要和谐、不冲突的环境需要和谐、不冲突的环境我们对高耐心型的人沟通时:n只会说已经确证无误的事只会说已经确证无误的事n对变动会有对变动会有 证明给我看证明给我看 的态度的态度n需要时间去适应环境需要时间去适应环境(等着瞧等着瞧)n温和、友善、小心温和、友善、小心n做个

24、同理心与好的倾听者做个同理心与好的倾听者n希望希望“物尽其用物尽其用”而不夸大其词而不夸大其词当高精确型沟通时，他们是:n防备的、谨慎的、要求精防备的、谨慎的、要求精确的确的n会担忧、细心周到、诚恳会担忧、细心周到、诚恳n想要想要 做正确的事做正确的事 n陈述事情巨细靡遗会把方陈述事情巨细靡遗会把方向厘定清向厘定清楚楚我们对高精确型的人沟通时:n要有明确的方向、要说明要有明确的方向、要说明细节细节 (正确而又按照顺序正确而又按照顺序)n要让他们知道已经有个可要让他们知道已经有个可信赖的人在负责信赖的人在负责n避免争执和冲突避免争执和冲突n不要用批评的语气说话，不要用批评的语气说话，他们不喜欢批

25、评他们不喜欢批评n给予应有的赞赏和尊敬给予应有的赞赏和尊敬对对上上(领导领导人人)的的沟通沟通n老虎型老虎型沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通不要在他心情不好时立即沟通(除非是他高兴的事除非是他高兴的事)n孔雀孔雀型型多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人不抢话不打断

26、，勇于表达自我想法，多去理解领导人为人不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通、不再背后乱说话，不呈现一脸太不可思议的表情通、不再背后乱说话，不呈现一脸太不可思议的表情对对上上(领导领导人人)的的沟通沟通n无尾熊型无尾熊型给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要说话不快也不急，多支持配合若不行

27、也要委婉委婉提出提出n猫头鹰型猫头鹰型多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回回应尤其是第应尤其是第一次所面临的事一次所面临的事对对下下(部属部属)的的沟通沟通n老虎型老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这事对他的给他明确方向的语言、让他知道做这事对

28、他的好处、说话中要给他很肯定的感觉不要怀疑他或不放心、好处、说话中要给他很肯定的感觉不要怀疑他或不放心、直接说明不要拐弯抹角直接说明不要拐弯抹角、请他记录彼此沟通的内容请他记录彼此沟通的内容n孔雀孔雀型型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通、对于事情就事论事不责骂当事人、给他赞扬及行沟通、对于事情就事论事不责骂当事人、给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈对下对下(部属部属)的沟通的沟通n无尾熊型无尾熊型不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的语

29、言、可聊聊天再进入主题、交待任务不要一次太多、语言、可聊聊天再进入主题、交待任务不要一次太多、让他知道你会协助他、经常询问这事情的进展让他知道你会协助他、经常询问这事情的进展、让他知让他知道在沟通中不要有所忌讳道在沟通中不要有所忌讳n猫头鹰型猫头鹰型不要强势与他沟通、交待任务最好自行确认不要强势与他沟通、交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事，不说没有凭证的后再说，不讲不实际的事，不说没有凭证的话话、说话要、说话要完整化，任务分配时可分解数项告知、让他知道事情做完整化，任务分配时可分解数项告知、让他知道事情做完的成败会有人负责、对事不对人、不要批评他的专业完的成败会有人负责、对事不对人、不

30、要批评他的专业不同不同沟通风格类沟通风格类型的型的应对应对法法n猫头鹰猫头鹰表现：表现：冷静、听你说冷静、听你说数字、抓毛病数字、抓毛病预算、下次再谈预算、下次再谈呈报、托、推、装傻呈报、托、推、装傻 应对：应对：直捣黄龙、多举左证直捣黄龙、多举左证多利用事实多利用事实有利的第三者有利的第三者n老虎老虎表现：表现：急躁、主见急躁、主见主宰、自以为是主宰、自以为是谈论自己的过去与经验谈论自己的过去与经验 应对：应对：耐心从聆听中找出机会点耐心从聆听中找出机会点 顺其自然顺其自然，以退为进以退为进不同不同沟通风格类沟通风格类型的型的应对应对法法n考拉考拉表现：表现：顺从、和气顺从、和气交差、怕事交

31、差、怕事上级交代上级交代应对：应对：帮助对方、多出主意帮助对方、多出主意表现专业、建立信用表现专业、建立信用n孔雀孔雀表现：表现：同情、热心同情、热心协助、玲珑协助、玲珑攀交情攀交情应对：应对：请求协助、赞美对方请求协助、赞美对方给与好处、建立关系给与好处、建立关系典型的厌恶典型的厌恶五种冲突处理模式五种冲突处理模式LHH竞争竞争合作合作回避回避让步让步妥协妥协与他人合作与他人合作自自我我肯肯定定1.合作合作n合作双赢策略合作双赢策略改善双方关系改善双方关系考虑双方的意愿和需求考虑双方的意愿和需求问题解决问题解决n使用时机：使用时机：为改善人际关系时为改善人际关系时当两人不能妥协，而必须找出一

32、种解决方法时当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时为包容他人不同观点时为包容他人不同观点时2.竞争竞争n强迫强迫单赢策略单赢策略问题解决问题解决 后续的报复后续的报复今后的关系难处今后的关系难处n使用时机使用时机:紧急事故发生时紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策推动重要但不受欢迎的政策时时保护自己不受他人欺负时保护自己不受他人欺负时3.妥协妥协n妥协妥协 不赢不输策略不赢不输策略双方的意愿和需求不完全相同双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系保持相互关系以相对合理，相互可以接受的方案共事以相对合理，相互可以接受的方案共事n使用时机：使用时机：在时间压力下，需有权宜性的解决方法时在时间压力

33、下，需有权宜性的解决方法时面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时双方势力相当时双方势力相当时4.回避回避n回避双输策略回避双输策略相互容忍相互容忍双方的愿望，需求同等重要双方的愿望，需求同等重要让时间创造命运，机遇来解决问题让时间创造命运，机遇来解决问题n使用时机：使用时机：面对不重要且不紧急的事情时面对不重要且不紧急的事情时为降低双方紧张气氛时为降低双方紧张气氛时面对冲突的伤害超过解决问题的好处时面对冲突的伤害超过解决问题的好处时当身处于你无法改变的环境中时当身处于你无法改变

34、的环境中时5.让步让步n让步单输策略让步单输策略以对方的方式解决问题以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略n使用时机：使用时机：为建立良好的关系，以为未来铺路时为建立良好的关系，以为未来铺路时当你发现自己的看法错误时当你发现自己的看法错误时对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时为培养部属能力时为培养部属能力时影响行为风格运用的因素影响行为风格运用的因素n冲突的起因冲突的起因n冲突双方的依赖程度冲突双方的依赖程度n潜在利益矛盾潜在利益矛盾n实力的对比实力

35、的对比n问题的复杂性问题的复杂性n双方交往的情况双方交往的情况掌握解决冲突的权力掌握解决冲突的权力n如果他们掌握着你想要的，同时你掌握着如果他们掌握着你想要的，同时你掌握着他们想要的，那么你想要的东西其实就掌他们想要的，那么你想要的东西其实就掌握在你自己手中握在你自己手中“POWER”来源于来源于n需求需求/方案方案n敏锐的洞察力敏锐的洞察力n备选方案备选方案n压力压力n关系关系n投资投资n信誉度信誉度n期望期望n计划和准备计划和准备n谈判技巧谈判技巧你想要的就在自己手中你想要的就在自己手中n权力来自别人的需求权力来自别人的需求n了解别人的需求不是那么简单的了解别人的需求不是那么简单的n获得权

36、力的关键在于认清你和别人真正的愿望获得权力的关键在于认清你和别人真正的愿望n当你决定了自己想要的东西后，试着从不同角当你决定了自己想要的东西后，试着从不同角度去看度去看n按照重要程度对你的需求进行排序按照重要程度对你的需求进行排序n找出是谁掌握着你想要的东西，你前进的路上找出是谁掌握着你想要的东西，你前进的路上存在什么障碍存在什么障碍解决冲突的三种能力解决冲突的三种能力n认知能力认知能力问问题：认知不同题：认知不同-沟通时容易起冲突沟通时容易起冲突策略：设法拉近双方的共同认知策略：设法拉近双方的共同认知方法：方法：订出一个标准订出一个标准教育对方教育对方-提升自己提升自己 解决冲突的三种能力解

37、决冲突的三种能力n语言能力语言能力问题：说不清楚容易引起误会问题：说不清楚容易引起误会策略：讲清楚说明白策略：讲清楚说明白方法：方法：5W2H5W2H回馈回馈确认确认 解决冲突的三种能力解决冲突的三种能力n社会能力社会能力问题：看不顺眼他人问题：看不顺眼他人无法相处无法相处策略：清浊并吞策略：清浊并吞纳百川成大海纳百川成大海方法方法：处事处事心中一把尺心中一把尺 对事不对人对事不对人处世处世心中两把尺心中两把尺肚大能容天下事肚大能容天下事成其大者成其大者2022-9-19解决冲突的基本技巧解决冲突的基本技巧要点一：尊重和欣赏要点一：尊重和欣赏一个人最关心的人是谁？一个人最关心的人是谁？n自己自

38、己n自己最亲的人自己最亲的人n自己最爱的人自己最爱的人自我与满足自我与满足“自我自我”n人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物n人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值存在能更有价值n人希望透过别人的赞赏以满足自己人希望透过别人的赞赏以满足自己n人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人n人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人的自我满足了就不会对人采取敌对态度n人常有意或无意的保护、满足人常有意或无意的保护、满足“自我自我”人际关系之人际关系之“道道”n能自我肯定，自我接纳能自

39、我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的人，也才能得到别人的接纳、尊重接纳、尊重n经常以正确积极的思想经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意来自我暗示以改变潜意识增强自我概念识增强自我概念n微笑，发自内心的微笑微笑，发自内心的微笑n态度殷勤有礼，礼多人不怪，态度殷勤有礼，礼多人不怪，n切记三字经：谢谢，对不起，请！切记三字经：谢谢，对不起，请！n待人热诚，热诚是能感染人和环境的待人热诚，热诚是能感染人和环境的n表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任的信任n注视对方，并于心中认为他是最重要的人注视对方，并于心中

40、认为他是最重要的人n在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）人际关系之人际关系之“技技”人际关系之人际关系之“术术”n真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌n勿自夸，勿自夸，“谦受益，满招损谦受益，满招损”n真诚关心别人真诚关心别人n勿喜欢批评别人勿喜欢批评别人n保持从容不迫的态度保持从容不迫的态度n正面肯定对方：接纳，激励，重视正面肯定对方：接纳，激励，重视要点二：换位思考要点二：换位思考三种思维方式三种思维方式n非黑即白非黑即白n谁都有理谁都有理n开放式思维开放式思维爱妻爱妻5大法则大法则n太太不会错太太不会

41、错n如果太太错，一定是我看错如果太太错，一定是我看错n如果不是我看错，也一定是因如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错为我的错才造成她的错n如果认为太太不会错如果认为太太不会错n你的日子一定过得很不错你的日子一定过得很不错换位思考的关健点换位思考的关健点n换位思考是克服人性的弱点换位思考是克服人性的弱点n换位思考是日常生活常识换位思考是日常生活常识n换位思考须在企业中形成一种氛围换位思考须在企业中形成一种氛围n换位思考须从我做起，从现在做起换位思考须从我做起，从现在做起要点三：知己知彼要点三：知己知彼“功夫在诗外功夫在诗外”的启示的启示n优秀的优秀的HRHR经理的真功夫在于他她对其他部

42、门运经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解作的了解n优秀的市场经理的真功夫在于他她对其他部门优秀的市场经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解运作的了解n优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解运作的了解n什么叫普通？只知道本专业、本部门什么叫普通？只知道本专业、本部门 n什么叫杰出？很明白跨专业、跨部门什么叫杰出？很明白跨专业、跨部门部门间解决冲突要点部门间解决冲突要点n多了解其他部门的业务运作情况多了解其他部门的业务运作情况n多学习其他部门的业务知识多学习其他部门的业务知识n凡事应站在整体利益的立场考虑问题凡事应站在整体利益的立场考虑问题

43、n对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些n从自己做起，从现在做起从自己做起，从现在做起n多学习各种知识，掌握多学习各种知识，掌握“广广”与与“精精”的度的度n平时多与其他部门沟通，多倾听平时多与其他部门沟通，多倾听n在设计个人生涯规划时应考虑变换部门在设计个人生涯规划时应考虑变换部门n站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考位的角度上思考n部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标怎样才能去真正了解其他部门运转怎样才能去真正了解其他部门运转冲突处理的五大步骤冲突

44、处理的五大步骤1表达表达合作的合作的诚意诚意2请对请对方表方表达意见达意见3归纳归纳共同共同点点5达成达成互惠的互惠的协议协议4就不同就不同点表达点表达意见意见冲突处理技巧冲突处理技巧n相互尊重相互尊重n寻求共同的基础寻求共同的基础n共同解决问题共同解决问题n关注大家都可接受的结果关注大家都可接受的结果n给出多种选择，保持灵活性给出多种选择，保持灵活性n保持心胸开阔保持心胸开阔n乐观积极乐观积极n不说不说“但是但是”“”“不行不行”n深呼吸深呼吸人际关系处理人际关系处理n用心，而不是用脑用心，而不是用脑n希望别人怎样对待我，我就怎样去对待别人希望别人怎样对待我，我就怎样去对待别人n做对方认为重

45、要的，而不是自己认为重要的做对方认为重要的，而不是自己认为重要的n看人的优点，与别人的优点相处看人的优点，与别人的优点相处n真诚地赞赏他人真诚地赞赏他人n世上绝无真正愚蠢的人世上绝无真正愚蠢的人恶性冲突与良性冲突的识别恶性冲突与良性冲突的识别n良性冲突良性冲突冲突双方关心企业共同目标的实现，乐于了解对方的观点和意冲突双方关心企业共同目标的实现，乐于了解对方的观点和意见，以争论问题为中心，注意相互交流观点见，以争论问题为中心，注意相互交流观点n恶性冲突恶性冲突不愿听取对方的观点和意见，争论常转为人身攻击或事后的刻不愿听取对方的观点和意见，争论常转为人身攻击或事后的刻意报复，关心冲突的胜负。将企业

46、的共同目标、理念抛在脑后，意报复，关心冲突的胜负。将企业的共同目标、理念抛在脑后，沟通减少甚至完全停止沟通减少甚至完全停止恶性冲突的缓解恶性冲突的缓解n审慎选择要处理的冲突问题审慎选择要处理的冲突问题n评估冲突当事人评估冲突当事人n分析冲突根源分析冲突根源沟通是否有差异沟通是否有差异结构是否有差异结构是否有差异人格是否有差异人格是否有差异n选择合适的策略选择合适的策略回避冷处理回避冷处理强制强制迁就忍让迁就忍让折中折中合作合作善用良性冲突善用良性冲突n建立有利于提升冲突的组织文化建立有利于提升冲突的组织文化n合理利用沟通合理利用沟通n引入竞争，使用引入竞争，使用“鲶鱼效应鲶鱼效应”n主动进行组织变革，创造冲突环境主动进行组织变革，创造冲突环境n预防和规避恶性冲突预防和规避恶性冲突成功永无止境！成功永无止境！演讲完毕，谢谢观看！