4.施工项目管理规划

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1、第四章 施工项目管理规划第一节工程项目管理规划一、 工程项目管理规划的定义:（1） 定义：综合性的一个 整性的 总体计划。全面性的 各种管理 职能 工作对全过程中的 各种管理的过程 各种管理 要素进行总体计划。（2） 主要内容：目标的研究和目标的细化;范围管理和项目结构的分解;实施组织策略的制订；工作程序;组织和任务的分配;所采用的步骤、方法；所需要的资源的安排和其它问题的确定等。二、 规划的作用三、 是项目构思、项目目标更为详细论 证；四、 是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据;五、 业主和项目的其它方面（如投资者）需要了解和利用项目管理规划的信息.六、 规划的要求：项目立项后,编项

2、目管理规划(属于重要工作）应符合以下要求：（1） 符合项目总目标要求：管理规划是为保证总目标的实现而做的各种安排,目标是规划的灵魂（2） 符合实际情况的要求：要有可行性,不能纸上谈兵。 业主的支持能力; 设备供应能力；如 资金供应能力；承包商现有手中的工程数量； 业主编规化时，必须经常 生产者（承包商、工程小组、供应商、分包商等)做商讨,调查，不能闭门造车。（3） 符合全面性要求:即:全过程（各阶段）、各个方面（质量、进度、合同、成本等）、各要素.（4） 符合集成化要求：项目管理规划应是集成化，各个工作之间应有很好的接口,应构成项目管理规划的工作流程。（5） 符合弹性要求：即规划要有弹性,必须

3、留有余地。因为在执行中会受到多方面干扰而需要改变,如:市场、环境、气候、投资者、行政干预、新法律的颁布等。（6） 考虑风险防范措施：规划中必须包括相应的风险分析内容，对可能发 困难生的 问题作出预计，并提出防范措施。 干扰七、 工程项目各参与方项目管理规划:业主、承包商、监理工程师:都需要做相应的项目管理规划， 内容 但他们编制的 角度 不同。 要求 业主的项目管理规划:l 业主的任务：是对整个工程项目进行 总体控制.项目被批准立项后，业主根据任务书对项目的管理工作进行规定，以保证全面完成任务书规定的各项任务。l 业主管理规划内容、详细程度、范围,与业主所采用的项目管理模式有关。 若总承包模式

4、（设计-施工供应）：比较宏观、粗略; 若分专业分阶段平行发包模式：比较详细、具体、全面. l 业主的、监理单位(项目管理公司）和工程承包商的规划的关系：业主:是大纲性质；规划性；（其规划可由咨询公司协助编制） 监理单位(项目管理公司）、承包商：是业主规划的细化。监理单位(或项目管理公司）项目管理规划:l 监理单位（项目管理公司）：为业主提供项目的咨询和管理工作.l 按“监理规范”规定：中标前：监理单位在投标文件中必须提出本工程的 “监理大纲”.中标后:必须按: “监理规划大纲 要求编制“监理实施计划” 监理合同 监理规划监理细则l 监理单位的“监理大纲=“工程项目的管理规划大纲”“监理实施计划

5、”=“工程项目管理的实施计划”工程承包商的项目管理规划：l 施工项目管理规划:是施工企业为获得施工权或开工前对工程项目进行的前期策划。l 施工项目管理规划：是对项目管理的各项工作进行综合性的 完整性 总体计划。 全面性l 分类 施工项目管理规划大纲 施工项目管理实施规划第二节 施工项目管理规划一 概念和种类：（一） 概述：1。概念： 各种管理职能对施工项目全过程中的 各种管理过程 各种管理要素 全面进行 完整 的计划；总体2任务：体现在目标的实现和管理的全过程中。即：事先予以安排,为目标控制提供依据.首先：施工企业以 业主的招标文件为 或总承包商依据，以 中标 为前提进行规划力争中标 盈利其次

6、：对中标的项目合同谈判 进行规划, 签订 目的谈判成功;第三:对 施工准备进行规划, 施工 实现合同目标的控制目标; 组织方案; 提出 施工进度计划; 施工平面图； 控制措施；第四:提出考核 标准； 方法；施工项目管理规划的作用:（3） 制订目标；（4） 规划 标的 组织、程序、方法、责任；（5） 作为管理规范 贯彻执行；（6） 作为考核项目部的依据之一。种类施工项目管理规划大纲企业管理层编制;在投标前编制；旨在作为投标依据;-满足招标文件要求及签定合同要求的文件.施工项目管理实施规划-项目经理部编制;在开工前；-由项目经理主持编制;-旨在指导实施阶段管理的规划文件。l 二者关系：密切后者依据

7、前者编制，并贯彻前者的精神;B后者对前者确定的 目标 做更具体决策 安排。二 施工项目管理规划的内容：（一） 施工项目管理规划大纲的内容（1） 项目概括：即根据招标文件提供的情况，对项目的构成、基本特征、结构特征、装饰特征、使用功能、建设规模、投资规模、建设意义进行综合描述。（2） 项目实施条件分析： 发包人条件 相关市场包括 自然条件 等. 社会条件 现场条件项目管理目标： 合同要求目标 合同工期 造价包括 质量标准，及企业对施工项目要求； 环境保护安全标准（3） 项目组织构架 项目部人选方案包括对专业性施工任务的组织方案拟定分包项目名称及分包人情况等.（4） 质量目标规划和主要施工方案 包

8、括：招标文件（或发包人)要求的 质量目标及其分解 主要技术组织措施施工程序; 施工方案 重点单位工程的；重点分部工程的；（5） 工期目标规划和施工总进度计划包括 招标文件（或发包人)的 总工期及其分解 开工日期里程碑事件：总进度计划 竣工日期 施工进度控制图说明。（6） 施工预算和成本目标规划 编制的原则 总成本目标包括 总造价目标及其分解 人工及主要材料用量 技术措施（标价决策方案,预算文件和钢、木、水泥用量计算表。）（7） 施工风险预测和安全目标规划包括：对主要风险因素做出预测;对策、措施；风险管理主要原则；总体安全目标责任;主要不安全因素；主要技术组织措施;编制安全施工组织设计-对专业性

9、较强的施工项目。（8） 施工平面图和现场管理规划包括:施工现场情况和特点，布置原则 现场管理目标和管理原则 施工平面图及其说明 主要技术组织措施（施工用水量，用电量，临时设施需要量及费用估算,施工平面布置图。）（9） 投标和签订合同规划包括:投标小组组成 总体策略、工作原则 投标工作的计划安排（合同谈判组织；期望达成协议的谈判目标;对合同主要条件的分析和确认;谈判重点准备。）（10） 文明施工及环境保护规划包括 文明施工和环境保护特点 组织体系、内容 技术组织措施(二) 施工项目管理实施规划的内容：（1） 工程概况：包括：地区特点；场地特点；水文地质特点；施工条件、技经条件、气候条件、地震裂度

10、；项目名称、项目组成、设计概括（总包、分包、进度）、施工项目承包合同目标等。（2） 施工部署包括 质量目标、安全目标、进度目标、成本目标 最高人数 拟投入的 （劳动力使用计划) 平均人数分包规划材料、设备供应计划项目部内部施工任务安排分期分批施工规划（3） 施工方案包括：施工流水、施工顺序、施工段划分、施工方案、机械选择、安全施工设计、环保内容和方法。（4） 施工进度计划包括：进度计划总说明、进度计划图、管理规划。（5） 资源供应计划包括：劳动力、主要材料和周转材料、机械设备需求 划、预制品订货和需求计划、大型工具供应计划(宜用表格表示）（6） 施工准备工作计划包括 施工准备工作组织和时间安排

11、、技术准备和编制质量计划、施工现场准备、作业队伍和管理人员准备；物质、资金准备。（7） 施工平面图：总说明、施工平面图、管理规划。（8） 技术组织措施计划 目标的措施：进度的、安全的、质量的、成本包括:保证季节施工的措施保护环境、文明施工的措施（9） 项目风险管理风险因素识别一览表风险概率及损失值估计风险管理重点防范对策与责任（10） 项目信息管理包括： 信息流通系统 信息中心建立规划 管理软件选择和使用规划实施规划（11） 技经指标分析包括：依据实施规划，列出规划指标（总工期;质量标准（建设项目、单项工程；分部分项工程）成本标准；资源消耗指标；机械化水平等。规划指标水平高低的分析与评价;实施

12、难点的对策.（12） 汇总施工项目管理规划根据其任务完成的需要，应分为三类：施工项目管理规划分类名 称 编制对象 编制时间 编制者 任 务 第一类: 拟投标的 施工项目 施工项目投标前 企业投标办 争取中标为签好合同管理规划大纲 第二类 施工项目 施工项目 签订 项目经理部 为项目施工准备和施工提管理总体规划 合同后 供纲领性文件 第三类 子项目 子项目管理班 指导子项目施工准备及 施工项目 施工项目 开工前 或项目经理部 施工全过程的实施管理实施规划 1第一类:施工项目管理规划大纲任务：规划如何中标、如何进行合同签订 争取中标和签订对己方有利的合同编制时间：投标前由企业编制牵头者:总经济师牵

13、头，组织投标办公室进行集体编(总工程师等技术人员、计划人员、预算与合同人员)2. 第二类：施工项目管理总体规划适用范围:只有越是大的、尤其是群体项目；任务：是对施工项目整体施工管理活动所进行的规划；时间：应由项目经理部在签订合同后进行编制并在项目准备前期完成.大的、群体项目规划越是重要;它是进行准备与实施的纲领性文件;有综合决策的作用。一般的小项目（如只有一个单体工程）则不需要编制总体规划；3. 第三类：施工项目管理实施规划l 作业性管理规划在子项目（亦可称单体工程或单位工程）开工前，由作业队或项目部编制的；l 编制施工项目总体规划的项目:应在签订合同后编制；三 施工项目管理规划的编制编制依据

14、：1. 规划大纲应依据下列资料编制:招标文件及发包人对招标文件的解释；对招标文件的分析研究结果;工程现场情况；发包人提供的工程信息和资料；有关竞争信息；企业决策层的投标决策意见。l 解释：首先：“大纲要为编制投标文件服务；满足发包人的要求；要依据对招标文件分析结果、及发包人提供的信息和资料。其次:“大纲”要满足承包人竞争和交易的要求；为得标后的项目管理提出目标和策化。要依据工程现场情况，有关市场信息和企业法定代表人的投标决策意图.l 实施规划应依据下列资料编制：项目管理规划大纲；项目管理目标责任书施工合同及相关文件；项目经理部的管理水平；项目经理部掌握的有关信息。l 解释：即：“大纲”、“责任

15、书”、“施工合同”其中：“责任书是由企业法定代表人向项目经理下的;是以明确项目经理的管理责任目标为主，包括权限和利益的文件。（二） 编制程序：以上述施工项目管理规划的先后顺序，即是他们的编制程序；且不能颠倒，因后一项内容的编制：必须利用前项内容已产生的资料；且实现前项内容有关要求.（二） “大纲”的编制要求由企业投标办公室（或经营部）组成工作小组进行编制,吸收拟委派的项目经理及技术负责人参加.编制 以本企业项目管理服务为宗旨内部文件；为满足发包人的要求，可根据招标文件的要求内容进行 摘录;其余内容为企业机密。“大纲”中规划的目标，都应满足合同目标要求；但合同目标不能作为企业的计划管理目标。（应

16、积极可靠，调动项目管理者的积极性)各种技术组织措施的规划应立足于企业的经营管理水平、实际能力，要可靠、可行、有效.“大纲应较好的掌握详略程度由于开工前还要编“实施规划”;实施性的内容宜粗不宜细；对“实施规划起指导纲领作用.（三） “实施规划”的编制程序与管理：“实施规划”编制程序在规范中规定依次为：对施工合同、施工条件进行分析；对项目管理目标责任书进行分析；编写目录及框架；分工编写，汇总协调，统一审查，修改定稿；报批。“实施规划”经会审后由项目经理签字，报企业主要领导人审批；当监理机构对“实施规划”有异议时，可经协商后由项目经理主持修改；“实施规划”应按专业和子项目进行交底,落实执行责任;执行

17、“实施规划”中，应进行检查和调整;项目管理结束后，必须对“实施规划”编制、执行的经验、问题进行总结分析,并归档保存.3. 结论l 施工项目管理规划确定的目标是施工项目管理的实施目标,比最终目标积极;l 目标控制就是努力实现规划目标；最后进行目标控制、考核. 工程项目管理的过程,实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程；工程项目管理工作者只有学会目标管理,才可以进行有效的工程项目管理。（三）工作结构分解（W)1.概念l 工作结构分解在国外称为WB；l 指把工作对象：工程、项目、管理 等过程作为一个系统，将它们分解为相互独立、相互影响（制约）、相互联系的活动(或过程）.l 为了 进行工程施工和项目

18、管理，均应进行工作结构分解;进行施工项目目标管理，也必须进行工作结构分解。编制施工项目管理规划的前提就是项目结构分解。2. 施工项目结构分解过程4. 不同种类、性质、规模的项目,其结构分解的方法、思路差别较大，但分解过程基本相同;5. 其基本思路是:以目标体系为主；以工程技术系统范围和项目总任务为依据;由上而下；由粗到细进行.6. 一般步骤:a。将项目 分解 子项目（单个定义、任务范围明确);研究子项目的 特点；b进一步分解 结构规则;研究实施结果及完成它所需要的活动；。收集于检查表上 将各层次结构单位（直到最低层工作包)列表;评价各层次的分解结果。d。分组，构成系统结构图(包括子结构图）;e

19、。分析、讨论分解的完整性;f。由决策者决定结构图,形成相应文件；g建立项目的编码规则，对分解结构编码。3. 施工项目结构分解的结果:树型结构图;项目结构分析表。4. 施工项目的分解方法一：按项目产品分解；5. 施工项目的分解方法二：-按承担任务的组织进行分解；6. 施工项目的分解方法三：按管理目标分解。建设项目单项工程单项工程单项工程单项工程单项工程单项工程分部工程分部工程分部工程分部工程分部工程分部工程（按项目产品分解）项目经理部子项目经理部子项目经理部子项目经理部作业队作业队作业队作业队作业队作业队班组班组班组班组（按组织体系分解)企业与业主签订的合同目标、利税目标、长期发展目标 一级目标

20、 （总目标） 经营决策目标（总目标、年季度目标）l 成果性目标 （年度、嫉妒、月度目标）l 效率性目标项目调控目标 专业职能与要素调控目标合同完成率 生产要素与专业职能效率利润水平 施工保证效率 二级目标(经营层目标） 施工要素管理生产要素经营利润水平施工项目保证率专业职能管理目标专业技能保证率利润水平 二级目标 三级目标 （管理层目标)项 特定目标目 工期B 质量 成本、安全项 特定目标目 工期A 质量 成本、安全（作业层目标）项 特定目标目 工期C 质量 成本、安全 （项目目标分解结构）第三节 关于“施工项目管理规划有关补充一 建立“施工项目管理规划制度”：l 项目管理规划（简称“规划）:

21、是在规范中首次出现的创新概念。即:在“责任书”基础上 系统策化“规划”（文件）完成项目 首要环节.l “规划”的作用:第三节 制定施工项目管理目标；第四节 规划实施项目管理目标的组织、程序、方法落实责任；第五节 作为指导性文件和“规范,贯彻执行；第六节 作为考核项目经理部的依据之一.企业应建立“施工项目管理规划制度。（三） 这项工作过去是用施工组织设计代替的：l 施工组织设计是规划施工的，不是规划项目管理的,不能满足项目管理的全部规划要求；即施工组织设计是施工规划;不能代替施工项目管理规划。l 施工组织设计 是在计划经济下产生的，是一种技术经济文件；是以指导施工准备和施工需求；用它来满足项目管

22、理的需要，显然有其不足之处。l 0年来一直设有“施工组织设计制度”，它与各项技术管理制度相配套，已成体系，要想用“规划”代替“施工组织设计”,不是易事；l 故规范规定：“当承包人以编施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。”主要办法是：按项目管理规划的要求 扩展 施工组织设计的内容；目标规划;组织规划;包括： 技术组织措施规划； 等风险管理规划；信息管理规划；施工方案、施工进度计划、施工平面图仍是主要内容,但要服从“规划。(三) 分类：为满足不同阶段、不同管理层次的项目管理需要,分为 “大纲”；“实施规划”.（13） “大纲”:编者:企业管理层； 时间：投标前；

23、目的:作投标依据;满足招标文件要求； 签订合同； 性质：具有较强的纲领性和预测性; 对“实施规划”的编制起指导作用.（14） “实施规划”：编者:项目经理主持；时间：开工前;目的：指导实施阶段管理的文件;具有较强实施性和现实性;对项目部的项目管理具有指导作用.5. 结论：l 二者都是企业内部管理文件，不具有对外性;l 招标文件对投标人做的“施工组织设计”不能用监理机构 “规划”代替，只能摘录;l 群体工程 群体施工项目管理规划；应分别编制单体工程 单体施工项目管理规划；二 在实施规范中对“规划”的规定时，要做到：l 充分认识“规划”的作用,学好“规范”中的有关规定；l 区别“项目管理规划与“施

24、工组织设计,以重视“规划”代替“施工组织设计”；l 按规范要求编出合格的“规划”，并认真实施，不断总结,提高该项目工作的水平；l 对“规划”要求的与“施工组织设计”不同(或扩展）的内容(如风险管理规划)，应作为研究课题,边研究,边实践,探索出规律和理论来.二 怎样对待施工项目管理规划:l “施工项目管理规划是属于事先安排的文件，不可缺少；l 必须用“制度”保证其在施工项目管理中的地位，并充分发挥其重要作用。l 论施工组织设计的改革,及施工项目管理规划的关系：l 论施工组织设计改革l 编制和实施施工组织设计是我国施工企业一项重要的技术管理制度；l 它使施工项目管理的准备、管理具有合理性和科学性；

25、l 在计划经济下，组织设计 只有施工管理的职能; 它主要追求施工效率； 很少考虑经济效益。为了适应建筑市场的需求，必须进行改革。使“设计”服务于施工项目的全过程：l 我国推行的建筑施工项目管理,带动了施工企业管理模式的成套改革；l 所以: 施工准备 其应从原来服务于 改革全过程 现场施工 投标承揽；签订施工合同；施工准备; 各阶段;现场施工；竣工验收；施工企业应编制两类施工组织设计 标前设计；标后设计；a.标前设计l 时间:投标前；l 目的：满足 编制投标书； 签订合同的需求；l 编者:施工单位；l 标前设计 总包单位进行分包、分包单位编投标书、承包单位进行合同谈判、提要求、承诺拟定合同文本相

26、关条款、 为依据及资料；标前设计是投标文件之一。 两类施工项目组织设计的特点 种类 服务范围 编制时间 编制者 主要特征 追求的重要目标标前设计 投标、签约 投标书编制前 经营管理层 规划性 中标、经济效益 标后设计 施工准备及验收 签约后，开工前 项目管理层 作业性 施工效率、效益.标后设计施工前编制的;满足施工项目准备和实施的要求；c.内容：l 标前设计的内容：施工方案;（应对传统扩展） 施工进度计划;主要技术组织措施;施工平面图;其它有关投标和签约谈判需要的设计；l 标后设计的内容: 施工部署；施工方案；施工技术组织措施;施工进度计划;施工平面图；施工准备工作计划;技术经济指标；（目的:

27、评价设计的质量）其中，施工部署包括：质量、进度、成本、安全和文明施工控制目标的决策；总包、分包的分工范围和交叉施工部署;拟投入的施工力量总规模和物资供应方式;资金供应方式；临时设施建设目标的规划。d。关于“技术经济指标”:l 目前，建立的指标不统一,计算方法也不规范;l 指标 评价设计整体效果好坏,故必须重视 评价执行状况的尺度；l 指标体系:体系的设置要反映设计目前达到的水平，为评价提供方便;目标 指标劳动生产率 施工项目劳动生产率，单方用工，劳动力不均衡系数工程质量 分项工程优良率、单位工程质量指标降低成本 降低成本额、降低成本率施工安全 事故频率控制指标机械使用 机械化程度、施工机械化完

28、成率、施工机械利用率工厂化水平 工业化施工程度临时工程 临时工程投资比例，临时工程使用比例三材节约 节约钢材、木材、水泥的百分比施工期 施工准备期、部分投产期、单位工程工期、工期节约效率 2. 施工项目管理规划与施工组织设计的关系:3. 关系密切,但并不相同;4. 只能说：“规划”类似“设计”,并融进了“设计”的内容; 施工项目管理规划与施工组织设计的区别 文件 性质 范围 产生的基础 实施方式施工项目 管理文件 施工项目 市场经济 目标管理 管理规划 管理全过程 施工组织 技术经济 施工准备 计划经济 技术交流设计 文件 和施工 制度约束 文件的性质不同:5. 规划：管理文件- 产生管理职能

29、;服务于项目管理；6. 设计：技术经济文件-要求产生技术管理效果和经济效果；服务于施工准备和施工活动； 文件的范围不同：7. 规划：涉及全过程从投标开始至用后服务结束；8. 设计:只是施工准备、施工阶段；文件产生的基础不同:9. 规划:在市场经济条件下，为提高施工项目的综合经济效益和以目标控制为主要内容而编制的；10. 设计：在计划经济条件下， 组织施工;为 以技术、时间、空间合理利用为中心; 而编制的使施工正常进行;文件的实施方式不同11. 规划:以目标管理的方式编制和实施的;目标管理的精髓是以目标指导行政实行自我控制;具有考核标准；12. 设计以技术交底和制度约束的方式实施的； 没有考核的 严格要求；标准；结论:13. 由于：“设计的服务范围(施工准备和施工）是施工项目管理的最主要阶段;而且:“设计”又有几十年约定俗成的技术管理制度和方法，丰富经验，发挥了成功、巨大的作用；14. 所以:在编制和执行“规划”时有必要吸收“设计的成功做法；或者说:应对“设计”进行改革，形成“规划，充分发挥文件的经营管理作用；15. 否定、取消“设计”的做法是错误的，以“设计”代替“规划”做法也不正确16. 相反：应在“规划中融进“设计”的全部内容；在“规划”制度没建立前，可以“设计”替代之.文中如有不足，请您指教！32 / 32