企业绩效方案

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1、*公公司绩效效管理实实施方案案一、指导导思想以科学发发展观为为统领，立立足岗位位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。二、基本本原则（一）绩绩效循环环、持续续改进原原则；（二）定定性与定定量考核核结合原原则；（三）公公平、公公正、公公开原则则。三、适用用范围本管理方方案适用用于为公公司服务务的_(哪哪些部门门，或哪哪类员工工)。四、绩效效管理应应用（一）人人力资源源规划；（二）薪薪酬分配配；（三）岗岗位调整整；（四）职职业发展展；（五）劳劳动合同同的续订订、变更更与终止止。

2、五、绩效效管理组组织（一）绩绩效管理理执行机机构公司设立立绩效管管理办公公室（人力资资源管理理部），作为为负责领领导绩效效管理工工作的机机构，挂挂靠 (设在)人力资资源管理理部门。其其主要职职责是：1、拟拟（修）订订绩效管管理制度度、绩效效管理流流程手册册与绩效效管理实实施方案案；2、培培训与指指导各项项绩效管管理工作作；3、组组织、监监督与检检查绩效效管理过过程，纠纠正与处处罚绩效效管理过过程中不不规范行行为；4、汇汇总统计计公司本本部人员员考核结结果；5、建建立公司司本部员员工年度度绩效管管理档案案，为薪薪酬调整整、岗位位变动等等提供依依据；6、协协调、处处理权限限范围内内绩效管管理申诉诉

3、的具体体事务性性工作。（二）部部门经理理及其主主要职责责在绩效管管理工作作中起主主要作用用的是部部门经理理，其主主要职责责是：1、负负责本部部门绩效效管理工工作的整整体组织织实施及及监督管管理；2、负负责制定定本部门门阶段工工作计划划与指导导、帮助助本部门门员工明明确工作作计划，设设定关键键绩效指指标和行行为指标标，并依依据绩效效合约对对所属员员工进行行评估；3、负负责所属属员工考考核结果果的反馈馈；4、负负责协助助公司绩绩效管理理部门处处理本部部门员工工关于绩绩效管理理工作的的申诉。六、绩效效管理要要素（一）关关键绩效效指标及及其类型型1.定定量指标标定量指标标评分标标准根据据该项指指标设定

4、定目标值值评判，经经客观量量化取分分确定。2.定定性指标标 对于不能能量化或或目前管管理上难难以量化化取值的的指标，采采取3660度评评分的模模式考核核。（二）指指标权重重指标权重重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，原则则上由考考核对象象的直接接上级确确定。 （三）考考核周期期绩效考核核为月度度考核，即即以月度度为考核核周期，随随着考核核环境的的成熟和和工作条条件的变变化，可可将考核核周期调调整为季季度考核核或者是是半年度度考核。其中对部部门的年年度考核核和对个个人的年年度考核核取十二二个月的的算术平平均值，不不再进行行单独的的考核。 （四）考考核分值值的指导导原则在进

5、行考考核打分分时，应应根据绩绩效合约约尽可能能客观公公正合理理地拉开开差距，以以体现相相互间的的差别，绩效考核得分经强制排序，采取以下方法进行处理绩效考核得分与绩效等级的对应关系：标准卓越优秀合格待改进差业绩维度度评价方方法完全超乎乎预期标标准，其其工作结结果有一一定挑战战性显著超过过预期标标准达到预期期标准。或或稍有超超越部分达到到预期标标准未达到预预期标准准，甚至至完全未未进行此此方面工工作行为维度度评价方方法极高的能能力水平平，总是是表现出出与该能能力相关关的正向向行为。在在该方面面可以作作为他人人的楷模模、榜样样。很高的能能力水平平，非常常频繁的的表现出出与该能能力相关关的正向向行为。

6、该该方面的的表现优优于他人人。能力水平平符合岗岗位要求求，经常常表现出出与该能能力相关关的正向向行为。没没有明显显的不足足。有限的能能力水平平，偶尔尔表现出出与该能能力相关关的正向向行为。需需要一些些改进。极低的能能力水平平，极少少表现出出与该能能力相关关的正向向行为。迫迫切需要要提高。分值区间间911100719905177031-5500-300综合公司司整体绩绩效表现现，考虑虑正态分分布，根根据部门门绩效等等级，该该部门员员工绩效效目标等等级和综综合绩效效等级强强制分布布如下：部门绩效效等级卓越员工工优秀员工工合格员工工待改进差卓越10左左右20左左右60左左右10左左右无优秀5左右右1

7、5左左右70左左右15左左右无合格5左右右15左左右70左左右15左左右无待改进无10左左右70左左右15左左右5左右右差无10左左右60左左右20左左右10左左右（五）考考核记录录在考核期期的期初初，被考考核人的的考核指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并协商商、确认认。对被考核核人的工工作过程程应充分分了解和和跟踪，并并将涉及及考核的的相关内内容及时时记录，同同时应逐逐步建立立健全流流程管理理及各类类工作文文档，以以作为考考核的依依据。七、绩效效管理流流程（一）流流程综述述（二）设设定个人人绩效目目标设定个人人绩效目目标的目目的一方方面在于于贯彻公公司和部部门的年年度经营营计划，另

8、另一方面面管理人人员和员员工对于于个人绩绩效计划划的沟通通将有助助于员工工深入理理解公司司和部门门对其工工作的预预期，有有助于管管理人员员把握员员工个人人绩效评评估指标标的合理理性，能能够为个个人绩效效评估提提供依据据。个人绩效效目标通通过签订订绩效合合约的方方式来明明确，绩绩效合约约的主要要内容包包括关键键绩效指指标、目目标值（或或标准），绩绩效指标标的权重重(各项项任务的的重要性性)，完完成日期期等。部部门经理理绩效合合约的签签订也是是部门绩绩效目标标设定的的过程，员员工的绩绩效合约约要在参参照岗位位职责的的基础上上与组织织部门绩绩效目标标保持一一致。各主体职职责如下下表：程序直接主管管员

9、工人力资源源部门设定个人人绩效目目标l 解释部门门绩效目目标和工工作计划划l 对下属员员工进行行工作任任务分配配，帮助助员工明明确其主主要工作作任务及及其重要要性排序序l 针对各项项工作任任务确定定绩效指指标、目目标和权权重l 了解员工工达到目目标存在在的困难难和所需需资源，提提供支持持l 与员工就就个人绩绩效目标标沟通，达达成一致致l 了解部门门绩效目目标和工工作计划划l 明确本年年主要工工作任务务及其重重要性排排序l 识别绩效效障碍，向向管理人人员提出出合理的的资源需需求l 与主管就就个人绩绩效目标标讨论，达达成一致致ll 组织部门门绩效目目标设定定l 制定绩效效合约模模板，组组织培训训l

10、 组织、管管理个人人绩效目目标设定定的程序序l 建立个人人绩效目目标档案案l（三）绩绩效评估估绩效评估估是对员员工在一一个考核核周期内内工作表表现进行行反馈，考考察个人人在该周周期内绩绩效目标标的实现现进度。评评估的目目标不仅仅是通过过承认员员工已经经取得的的成绩来来保持其其工作动动力，而而且要确确认期初初制定的的目标依依然有意意义，从从而保证证员工为为完成目目标而进进行努力力。实施职责责如下表表：程序直接主管管、总经经理员工人力资源源部门月度（年年度）评估l 对员工绩绩效目标标完成情情况给予予评分l 对员工态态度和能能力进行行评估l 对员工突突出的优优点和亟亟待改进进之处给给出附加加评语l

11、排出足够够的时间间(通常是是不间断断的半个个小时)与员工工进行绩绩效评估估讨论l 指导员工工总结个个人绩效效提升计计划实施施情况l 帮助员工工识别绩绩效改进进和个人人发展方方向l 按时按质质完成年年度总结结和自我我评估l 陈述自我我评估结结果l 就上级评评估和自自我评估估的差异异与领导导进行沟沟通l 确认需要要发扬的的优点和和亟待改改进之处处l 总结年度度个人绩绩效提升升计划执执行情况况l 识别绩效效改进和和个人发发展方向向l 建立绩效效管理规规章制度度和绩效效评估方方案l 制定绩效效评估模模板，组组织培训训l 组织、管管理年度度绩效评评估的程程序l 组织内部部协作满满意度和和员工满满意度的的

12、问卷调调查l 建立个人人绩效档档案l 整体复核核绩效等等级l 处理员工工申诉（四）评评估结果果的应用用公司除通通过直接接的薪酬酬分配激激励手段段外，还辅以以配套的的其它人力力资源开开发手段段（如岗岗位调整整、职业业发展和和劳动合合同的续续订、变变更与终终止等）实现评评估结果果的应用用，从而提升升员工追追求绩效效目标的的动力，强强化绩效效管理体体系的作作用。八、考核核申诉与与处理（一）申申诉受理理机构如被考核核人对考考核结果果不满或或者存有有异议，可可采取书书面形式式向绩效效管理办办公室（人人力资源源管理部部）申诉诉，绩效效管理办办公室负负责承办办普通员员工的申申诉受理理及协调调处理工工作，如如

13、绩效管管理办公公室不能能协调解解决的、提提交总经经理办公公室作最最终裁决决。中层管理理人员的的申诉由由总经理理办公室室直接受受理，协协调处理理或作最最终裁决决。（二）申申诉与处处理程序序1、提交交申诉被考核人人如对考考核结果果持有异异议，可可通过系系统发起起申诉流流程，向绩效效管理办办公室提提出申诉诉。2、申诉诉受理绩效管理理办公室室（人力力资源管管理部门门承办）接接到员工工申诉后后，应做做出是否否受理的的答复。对对于无客客观事实实依据、仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。3、申诉诉处理受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源管管理部门门对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门经经理进行行协调、沟沟通。对对于不能能协调的的申诉事事项，人人力资源源管理部部门应及及时上报报处理。4、 申诉处理理答复对申诉的的内容要要组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。十、附则则本实施方方案自文文件下发发之日起起执行，由绩效管理机构负责解释。15