大众品牌培训5年战略规划项目建议书finalPPT优秀课件

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1、1一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想凯洛格管理咨询公司凯洛格管理咨询公司北京,2007-5大众品牌培训大众品牌培训5年战略规划项目年战略规划项目2本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播

2、或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系，项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13910132946，（Email）W 联系人：黄子芮（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）H 保密和版权声明保密和版权声明3该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些初步设想是在对

3、一汽-大众极其有限的了解基础上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合一汽-大众实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众的咨询方案。重要说明重要说明4目录目录 凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议 项目

4、组织与凯洛格项目团队介绍 项目周期及项目报价 附件1：凯洛格企业大学咨询中心简介 附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示5凯洛格对大众品牌培训凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解年战略规划项目的理解6一汽一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位数据来源:中国汽车工业协会营销变革措施营销变革措施设立战略业务单元（SBU）调整组织架构统一终端零售价管理和培训经销商网络建立订单式体系改革营销与售后服务体系改革薪酬

5、体系2006年一汽年一汽-大众取得了显著的成绩大众取得了显著的成绩在销售业绩方面，一汽-大众2006年销售量达34.12万台，比2005年增长了23.1%，比2004年增长了13.7%在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点72007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销变革提升到全新的高度，这对一汽变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面大众的核心能力提出了更高、更全面的要求的要求成为中国最优秀的汽车合资企业

6、成为中国最优秀的汽车合资企业成为员工眼中最具吸引力的公司成为员工眼中最具吸引力的公司调整组织架构 设立NSC区域事业部成立汽车金融衍生服务部门成立新的管理层区域战略规划职权构建包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系精简组织机构区域财务控制职权提升决策能力和执行力整体经营，决策前移，提升体系能力战略变革目标战略变革目标8为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，标，一汽一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配课程体系课程体系讲师体系讲师体系运营系统运

7、营系统 培训规培训规划划 培训需求培训需求 培训培训管理管理 培训评估培训评估 知识知识管理管理 基于岗位能力模型的经基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课销商和内部员工培训课程体系程体系 以领导力提升为导向以领导力提升为导向的一汽的一汽-大众大众“五级五级”领导力培训课程体系领导力培训课程体系 选聘与培养机制选聘与培养机制 激励与管控机制激励与管控机制 认证与考核机制认证与考核机制9目前目前,企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉发展战略中，成为企业可持续发展的重

8、要支持力量和源泉美国企业大学数量增长进程描述描述 在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）？10企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能为企业培养人才为企业培养人才提升组织智能，适应变革提升组织智能，适应变革传承文化，形成一致理念

9、传承文化，形成一致理念整合价值链整合价值链企业大学的企业大学的四大功能四大功能向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一有效提升企业基于产业链的竞争优势 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力 学习力是企业生命力之根，是企业竞争

10、力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证11Toyota 的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体系可以有效支撑企业战略的实施系可以有效支撑企业战略的实施培训基地培训基地丰田工业技术学园（日本，全球 生 产 培 训 中 心，每 年 有5000名日本本土生产人员以及数千名海外员工来此培训）丰田汽车销售公司进修中心，建成于1974年，从一线挑选讲师，两年轮换，标准化教材。在中国，与国内27所技校合办T-TEP培训中心，提供标准的丰田培训认证2006年设立沈阳中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，累计投入1.3亿元人民币在北京

11、、广州、上海建设有专门的售后服务培训中心课程体系课程体系TEAM21 课程体系，强调在规定时间内完成标准的技术操作，注重学员实际动手能力的训练内部ICT调动机制，定期选派有经验的员工赴日总公司研修，参加世界各地会议。层级培训，其内容为丰田工作方法（TBP）。TBP 是由日本丰田开发，并在全球推广的工作方法课程，核心为丰田的问题解决法，目前已开发出TBP1 和TBP2 两个级别。培训需求管理培训需求管理为生产线工人，销售人员，售后人员，管理层等不同层次的不同对象提供专门的培训计划。对于团队或公司需求，立项，由项目专员来负责，为其定制培训计划除了新员工的入职培训以外，对于销售型企业，还进行市场营销

12、的培训与层级培训。战略合作战略合作2006年6月中国教育部与日本丰田汽车公司、丰田汽车(中国)投资有限公司和一汽丰田汽车销售有限公司在北京签订中华人民共和国教育部引进日本丰田汽车公司TEAM21 一级、二级课程合作协议书与全国27所技术学校签订T-TEP培训合作项目与清华大学公共管理学院共同建立了产业政策和环境治理研究中心。丰田公司坚持丰田公司坚持“造车先育人造车先育人”的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力力12Toyota工业学院工业学院(日本本土日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构是丰田汽车培养生产技术

13、人员的核心机构学园硬件设施概况高等部（三年制）高等部（三年制）机械工程高校学位丰田车型专业知识多种职业认证证书专门部（一年制）专门部（一年制）一年制实习教育从基础到实践的提升丰田公司资深员工的直接指导丰田最新的教育设备丰田奖助补贴毕业进入丰田就业毕业进入丰田就业资源来源:丰田公司，凯洛格整理13自自1994年起，年起，Toyota在中国导入在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到学，预计到07年底全国将有年底全国将有27家家T-TEP合作学校合作学校T-TEP(TOYOTA TECHNICAL EDUCATION PROGRAM)资源来源:丰田公司

14、，凯洛格整理14上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地四个区域培训基地：四个区域培训基地：上海培训中心上海培训中心天津四联天津四联 烟台东岳厂烟台东岳厂 广州南菱通广州南菱通 15此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务心合作，开展相关的培训业务培训中心主要目录介绍培训中心主要目录介绍计算机和IT 汽车技术

15、 高级工、技师类技能培训 领导艺术与管理技能 人力资源管理 生产与物流管理 精益生产系列 质量管理培训 会计与财务管理 营销管理 德尔福清华研究所培训课程 外语培训 上汽汽车工业培训中心组织架构上汽汽车工业培训中心组织架构1616Document numberGE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性地为其战略性客户进行培训地为其战略性客户进行培训GE中国培训发展中心的架构中国培训发展中心的架构GE总部总部 公司普通课程 领导力课程 专业技能课程 职能类课程 文化/举措课程 学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养

16、优秀讲师GE各业务部门各业务部门 业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程 总部设计 业务部门讲授的相关课程中国及亚洲学习领导委员会中国及亚洲学习领导委员会资料来源：外部访谈1717Document number在内部讲师管理上，在内部讲师管理上，GE以以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种以为表率，在管理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围在培训中心授课为荣的良好氛围GE中国区培训组织架构中国区培训组织架构描述描述 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请一线的高层管理人员（如CFO

17、、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问GE中国区董事长首席教育官(Chief Learning Officer)人力资源部部长中国培训发展中心10多名全职人员外部讲师内部兼职讲师在担任在担任GE领导人的领导人的21年间，杰克年间，杰克韦尔

18、奇在克劳顿学院与将近韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过万名经理人员进行过直接沟通直接沟通资料来源：外部访谈1818Document numberGE的培训项目管理机制为的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训员工及其客户提供了全球统一定制的培训教育项目教育项目 每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 如领导力课程模块的研发就是在美国

19、纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课项目经理A领导力课程商业培训课程讲师A讲师B讲师C讲师D讲师E项目经理B培训项目管理结构培训项目管理结构描述描述 资料来源：外部访谈1919Document numberGE中国培训发展中心实景中国培训发展中心实景GE中国技术中心中国技术中心GE中国培训中国培训发展中心所在地发展中心所在地管理培训教室管理培训教室阶梯教室阶梯教室活动室活动室资料来源：外部访谈20一汽一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源培训状况培训状况 培训

20、由业务支持部门负责 没有专门的企业大学或培训中心，目前场地主要是大众汽车（北京）中心 对经销商进行全方位的在职培训，为经销商提供专业业务人员，提高广州每一家经销商的销售业绩培训板块与形式培训板块与形式 课程类别：6大类，28门新进人员培训职位别培训职能别培训专业技术技能特殊技能培训职业发展培训 培训形式：内部，排外，部门培训硬件设施硬件设施21但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬硬/软件软件”方面均有较大的提升空间方面均有较大的提升空间示例示例数据来源：凯洛格研究中心成果，一汽-大众培训中心得分为凯洛格估测评价指标评价指标

21、培训基地培训基地基础建设基础建设培训战略定位培训战略定位课程体系建设与课程开发课程体系建设与课程开发讲师队伍建设能力讲师队伍建设能力信息与知识管理能力信息与知识管理能力培训投入力度培训投入力度设施设备设施设备培训效果评估能力培训效果评估能力评价层面评价层面基础建设基础建设培训体系培训体系投入投入分值分值1分分2分分3分分4分分5分分FAW-VW培训中心培训中心图例：图例：丰田学院丰田学院GE培训发展中心培训发展中心FAW-VW培训中心培训中心22一汽一汽-大众（大众品牌）培训大众（大众品牌）培训5年战略规划思路及行动方案建议年战略规划思路及行动方案建议23培训核心体系培训核心体系一汽一汽-大众

22、可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施5年培训战略年培训战略一汽一汽-大众培训战略目标大众培训战略目标目标：支撑一汽目标：支撑一汽-大众成为大众成为“国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司”培训培训核心核心体系体系行动纲要行动纲要培训培训运营体系运营体系战略目标战略目标培训战略定位及一汽-大众大学的建立1培训体系建设2培训实施3培训需求分析系统 培训规划与预算体系培训项目管理体系培训评估体系信息与知识管理系统讲师管理体系课程体系24凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务凯洛格将为此三大行动

23、纲要分别提供以下规划咨询服务规划20072011年的分阶段详细行动方案和目标进行行动方案的预算规划Step-5 阶段行动方案阶段行动方案Step-2 课程体系构建规划课程体系构建规划根据一汽大众业务发展需要，规划基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系Step-3 讲师体系构建规划讲师体系构建规划规划基于业务能力的讲师培养与管控体系Step-4 培训运营体系构建规划培训运营体系构建规划包括培训需求分析、规划、项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统Step-1 培训战略定位培训战略定位根据一汽-大众销售公司的战略目标明确培训的战略定位提供建立一汽-大众企业大学的构想培训战略定位及一汽

24、-大众大学建设1培训体系建设2培训实施325模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽-大众的培训战略定大众的培训战略定位以及未来位以及未来5年培训战略的初步构想年培训战略的初步构想主要目的是使一汽-大众培训方向能够与一汽-大众的战略目标相吻合，并通过5年的战略实施积极推动企业向前迈进项目内容项目内容明确一汽明确一汽-大众培训战略定位大众培训战略定位 根据一汽-大众现阶段所处状况、人才结构和需求规模及战略目标和愿景、使命，确定一汽-大众培训战略定位与发展方向 对一汽-大众未来5年培训发展方向做初步构想方法方法 外部案头研究 内部案头研究 问卷调

25、研 高层访谈 标杆研究一汽一汽-大大众培训战众培训战略定位略定位1预期成果预期成果26资料来源：凯洛格分析一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如如GM的培训侧重于经销商，而的培训侧重于经销商，而TOYOTA工业学院则非常重视一线员工工业学院则非常重视一线员工社会社会GM培训中心外部外部内部内部经销商经销商说明：说明：上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地。此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培

26、训业务TOYOTA工业学院说明：说明：丰田公司坚持“造车先育人”的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力。自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校外部外部内部内部一线员工核心技术人员高层高层基层基层中层中层高层高层基层基层中层中层社会社会经销商经销商27资料来源：凯洛格分析并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化GE中国培训发展中心说明：说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界“

27、CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合作伙伴提供培训服务社会社会外部外部内部内部高层高层基层基层供应链供应链中层中层社会社会摩托罗拉大学外部外部内部内部高层高层基层基层供应链供应链说明：说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟，建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务的增长中层中层28因此，凯洛格将结合一汽因此，凯洛格将结合一汽-大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确培训工作的战略定位培训工作的战

28、略定位以业务为导向的经销商培训体系以业务为导向的经销商培训体系（333家经销商）家经销商）基于一汽基于一汽-大众发展战略与员工职业发展大众发展战略与员工职业发展的员工成长平台的员工成长平台（480名内部员工）名内部员工）一汽一汽-大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重示例示例3 32 2投资人投资人管理人员管理人员业务人员业务人员业务人员业务人员管理人员管理人员29在一汽在一汽-大众公司战略和培训战略的指引下，一汽大众公司战略和培训战略的指引下，一汽-大众未来大众未来5年培训工作年培训工作的关键词是的关键词是“系统构建、加速能力、顶

29、级品牌系统构建、加速能力、顶级品牌”系统构建系统构建 打造系统、完整打造系统、完整的内外部人才培的内外部人才培养体系养体系顶级品牌顶级品牌 通过培训，加强通过培训，加强在经销商和员工在经销商和员工心目中一汽心目中一汽-大众大众的品牌魅力和吸的品牌魅力和吸引力，提高忠诚引力，提高忠诚度度加速能力加速能力 加大培训力度和加大培训力度和投入，加速经销投入，加速经销商和内部员工能商和内部员工能力提升力提升打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业建立国内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚建立国内同行业领先的人才培

30、养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚公司战略公司战略培训战略培训战略培训工作培训工作关键词关键词30培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为市场优势为主要目标市场优势为主要目标培训体系定位图描述 内向型培训体系专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型培训体系因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）外向型企业大学根据企

31、业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）如何定位培训体系，关键取决于以下几个问题是否需要通过培训业务整合价值链培训业务是否对企业有吸引力企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系应定位为提升内部员工和经销商能力应定位为提升内部员工和经销商能力未来培训服务方向和服务对象定位未来培训服务方向和服务对象定位服务对象服务对象外部社会外部社会内部内部服务方向服务方向高层高层基层基层经销商经销商G

32、E麦当劳麦当劳惠普惠普摩托摩托罗拉罗拉31为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业大学，形成大学，形成“一体两翼一体两翼”的培训组织模式的培训组织模式一汽一汽-大众大学大众大学课程研发课程研发领导力及管理学院领导力及管理学院运营学院运营学院讲师发展讲师发展一汽一汽-大众大学组织架构大众大学组织架构咨询服务咨询服务资讯传播资讯传播现培训部现培训部“一体一体”促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目华北分院华北分院华南分院华南分院西南分院西南分院华东分院华东分院旨在促进

33、经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目国内同行业领先的人才培养系统国内同行业领先的人才培养系统-组织保障组织保障“两翼两翼”32运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管理系统为主线，设计培训提升项目理系统为主线，设计培训提升项目专题培训（不定期）认证培训（定期）开业培训销售认证项目（3级）客服（非技术）认证项目（3级）客服（技术）认证项目（4级）咨询式培训（不定期）说明：说明：运营学院同时为经销商和内部员工服务，重点是经销商培训 运营学院培训项目分四类：新人培训、认证培训、专题培训和咨询

34、式培训 新人培训：包括对经销商的开业前培训和对内部新员工的入职培训 认证培训分为四个专业：销售、客服（非技术）、客服（技术）和管理技能，每一专业课程项目设计分为2-4级。认证培训同时服务于经销商中基层和内部员工 专题培训：包括每年一汽大众针对性的一些变革培训、品牌文化培训等，同时服务于经销商和内部员工 咨询式培训：咨询式培训：是增值服务的内容，一汽大众对各经销商的日常营运情况进行数据跟踪，对营运异常者提供针对性的现场咨询式培训服务入职培训经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商管理技能认证项目（2级）“两翼两翼”运营学院宗旨、服务对象和运作思路运营学院宗旨、服务

35、对象和运作思路33运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于09年启用年启用成型成型第二阶段第二阶段 基本完成西南、华东分院的组建工作，包括硬件与软件成熟成熟第三阶段第三阶段 四大区域分院运转良好，软硬件建设完善第一阶段第一阶段 完成华北、华南分院的转型/扩建 西南、华东分院以虚拟形式存在，人员暂由培训中心兼任，并由外部培训机构提供设备齐全的培训场地、会务管理等服务转型转型2007年年201

36、1年年“两翼两翼”运营学院分阶段建设思路运营学院分阶段建设思路34领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线，设计培训提升项目规划为主线，设计培训提升项目一级经理一级经理*后备干部后备干部 二级经理二级经理*基层员工基层员工高级领导者高级领导者新员工新员工入职培训*导师制 基础管理技能培训项目*轮岗考核评估 进阶管理提升项目轮岗考核评估 高级管理提升项目海外培训项目MBA项目 海外总部培训项目EMBA项目（校企合办）*新员工入职培训和基层员工基础管理技能培训项目在区域运营学院开展，其他培训项目在领导力及

37、管理学院（北京）开展*对于经销商总经理经销商总经理，根据业绩考核结果分别参与二级经理或一级经理的培训项目“两翼两翼”领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路35通过通过“学习地图学习地图”的设计，将员工职业生涯与培训计划有机的结合起来的设计，将员工职业生涯与培训计划有机的结合起来CrewTrainerHostessShift ManagementSystems ManagementLeadership PracticesBusiness Leadership PracticesConsultantsDepartment Heads and Experie

38、nced Owner OperatorsVWs Internal SeminarsExternal Development SeminarsExecutive Coaching在区域运营学院训练在区域运营学院训练进入领导力进入领导力/管理学院接受训练管理学院接受训练基础运营项目执行领导人高级领导人发展中的领导力未来人才项目课程级别课程级别售前顾问/新员工销售经理/中级经理销售总监/高级经理领导人岗位岗位通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图内部经验研讨E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训课程形式课

39、程形式主题试驾36一汽一汽-大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作咨询服务咨询服务提供咨询式服务的主体部门摸索经销商最佳经营模式跟踪各经销商运营情况，对异常企业进行现场咨询式培训服务讲师发展讲师发展选拔及培养内部讲师组织所有课程项目的内外部讲师认证工作一汽一汽-大众大学大众大学本部核心职能本部核心职能（现培训部）（现培训部）课程研发课程研发 根据岗位职责要求和岗位胜岗位胜任力模型设计任力模型设计针对性的课程项目 对课程项目的核心课程进行研发或

40、引进资讯传播资讯传播 收集本企业及国内外竞争对手的竞争策略和管理案例，作为课程研发素材以及经销商学习材料 制定培训内刊“一体一体”一汽一汽-大众大学本部核心职能大众大学本部核心职能37模块二：课程体系构建规划模块二：课程体系构建规划主要目的是根据一汽-大众业务发展需要，规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系项目内容项目内容规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系 通过规划经销商课程体系，打造一个一汽与经销商的公共平台，最终实现双方的合作认同 规划以岗位能力模型为基础的内部员工课程体系方法方法 经销商访谈 内部员

41、工访谈 现场调研 内部案头研究 问卷调研 深入访谈 标杆研究规划构建规划构建基于岗位基于岗位能力模型能力模型的课程体的课程体系系2预期成果预期成果38课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则形式多元化是课程体系设计的原则培训层级培训课程组合：按专业程度分类企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训销售总监“成为公司人”系列课程管理战略专业理论知识销售经理“成为岗位人”系列课程管理团队专业操作技能销售顾问公司通用核心课程管理自我产品知识培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learnin

42、g外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训示例示例39凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽-大众规划岗位大众规划岗位-能力能力-课程课程对应的课程体系对应的课程体系示例示例管理课程管理课程专业课程专业课程大局观透过现象看本质 GL-ZJ-02如何进行市场细分 YX-CJ-02理性决策领导者之剑：问题解决与决策准确率提升 GL-GJ-01整合营销网络 YX-GJ-05计划管理目标管理 GL-ZJ-10如何制订和分解销售计划 YX-CJ-06引导激励（M）建立高绩效团队 GL-ZJ-16如何制定产品组合策略 YX-GJ-04建设团队（

43、M）培训培训师（TTT)如何开展直销 YX-ZJ-01非财务经理的财务管理 GL-ZJ-20如何建立与维护外部关系 YX-ZJ-07责任感职业经理人的职业观 GL-ZJ-01管理，从看懂销售报表开始 YX-CJ-15创新思维六顶思考帽 GL-ZJ-03会议营销的操作实战 YX-CJ-14计划管理计划-使虫成龙的艺术 GL-ZJ-15客户价值评估及分类管理 YX-GJ-11促成结果执行力 GL-ZJ-05如何做好促销活动策划 YX-CJ-08指导培养（M）从专业到管理 GL-CJ-07成功的销售管理人员必备的专业特质YX-CJ-09追求卓越追求卓越成功心理素质训练 GL-CJ-09打造忠诚客户，

44、并最大化挖潜 YX-ZJ-21面对挫折的态度把握，并创造需求 GL-ZJ-08客户投诉的常见原因及处理对策 YX-CJ-20把握需求沟通及呈现技巧 GL-CJ-04如何收集客户资料 YX-CJ-11关系管理关系管理 GL-ZJ-04中脉销售管理系统的基本应用 YX-CJ-10计划管理时间管理 GL-CJ-05顾问式的销售技巧 YX-CJ-13具体操作：具体操作：管事管事子分公司营销小组组长；服务营销员运营管理：运营管理：管人管人分公司经理子公司：总经理、副总经理经营决策：经营决策：管方向管方向必修课程必修课程核心能力核心能力典型岗位典型岗位管理层级管理层级大众40根据一汽根据一汽-大众销售业务

45、拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分为三个层次为三个层次GM/investorMid mgmtCore Competency领导力国际管理管理提升事件管理专业销售技能训练公共关系客户管理产品售后服务与管理创新营销与品牌推广沟通技能销售/营销知识汽车（新）产品知识 引进一汽-大众管理项目 引用海外或本土知名MBA与商学院，例如哈佛、中欧、欧洲工商管理学院“OTJ”（On-the-job）培训成为专业技能培训与发展的主要途径 部分课程可通过一汽-大众的品牌课程来传授 可以个性化为未来新员工的启发项目或者常规项目 引用成型的外部培训管理能力

46、管理能力业务能力业务能力核心技能核心技能41凯洛格将根据一汽凯洛格将根据一汽-大众销售业务拓展要求和培训大众销售业务拓展要求和培训“三层次三层次”模型，帮助模型，帮助一汽一汽-大众大学编制经销商及内部员工学习地图大众大学编制经销商及内部员工学习地图根据各职级相对应的课程体系制订员工学习和发展计划根据一汽-大众的职位岗位体系构建与岗位与职级体系相对应的培训课程体系销售销售/售后总监售后总监管理发展课程管理发展课程A2专业能力课程专业能力课程B2核心技能课程核心技能课程C2总经理总经理管理发展课程管理发展课程A1专业能力课程专业能力课程B1核心技能课程核心技能课程C1销售销售/售后顾问售后顾问管理

47、发展课程管理发展课程A5专业能力课程专业能力课程B5核心技能课程核心技能课程C5销售销售/售后售后/备件备件/技术经理技术经理管理发展课程管理发展课程A4专业能力课程专业能力课程B4核心技能课程核心技能课程C4示例示例42在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽-大众培养真正大众培养真正具有一汽具有一汽-大众大众“血统血统”和国际化视野的领导人团队和国际化视野的领导人团队示例示例领导力培训课程的五个阶段领导力培训课程的五个阶段各阶段的主要课程各阶段的主要课程开发主体开发主体未来领导人执行领导人高级领导人发展中的领导人新领导人战略研讨、

48、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛经理发展课程、以客户为中心的领导力、个人领导力、领导力实践成就业务、领导力推进等新经理发展课程、基础领导技能等FAW-VW领导力基础、领导力入门等课程级别课程级别领导力课程模块研究开发在一汽-大众大学进行，每人负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。一个项目研发时间需要六个月左右。领导力课程模块内容大体不变，讲课教师无权更改职级职级 将课程与一汽-大众的管理岗位相对应，把领导力课程按职级划分为五个级别，从而实现领导力提升和职业发展路径的有机结合43模块三：讲师体系构建规划模块三：讲师体系构建规划主要目的是通过规划讲师发展体系，帮

49、助一汽-大众大学有步骤地开展专业讲师队伍的建设项目内容项目内容规划完善高效的讲师体系规划完善高效的讲师体系 根据一汽-大众大学课程体系的设置，以及未来学员的数量，制定内外部讲师发展规划 进行讲师管理体系的规划 讲师选拔与培养 讲师认证与考评 讲师激励与管控方法方法 内部案头研究 问卷调研 深入访谈 标杆研究讲师体系讲师体系构建规划构建规划3预期成果预期成果44一汽一汽-大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式内部培养内部培养 后备干

50、部完成进阶管理提升项目后，通过选拔和专题学习，成为区域运营学院培训专员，考核合格取得认证证书 认证后与一汽-大众大学签订为期两年的服务协议，成为一汽-大众大学正式签约讲师 内部讲师经历是员工晋升的重要参考外部培训机构讲师认证外部培训机构讲师认证 根据课程项目的要求，对领导力学院的核心通用课程设定认证标准 与外部培训机构合作，并要求合作机构必须提供讲师对课程进行认证，认证合格者方可授课 采取此方法，一汽-大众大学可以在不承担讲师人工成本的同时，保障授课质量45其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括讲师选拔与培养

51、、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面讲师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面完善的讲师管理体系通常包括三个部分完善的讲师管理体系通常包括三个部分在未来，一汽在未来，一汽-大众可适当加强内部讲师的队伍建设大众可适当加强内部讲师的队伍建设讲师管理讲师管理体系体系资质认证与资质认证与考评考评讲师激励与讲师激励与管控管控讲师选拔与讲师选拔与培养培养外部师资外部师资外部的专家教授A.外部的讲师内部师资内部师资一汽-大众管理讲师 一汽-大众业务专家一汽-大众营销专家C.一汽-大众高管层46一汽一汽-大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台内

52、部讲师培养内部讲师培养平台的构建平台的构建明确讲师所应具备条件和能力素质分析初中高级讲师的差距和不同界定初中高讲师的选拔标准研究著名跨国公司内部讲师选拔培养流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制 定 根据培训内容和培训所要达到 的效果，在公司内部和外部选择适当的培训师基于讲师能力素质模型，并结合内部讲师的主要职责，确定各级别讲师所应具备的素质和能力，从而针对性的设置培训内容确定选拔标准确定选拔标准设计内部讲师选拔培养流程设计内部讲师选拔培养流程组建组建TTT培训师队伍培训师队伍制定内部讲师培训课程制定内部讲师培训课程47并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等并通过制定认

53、证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等工作构建一汽工作构建一汽-大众内部讲师认证体系大众内部讲师认证体系各级别讲师选拔和资质要求和标准评审内容、认证方式和工具内部讲师认证流程和制度内部讲师认证体系讲师资质评审团的组建48同时，从五个方面建立一汽同时，从五个方面建立一汽-大众内部讲师激励机制大众内部讲师激励机制评选优秀讲师给予适当报酬制定讲师晋级制度提供培训学习机会提供职位升迁机会内部讲师内部讲师激励措施激励措施49在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的为公司培训工作服务为公司培训工作服务内部讲师管

54、理和控制办法内部讲师管理和控制办法每次培训后学员满意度不低于80分年度平均满意度不低于85分如低于以上标准，会进行扣分，并给予教育或停用每年开发或与别人和开发一门课程否则，给予扣分 每年举办两次内部讲师交流工作会议，收集或听取意见和建议 根据主讲课程的维护周期，及时对其进行更新和优化，并通过专家组评审通过从培训质量方面着手从培训质量方面着手从课程开发方面着手从课程开发方面着手从交流沟通方面着手从交流沟通方面着手从课程优化方面着手从课程优化方面着手50本模块成果示例：本模块成果示例：一汽一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规划年发展规划一汽一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规划年发

55、展规划一汽一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规年发展规划划51模块四：培训运营系统规划模块四：培训运营系统规划主要目的是规划构建基于企业发展战略的一汽-大众大学的运营系统项目内容项目内容方法方法规划完善的一汽规划完善的一汽-大众大学运营系统大众大学运营系统 规划科学的培训需求分析系统，培训规划与预算系统，培训与项目管理系统，培训评估系统，以及信息与知识管理系统 通过以上五大系统的规划，打造一汽-大众卓越的企业大学 外部案头研究 内部案头研究 专题研讨 深入访谈 标杆研究规划完善规划完善的一汽的一汽-大众大学大众大学培训运营培训运营系统系统4预期成果预期成果52卓越的培训运营系统是培训体

56、系得以有效实施的根本保证，培训运营系卓越的培训运营系统是培训体系得以有效实施的根本保证，培训运营系统主要包括五大部分统主要包括五大部分培训运营系统培训运营系统 培训规划与预算培训规划与预算系统系统 基于战略的培训需求基于战略的培训需求分析系统分析系统 培训与项目管理培训与项目管理系统系统 培训评估系统培训评估系统 信息与知识信息与知识管理系统管理系统53首先，一汽首先，一汽-大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统 基于战略目标分解确定培训课题 变被动接受为主动引导

57、与组织战略目标和员工个人发展系统的、有机的相结合，实现公司战略与员工个人发展的双赢组织战略层面组织战略层面 改变组织优先权人事的短期、中期及长期预测组织态度 部门岗位层面部门岗位层面 关键工作工作标准岗位胜任能力要求员工个人层面员工个人层面 个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距三层次培训需求分析三层次培训需求分析基于战略的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统54并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目必要性分析方法必要性分析方法 全面分析方法全面分析方法通过培训需求分析，确定培训项目通过培训需求分

58、析，确定培训项目绩效差距分析方法绩效差距分析方法 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法 它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析 主要包括发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段 通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术 主要包括：观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等55通过价值成本（预算）分析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培通过价值成本（预算）分

59、析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算放弃放弃培训次重点培训次重点建议外包建议外包培训重点培训重点可自行完成或酌情可自行完成或酌情外包外包第次重点第次重点可自行完成可自行完成通过成本能力矩阵分析通过成本能力矩阵分析明确一汽明确一汽-大众培训规划的培训重点和培训目标大众培训规划的培训重点和培训目标价值价值高高低低高高成本成本/预算预算模型示例模型示例56培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实施的有力保证培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实施的有力保证项目管理系统项目管理系统 项目管理系统是指根据

60、培训规划制定的为保证培训规划得以顺利实施的专题项目管理 项目管理系统主要包括课程开发系/课题研究统、讲师发展与管理系统两大部分 课程开发系统主要包括课程体系建设、课程开发流程、课程质量评估等 讲师管理发展与管理系统主要包括讲师选聘、晋级、激励、解聘等培训管理系统培训管理系统 培训管理系统是指根据培训规划和年度培训计划制定一系列，保证培训各序列培训课程得以有效实施的管理系统与培训流程 通常培训管理系统主要包括训前、训中、训后三个部分 训前主要指培训课程实施之前的培训计划管理、培训通知管理、培训教材与教学设施设备管理等 训中主要包括学员考勤签到制度、培训纪律、培训辅导等 训后主要包括学员训后推动计

61、划、培训服务管理、培训监督监控等、训后跟踪反馈等57凯洛格将对一汽凯洛格将对一汽-大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培训（或项目）的有效管控训（或项目）的有效管控l按照培训计划书确定培训实施项目l下发通知l举办开学典礼l集体照像l讲师管理l学员管理l课外活动安排l班务管理l制定项目实施计划l预定布置培训场地和设施l准备相关领导接待l安排讲师接待l安排学员接待l印刷培训教材、手册、培训指南l预定集体照像l做好开学典礼准备l策划培训评估方案l制定行动计划表l进行信息统计分析l撰写培训评估报告l对学员进行行动计划的调查l对学员进行绩效考评和

62、回访l将学员信息、成绩、成果整理归档l将培训结果分类归档l培训通知l学员考勤表l培训班新闻稿l项目实施计划书l培训教材、手册、指南l培训评估方案l培训评估报告l学员管理档案l讲师管理档案l培训效果评估报告1后续工作后续工作确定实施项目确定实施项目培训评估培训评估实施前准备实施前准备项目实施项目实施资料来源：凯洛格分析234558同时，凯洛格还将结合培训评价中心技术，帮助一汽同时，凯洛格还将结合培训评价中心技术，帮助一汽-大众大学进行培训大众大学进行培训评估体系建设的规划评估体系建设的规划评价中心评价中心技术技术直接上级直接上级讲师讲师一汽一汽-大众大众大学大学基于评估中心技术的评估实施系统基于

63、评估中心技术的评估实施系统说明说明评价中心技术由心理测评、情境练习和面谈三个环节组成，是培训评估的核心技术一汽-大众大学的主要职能是根据评价中心技术，建立四级评估体系，制定相应的培训评估与考核制度，并根据训后行动反馈意见进行培训考核，以保证培训评估体系的有效实施直接上级和讲师作为培训评估系统的执行主体，根据不同的培训类型对受训人员进行培训评估，帮助受训人员制定训后行动计划，并定期向一汽-大众大学进行沟通反馈59对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估调查问卷调查问卷闭卷考试从题库中抽题闭卷考试从题库中抽题专业知

64、识题库专业知识题库财务知识题库人力资源知识题库市场营销知识题库 管理知识题库管理知识题库战略管理类知识题库个人管理类知识题库团队管理类知识题库 示例示例60Dept.Manager Competency Profile A-For Minimal Requirement职位 Position:Manager of Dept.重重要要性性 Important水水平平 LevelLever of特特质质 Attributes11.522.533.54date11.522.533.544.55dataPerson 责责任任感感 Commitment to Organization*3+3 敬敬业业精

65、精神神 Enthusiasm to be excellent*3+2.5 服服务务意意识识 Customer Orientation*2.5+3 自自信信心心 Self Confidence*2.5+3 发发展展动动机机 Development Motivation*2+3 压压力力管管理理 Stress Management*2.5+3 系系统统分分析析 Systematical Analyzing*2.5+2.58 概概念念力力和和前前瞻瞻性性 Generalizing/Foresight*2+2.5 灵灵活活与与创创新新 Flexibility/Creativity*2.5+30 承承担

66、担决决策策风风险险 Decision Making*2.5+2.51 计计划划与与组组织织 Planning and Organizing*3+32 指指挥挥与与监监控控 Directing and Monitoring*3+33 沟沟通通 Openly Communicating*3+34 影影响响与与说说服服 Influencing and Impact*2.5+35 亲亲和和力力 Winning Others*2.5+2.56 目目标标整整合合 Vision Integrating*3+2.57 员员工工激激励励 Motivating People*3+2.58 员员工工发发展展 Developing People*2.5+2.5甲甲乙乙示例示例 评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果对于综合管理能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估对于综合管理能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估61 蓝线代表培训后年度评估结果，红蓝线代表培训后年度评估结果，红线代表培训前评估结果线代表培训前评估结果 评估标准：