关于企业绩效管理的理论研究

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1、目 录前 言言随着又一一个千年年的到来来，新世世纪曙光光初露，以以知识、科科技和信信息的产产生、创创新、流流通、分分配及应应用为基基础的知知识经济济正向我我们走来来，顾客客需求瞬瞬息万变变、技术术创新不不断加速速、产品品生命周周期不断断缩短、市市场竞争争日趋剧剧烈，企企业管理理面临着着越来越越多的挑挑战和冲冲击。知识经济济的核心心就是以以人力资资源和知知识资本本为中心心的新经经济。119922年诺贝贝尔经济济学奖得得主，美美国经济济学家贝贝克尔深深刻指出出，发达达国家资资本的775%以以上不再再是物质质资本，而而是人力力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2000年。人人力资本本成了人

2、人类财富富和经济济进步的的源泉。人人是生产产力诸要要素中最最重要的的要素，一一切知识识、科技技、信息息无不以以人为载载体，在在企业管管理领域域，人已已成为实实现企业业自身战战略目标标的一个个非常关关键的因因素。企企业中人人心的向向背和员员工对工工作的投投入程度度在很大大程度上上决定了了企业的的兴衰与与成败。如如何能保保持企业业员工的的工作责责任感，激激励他们们的工作作热情，减减少人才才的流失失，已成成为困扰扰企业高高层领导导、人力力资源经经理和部部门主管管的一个个日益尖尖锐的问问题。企企业管理理从根本本上来讲讲就是对对人的管管理。从国际上上看，220世纪纪末高新新技术的的发展使使劳动者者在社会

3、会生产中中的地位位发生了了质的变变化。回回顾工业业革命以以来的历历史就可可以看到到，工业业革命曾曾使往日日的自由由劳动者者成了机机器的附附庸；劳劳动异化化为资本本的奴隶隶；人制制造的机机器反过过来成了了人的主主宰。与与此相对对应，工工业革命命时代管管理学的的构架在在很长时时期内围围绕着“事”为中心心建造，人人不过为为完成“事”而存在在。高新技术术的发展展改变了了工业革革命的传传统格局局，劳动动者在生生产中的的地位迅迅速上升升。无论论是知识识的创新新，还是是高科技技成果的的应用，劳劳动再次次超越资资本成为为价值增增值的主主要源泉泉。在知知识经济济时代，企企业中的的人力资资源管理理也必须须突破工工

4、业经济济时代的的模式，才才能构建建新的激激励机制制，才能能最大限限度地发发挥劳动动者的积积极性和和创造性性，企业业才能形形成具有有持续发发展的竞竞争力。人力资源源的开发发与管理理在发达达国家已已有六七七十年，我我们以前前一直沿沿用传统统的人事事管理模模式，真真正当代代意义上上的人力力资源开开发与管管理才起起步几年年。我们们无论在在理论上上还是在在实践上上都欠缺缺太多，然然而我们们又必须须面对扑扑面而来来的严峻峻挑战。当前，中中国企业业面临的的环境越越来越复复杂：市市场的不不确定性性，技术术的创新新性，组组织的变变革性，人人员的流流动性。尤尤其是世世界经济济一体化化的浪潮潮席卷全全球，中中国加入

5、入，如何何面对挑挑战？如如何保持持自己的的竞争优优势？现现代企业业之间的的竞争，归归根到底底是人的的竞争，要要使优秀秀的员工工成为企企业的核核心竞争争力，怎怎样去获获取、领领导与发发展他们们，已成成为人力力资源管管理的重重点所在在。员工的绩绩效如何何评定？如何改改进？这这是任何何企业都都必须面面对的一一个难题题。国际际上许多多企业都都通过建建立和健健全绩效效管理体体系来解解决这一一难题。传传统的绩绩效考核核体系只只重视员员工绩效效考核本本身，是是一种事事后评估估，绩效效管理是是一个系统统的控制制过程，它它是企业业将战略略转化为为行动的的过程，是是企业战战略管理理的一个个子系统统，其深深层目标标

6、是基于于企业的的发展战战略，通通过员工工与管理理者持续续、动态态的沟通通，明确确员工的的工作任任务及绩绩效目标标，并确确定对员员工工作作结果的的衡量办办法，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现公司的的目标，并并使员工工得到发发展。本本文拟用用绩效管管理的思思想对公公司原有有的绩效效考核体体系进行行重新设设计，以以实现公公司战略略目标，促促进员工工成长，公公司得以以持续发发展。第一部分分 绩绩效管理理的理论论研究竞争永远远是推动动企业管管理变革革的原动动力。在在市场经经济发展展的初期期，大部部分企业业的成长长是源自自于国内内的消费费市场的的快速增增长。随随着竞争争的加剧剧，企业业的成长长

7、将主要要依靠高高效的管管理体系系和制度度所培育育的独特特的竞争争力。其其中尤其其是绩效效管理在在企业管管理中具具有核心心控制作作用，是是组织实实现战略略目标的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越来来越多管管理者的的关注。绩绩效管理理的思想想和方法法正在被被世界范范围内众众多的公公司所采采用，也也被越来来越多的的中国企企业家所所重视。绩绩效管理理将是中中国企业业培育世世界级竞竞争力最最为重要要的管理理制度体体系。1.1 绩效效管理概概述1.1.1 绩效的的意义一个组织织的绩效效至少取取决于对对三个因因素相互互作用的的控制，这这三个因因素是资资本、技技术和人人力资源源。由资资本获得得的收益益可以

8、通通过精密密的会计计制度来来评测。由由技术获获得的收收益可以以通过与与此相似似的控制制系统来来评估。组组织的人人力资源源对生产产力的贡贡献难以以精确衡衡量，可可恰恰它它又是生生产力三三要素中中最核心心的因素素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年。它只只能通过过一段时时间员工工的工作作结果与与员工的的工作行行为来评评价。并并且，对对员工业业绩的考考核，不不仅仅是是发现问问题、解解决问题题，更重重要的是是让员工工有一种种持续改改进，提提高绩效效的信心心。聪明明的管理理者将绩绩效管理理看作是是与员工工沟通、使使员工了了解企业业、希望望他们做做什么的的一个机机会。员工的工工

9、作绩效效，是指指员工在在工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果，它它体现了了员工对对组织的的贡献大大小、价价值大小小。对组组织而言言，绩效效就是任任务在数数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况；对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效效管理的的含义传统的绩绩效考核核往往忽忽略了绩绩效管理理的过程程，绩效效考核与与绩效管管理并不不是等价价的。绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通通过持续续开发的的沟通过过程，形形成组织织目标所所预期的的利益和和产出，并并推动团团队和个

10、个人做出出有利于于目标达达成的行行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩绩效管理理从广义义上说包包括绩效效管理的的基础性性工作（目目标管理理和工作作分析）、绩绩效指标标的设定定、绩效效计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核、绩绩效反馈馈和绩效效考核结结果利用用几个环环节；从从狭义上上说绩效效管理通通常被看看作一个个循环，这这个循环环的周期期通常分分为4个个步骤，即即绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核与与绩效反反馈面谈谈。绩效管理理将绩效效考核作作为一个个系统来来认识。在在这个系系统中，绩绩效考核核不仅包包含应用用某种方方法考核核员工工工作绩效效这一核核心过程程，而

11、且且将企业业文化、企企业战略略以及人人力资源源政策对对绩效考考核的影影响作用用纳入其其中，同同时把考考核结果果反馈这这一较孤孤立的环环节与员员工培训训甚至人人力资源源开发紧紧密联系系起来。绩效管理理是一个个完整的的系统，图图11表示示这个系系统中不不同环节节之间的的关联。1.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的绩效管理理系统的的主要目目的有：1.定义义和沟通通员工的的期望。2.提供供给员工工有关他他们绩效效的反馈馈。3.改进进员工的的绩效。4.将组组织的目目标与个个人的目目标联系系起来。5.提供供对好的的绩效表表现的认认可准则则。图111 绩绩效管理理系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版

12、社，2001年5.指导导解决绩绩效问题题。6.使员员工现有有的工作作能力得得到提高高。7.使员员工在未未来的职职位上得得到发展展。8.提供供与薪酬酬决策有有关的信信息。9.识别别培训的的需求。10.将将员工个个人职业业生涯发发展规划划与组织织整体的的人力资资源规划划联系起起来。通常在一一个绩效效管理系系统中不不可能立立即实现现上述所所有的目目的，往往往重点点针对其其中的几几个目的的。或者者，当一一套绩效效管理体体系建立立时，主主要是为为了某几几个目的的，然后后随着绩绩效管理理系统的的发展，再再实现其其它目的的。1.1.4 绩效管管理的重重要性无论从组组织的角角度，还还是从管管理者和和员工的的角

13、度，绩绩效管理理都能给给我们带带来益处处。首先先绩效管管理能为为物质激激励（工工资调整整、奖金金分配）、人人员调配配和日常常精神激激励提供供依据与与评判标标准，有有效地激激励员工工。其次次，通过过绩效计计划的设设定、绩绩效考核核和反馈馈工作，改改进和提提高管理理者的管管理能力力和成效效，促进进被考核核者工作作绩效的的改进，最最终实现现组织整整体绩效效的提升升，使绩绩效管理理成为管管理者有有效的管管理手段段。第三三，通过过层层目目标分解解，绩效效管理成成为保证证组织战战略目标标实现的的重要手手段。1.组织织为什么么需要绩绩效管理理图122 组组织目标标与绩效效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工

14、业出版社，2001年如图12所示示，从整整个组织织的角度度来看，组组织的目目标是被被分解到到了各个个业务单单元的目目标以及及各个职职位上的的每个工工作者的的目标；而个人人目标的的达成构构成了业业务单元元目标的的达成，组组织的整整个目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样样，那么么组织就就不可避避免地关关心以下下这些问问题：（1）组组织需要要将目标标有效地地分解给给各个业业务单元元和各个个员工，并并使各个个业务单单元和员员工都积积极向着着共同的的组织目目标努力力。（2）组组织需要要监控目目标达成成过程中中各个环环节上的的工作情情况，了了解

15、各个个环节上上的工作作产出，及及时发现现阻碍目目标有效效达成的的问题并并予以解解决。（3）组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效地完成成目标。一一方面，通通过人员员的调配配，使人人员充分分发挥作作用；另另一方面面，加强强对现有有人员的的培训和和发展，增增强组织织的整体体实力。绩效管理理恰恰是是解决上上述问题题的有效效途径。通通过绩效效目标的的设定与与绩效计计划的过过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业务务单元和和个人。通通过对团团队和个个人的绩绩效目标标的监控控过程以以及对绩绩效结果果的考核核，组织织可以有有效地了了解到目目标的达达成情况况，可以以发现阻阻碍目标标达成的的

16、原因。绩绩效考核核的结果果可以为为人员的的培训和和发展提提供有效效的信息息。因此此，绩效效管理是是组织需需要的一一项活动动。2.管理理者为什什么需要要绩效管管理管理者承承担着组组织赋予予自己的的目标，而而每个管管理者都都是通过过自己的的业务单单元或者者团队来来实现自自己的管管理目标标的。管管理者都都渴望自自己在管管理上取取得成功功，因此此：（1）管管理者需需要有机机会将组组织的目目标传递递给团队队中的员员工，并并取得他他们对目目标的认认同，以以便团队队成员能能够共同同朝着目目标努力力。（2）管管理者需需要把组组织赋予予的目标标分解到到每个员员工的头头上，因因为他们们知道这这些目标标不是通通过自

17、己己一个人人的努力力就可以以实现的的，而必必须通过过团队中中的员工工共同努努力才能能实现。（3）管管理者也也需要有有机会告告诉员工工自己对对他们的的工作期期望，使使员工了了解哪些些工作最最重要，哪哪些工作作员工自自己可以以做出决决策；管管理者也也需要让让员工知知道各项项工作的的衡量标标准是什什么。（4）管管理者还还常常希希望能够够掌握一一些必要要的信息息。这些些信息既既有关于于工作计计划和项项目执行行情况，也也有关于于每个员员工的状状况的。这些问题题也是在在绩效管管理过程程中需要要解决的的。绩效效管理提提供给管管理者一一个将组组织目标标分解给给员工的的机会，并并且使管管理者能能够向员员工说明明

18、自己对对工作的的期望和和工作的的衡量标标准。绩绩效管理理也使管管理者能能够对绩绩效计划划的实施施情况进进行监控控。3.员工工为什么么需要绩绩效管理理员工在绩绩效管理理中通常常是以被被管理者者和被考考核者的的角色出出现的，考考核对他他们来说说是一件件有压力力的事情情，是与与不愉快快的情感感联系在在一起的的。当理理解了员员工对工工作的内内在需要要后，就就会发现现绩效考考核与管管理对于于员工来来说也是是他们成成长的过过程中所所必需的的。根据马斯斯洛需要要层次理理论，我我们知道道员工在在基本的的生理需需要满足足之后，更更多的高高级需要要有待于于满足。每每个员工工在内心心都希望望能够了了解自己己的绩效效

19、，了解解自己的的工作做做得怎样样，了解解别人对对自己的的评价。这这首先是是出于对对安全和和稳定的的需要，避避免由于于不了解解自己的的绩效而而带来的的焦虑。其其次，员员工也希希望自己己的工作作绩效能能够得到到他人的的认可与与尊重。另另外，员员工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技技能更加加完善。员工希望望了解自自己的绩绩效表现现，更多多的是为为了提高高自己的的绩效，提提高自己己的技能能，增强强自己的的竞争力力。因此此，员工工特别需需要通过过绩效管管理来了了解和提提高自己己的绩效效，了解解自己在在哪些方方面还有有待发展展，以提提高自己己的胜任任能力。1.2

20、绩绩效管理理的内容容1.2.1 绩绩效管理理的基础础工作“目标管管理”的概念念最早是是由著名名管理大大师德鲁鲁克提出出的。德德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。他认认为，“企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标”，如果果一个领领域没有有目标，那那么这个个领域的的工作就就会受到到忽略。因因此管理理者必须须通过目目标对下下属进行行管理。当当组织的的高层管管理者确确定了组组织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成为部部门以及及个人的的目标，管管理者根根据分目目标完成成的情况况对下属属进行考考核、评评估和奖奖惩。目标管理理的具体体形

21、式多多种多样样，但其其基本内内容是一一致的。所所谓目标标管理，是是一种程程序，它它使组织织中的上上、下级级一起协协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励的标标准。员工的绩绩效是员员工外显显的行为为表现，这这种行为为表现受受很多因因素的影影响。影影响人的的行为绩绩效的内内在因素素分成很很多层次次，处在在最深层层的是人人的内在在动力因因素，其其次是价价值观、哲哲学等观观念和意意识层面面的因素素。一个个组织的的观念、哲哲学等决决定了组组织的政政策，从从而影响响了组织织的使命命和目标标。组织

22、织的使命命和目标标被分解解成各个个工作单单元的目目标，而而各个工工作单元元的目标标又决定定了职位位描述。处处于最外外层的职职位描述述是直接接影响行行为绩效效的因素素。因此此要想有有效的进进行绩效效管理，必必须首先先有清晰晰的职位位描述信信息。 其次次对一个个职位的的任职者者进行绩绩效管理理应该设设定哪些些关键绩绩效指标标，往往往是由他他的关键键职责决决定的。虽虽然从目目标管理理的角度度，一个个被考核核者的关关键指标标是根据据组织的的战略目目标逐渐渐分解而而形成的的，但个个人的目目标终究究要依据据职位的的关键职职责来确确定，一一定要与与他的关关键职责责密切相相关。 职责责是一个个职位比比较稳定定

23、的核心心特征，表表现的是是任职者者所要从从事的核核心活动动。目标标则经常常随时间间而变化化，一个个职位的的工作职职责可能能会几年年稳定不不变或变变化很小小，而目目标则可可能每年年都不同同。对于于那些较较为稳定定的基础础性职位位，他们们的工作作可能并并不由目目标直接接控制，而而主要是是依据工工作职责责来完成成工作，对对他们的的绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。 既然然职位描描述对绩绩效管理理非常重重要，那那么如何何得到职职位描述述的信息息呢？这这就是工工作分析析。工作作分析是是指运用用系统的的方法收收集有关关工作的的各种信信息，明明确组织织中各个个职位的的工作目目标、职职责和任

24、任务、权权限，工工作中与与组织内内外的他他人的关关联关系系，对任任职者的的基本要要求等。根根据工作作分析提提供的与与工作有有关的信信息可以以把工作作目的、职职责、任任务等转转化成关关键绩效效指标，根根据关键键绩效指指标就可可以进行行绩效评评估与管管理。1.2.2 绩效指指标的设设定对于管理理者来说说，设定定绩效指指标对员员工的绩绩效进行行管理是是他们实实施管理理的需要要。对于于自我管管理的专专业人士士或者团团队来说说也是如如此。因因此如果果没有绩绩效指标标，就无无法得知知什么是是所期待待的目标标，无法法对目前前的状况况进行评评估，也也不知道道依据什什么对员员工反馈馈绩效评评估结果果。不设设定绩

25、效效指标，就就无法知知道现在在的绩效效表现与与期望是是否有差差距，也也不知道道该提高高到什么么程度。而而且，缺缺乏绩效效提高前前后的数数据或信信息，也也就无法法知道绩绩效是不不是有了了提高。高高绩效的的个人或或团队通通常都有有清晰的的目标，他他们清晰晰地知道道自己将将要做什什么，以以及将要要做到什什么程度度。在设定绩绩效指标标时，通通常需要要考虑两两类标准准：基本本标准与与卓越标标准。基本标准准是指对对某个被被考核对对象而言言期望达达到的水水平。这这种标准准是每个个被考核核对象经经过努力力都能够够达到的的水平。并并且，对对一定的的职位来来说，基基本标准准可以有有限度地地描述出出来。基基本标准准

26、的作用用主要是是用于判判断被考考核者的的绩效是是否能够够满足基基本的要要求。考考核的结结果主要要用于决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇，如基基本的绩绩效工资资等。卓越标准准是指对对被考核核对象未未做要求求和期望望但是可可以达到到的绩效效水平。卓卓越标准准的水平平并非每每个被考考核对象象都能达达到，只只有一小小部分被被考核对对象可以以达到。由由于卓越越标准不不是人人人都能达达到的，因因此卓越越标准主主要是为为了识别别角色榜榜样。对对卓越标标准考核核的结果果可以决决定一些些激励性性的人事事待遇，例例如额外外的奖金金、分红红、职位位的晋升升。1.2.3 绩效计计划 绩效效计划是是指管理理者和被被管

27、理者者共同沟沟通，对对被管理理者的工工作目标标和标准准达成一一致意见见，形成成契约的的过程。绩绩效计划划发生在在新的绩绩效期间间的开始始。制定定绩效计计划的主主要依据据是工作作目标和和工作职职责。在在绩效计计划阶段段，管理理者和被被管理者者之间需需要在对对被管理理者绩效效的期望望问题上上达成共共识。在在共识的的基础上上，被管管理者对对自己的的工作目目标做出出承诺。 当管管理者和和被管理理者经过过共同沟沟通完成成绩效计计划时，应应看到如如下结果果：1.员工工的工作作目标与与公司的的总体目目标紧密密相联，并并且员工工清楚地地知道自自己的工工作目标标与组织织的整体体目标之之间的关关系。2.员工工的工

28、作作职责和和描述已已经按照照现有的的组织环环境进行行了修改改，可以以反映本本绩效期期内主要要的工作作内容。3.管理理者和被被管理者者对被管管理者的的主要工工作任务务、各项项工作任任务的重重要程度度、完成成任务的的标准、被被管理者者在完成成任务过过程中享享有的权权限都已已达成了了共识。4.管理理者和被被管理者者都十分分清楚在在完成工工作目标标的过程程中可能能遇到的的困难和和障碍，并并且明确确管理者者所提供供的支持持和帮助助。5.形成成了一个个经过双双方协商商讨论的的文档，该该文档中中包括被被管理者者的工作作目标、实实现工作作目标的的主要工工作结果果、衡量量工作结结果的指指标和标标准、各各项工作作

29、所占的的权重，并并且管理理者和被被管理者者双方都都在该文文档上签签了字。1.2.4 绩效实实施与管管理 制定定了绩效效计划之之后，被被考核者者就开始始按照计计划开展展工作。在在工作的的过程中中，管理理者要对对被考核核者的工工作进行行指导和和监督，对对发现的的问题及及时予以以解决，并并对绩效效计划进进行调整整。绩效效计划并并不是在在制定了了之后就就一成不不变，随随着工作作的开展展会根据据实际情情况不断断调整。在在整个绩绩效期间间内，都都需要管管理者不不断地对对员工进进行指导导和反馈馈。 绩效效实施与与管理的的过程中中主要需需要做的的事情有有两个：一是持持续的绩绩效沟通通；二是是对工作作表现的的记

30、录。 员工工和管理理者通过过沟通共共同制定定了绩效效计划，达达成了绩绩效契约约，但这这并不等等于说后后面的绩绩效计划划执行过过程就会会完全顺顺利。俗俗话说：“计划赶赶不上变变化.”如今的的工作环环境再也也不像过过去那样样稳定了了，环境境中的竞竞争在不不断加剧剧，变化化的因素素也在逐逐渐增加加。因此此，在绩绩效实施施的过程程中进行行持续的的绩效沟沟通的第第一目的的就是为为了适应应环境中中的变化化的需要要，适时时地对计计划做出出调整。在在绩效期期开始时时制定的的绩效计计划很可可能随着着环境因因素的变变化变得得不切实实际或无无法实现现。因此此，通过过在绩效效实施过过程中员员工与管管理者的的沟通，可可

31、以对绩绩效计划划进行调调整，使使之更加加适应环环境变化化的需要要。 我们们在考虑虑整个绩绩效管理理循环的的时候，往往往把比比较多的的注意力力放在对对绩效的的考核上上，力图图做到客客观、公公正。但但客观、公公正的绩绩效考核核一定不不会是凭凭感觉，而而是依据据在绩效效实施和和管理过过程中收收集和记记录的信信息。所所以在绩绩效实施施与管理理的过程程中就一一定要对对被考核核者的绩绩效表现现做一些些观察和和记录，收收集必要要的信息息。在绩绩效实施施的过程程中对员员工的绩绩效信息息进行记记录和收收集，是是为了在在绩效考考核中有有充足的的客观依依据，提提供改进进绩效的的事实依依据，发发现绩效效问题和和优秀绩

32、绩效的原原因，在在争议仲仲裁中保保护当事事员工的的利益。1.2.5 绩效考考核 在绩绩效期结结束的时时候，依依据预先先制定好好的计划划，管理理者对下下属的绩绩效目标标完成情情况进行行考核。绩绩效考核核的依据据就是在在绩效期期间开始始时双方方达成一一致意见见的关键键绩效指指标，同同时，在在绩效实实施与管管理过程程中，所所收集到到的能够够说明被被考核者者绩效表表现的数数据和事事实，可可以作为为判断被被考核者者是否达达到关键键绩效指指标要求求的依据据。1.2.6 绩效反反馈面谈谈绩效管理理的过程程并不是是到绩效效考核打打出一个个分数就就结束了了。管理理者还需需要与下下属进行行一次面面对面的的交谈。通

33、通过绩效效反馈面面谈，使使下属了了解管理理者对自自己的期期望，了了解自己己的绩效效，认识识自己有有待改进进的方面面；并且且，下属属也可以以提出自自己在完完成绩效效目标中中遇到的的困难，请请求上司司指导。绩效反馈馈面谈主主要目的的是：1.对被被考核者者的表现现达成双双方一致致的看法法。对同同样的行行为表现现，往往往不同的的人会有有不同的的看法。管管理者对对员工的的考核结结果代表表的是管管理者的的看法，而而员工可可能会对对自己的的绩效有有另外的的看法，因因此，必必须进行行沟通以以达成一一致的看看法，这这样才能能制定下下一步的的绩效改改进计划划。2.使员员工认识识到自己己的成就就和优点点。每个个人都

34、有有被别人人认可的的需要。当当一个人人做出成成就时，他他需要得得到其他他人的承承认和肯肯定。因因此，绩绩效反馈馈面谈的的一个很很重要的的目的就就是使员员工认识识到自己己的成就就或优点点，从而而对员工工起到积积极的激激励作用用。3.指出出员工有有待改进进的方面面。员工工的绩效效中可能能存在一一些不足足之处，或或者员工工目前的的绩效表表现比较较优秀，但但如果今今后想要要做得更更好仍然然有一些些需要改改进的方方面，这这些都是是在绩效效反馈面面谈的过过程中应应该指出出的。通通常来说说，员工工想要听听到的不不只是肯肯定和表表扬的话话，他们们也需要要有人中中肯地指指出其有有待改进进的方面面。4.制定定绩效

35、改改进计划划。在双双方对绩绩效考核核的结果果达成一一致意见见之后，员员工和管管理者可可以在绩绩效反馈馈面谈的的过程中中一同制制定绩效效改进计计划。通通过绩效效反馈面面谈，双双方可以以充分地地沟通关关于如何何改进绩绩效计划划的方法法和具体体的计划划。5.协商商下一个个绩效周周期的目目标与绩绩效标准准。一个个绩效周周期的结结束，同同时也是是下一个个绩效周周期的开开始。因因此上一一个绩效效周期的的绩效反反馈面谈谈可以与与下一个个绩效周周期的绩绩效计划划面谈合合并在一一起进行行。由于于刚刚讨讨论完员员工在本本绩效周周期中的的绩效结结果以及及绩效的的改进计计划，因因此在制制定绩效效目标的的时候就就可以参

36、参照上一一个绩效效周期中中的结果果和存在在的待改改进的问问题来制制定。这这样既能能有的放放矢地使使员工的的绩效得得到改进进，又可可以使绩绩效管理理活动连连贯的进进行。1.2.7 绩效考考核结果果利用多年以来来，实施施绩效考考核的人人们认识识到，绩绩效考核核实施成成功与否否，很关关键的一一点在于于绩效考考核的结结果如何何应用。很很多绩效效考核的的实施未未能成功功，其主主要原因因也是没没有处理理好绩效效考核结结果应用用的问题题。 传统统上，人人们绩效效考核最最主要的的目的是是帮助做做出一些些薪酬方方面的决决策，例例如奖金金的分配配和工资资的晋升升等。很很显然，这这种做法法是片面面的。因因为对于于一

37、个企企业、一一个组织织来说，它它需要保保留住那那些能够够取得好好绩效的的员工，并并且不断断地促使使他们做做出更好好的绩效效。薪酬酬因素对对于保留留员工来来说仅仅仅是一种种保健因因素，也也就是说说这方面面不足的的话员工工会产生生不满意意，而有有了也不不会让员员工感到到特别满满意。而而员工所所看重的的还有许许多激励励因素，例例如培训训和自我我提高的的机会。绩绩效考核核的目的的也是为为了改进进和提高高员工的的绩效。因因此绩效效考核结结果有多多种用途途：1.用于于报酬的的分配和和调整。这这是绩效效考核结结果的一一种非常常普遍的的用途。一一般来说说，为了了增强报报酬的激激励作用用，在员员工的报报酬体系系

38、中有一一部分报报酬是与与绩效挂挂钩的。对对于从事事不同性性质工作作的人，这这部分与与绩效挂挂钩的报报酬所占占的比例例不同。另另外薪酬酬的调整整往往也也由绩效效来决定定。2.用于于职位的的变动。绩绩效考核核的结果果也可以以为职位位的变动动提供一一定的信信息。员员工在某某方面的的绩效突突出，就就可以让让其在此此方面承承担更多多的责任任。如果果员工在在某方面面的绩效效不够好好，也很很可能是是目前他他所从事事的职位位不适合合他，可可以通过过职位的的调整，使使他从事事更加适适合他的的工作。3.用于于员工培培训和个个人发展展计划。这这是绩效效考核结结果最重重要的用用途。通通过绩效效考核，员员工可以以知道自

39、自己哪些些地方做做得好，哪哪些地方方做得不不够好，这这些做得得不够好好的地方方就是今今后培训训和发展展的空间间。4.作为为员工选选拔和培培训的效效标。所所谓“效标”，就是是衡量某某个事物物有效性性的指标标。绩效效考核的的结果可可以用来来衡量招招聘选拔拔和培训训的有效效性如何何。如果果选拔出出来的优优秀人才才实际的的绩效考考核结果果确实很很好，那那么就说说明选拔拔是有效效的；反反之，就就说明要要么是选选拔不够够有效，要要么是绩绩效考核核的结果果有问题题。员工工接受了了培训之之后的效效果如何何呢？这这也可以以通过培培训之后后一段时时期内的的绩效表表现反映映出来。如如果绩效效提高了了或提高高得很显显

40、著，就就说明培培训确实实有效果果；如果果绩效没没什么变变化，就就说明培培训没有有达到预预期的效效果。1.3 绩效管管理与组组织战略略的关系系图133 绩效效管理与与组织战战略关系系图133中系统统流程、核核心业务务流程、作作业程序序说明要要实现战战略必须须做哪些些事，这这些事情情怎么做做；组织织结构、部部门职责责、岗位位职责说说明这些些事情由由谁来做做，他们们是怎样样组织起起来的；公司年年度目标标、部门门年度目目标、部部门季度度目标、岗岗位目标标说明做做这些事事情的阶阶段性的的与分解解的目标标是什么么；绩效效管理则则告诉我我们如何何保证把把事情做做对，做做好。企业战略略是企业业根据外外部环境境

41、和内部部资源与与能力，为为求得生生存和可可持续发发展，而而做出的的全局性性的、长长远性的的总体谋谋划。绩绩效管理理是战略略管理的的一个非非常重要要的有机机组成部部分。战战略管理理即是对对战略的的形成与与实施过过程的管管理，包包括四个个组成部部分（或或步骤）：1、企企业内外外环境分分析；22、战略略的制定定；3、战战略的实实施，44、测评评与监控控。绩效效管理即即是战略略管理第第四部分分测评与与监控的的最重要要的构成成要素，是是具有战战略高度度的管理理体系，此此外绩效效管理不不仅仅是是一个衡衡量系统统，而是是利用这这个衡量量系统来来传播企企业的战战略，并并使企业业与战略略相连接接。战略是实实现使

42、命命与目标标的一系系列行动动，那它它的实施施必须落落实到具具体的行行动主体体，即所所有员工工。因此此基于战战略的绩绩效管理理，使得得企业战战略已不不再仅仅仅是企业业决策层层少数几几个人的的任务，而而是从到到每一位位员工所所有人的的事。1.4 绩效效管理在在人力资资源管理理中的定定位1.4.1 绩效管管理在人人力资源源管理中中的定位位传统的人人力资源源管理通通常被认认为是一一种事务务性的工工作，随随着社会会的发展展，人力力资源管管理的参参谋与咨咨询作用用，以及及在制定定和执行行企业战战略方面面的作用用日益加加强。越越来越多多的企业业意识到到人力资资源的优优势在获获取企业业核心竞竞争力方方面的作作

43、用，人人力资源源管理也也就成为为许多企企业用以以获得企企业竞争争优势的的工具和和手段。由于绩效效管理是是将企业业的战略略目标分分解到各各个业务务单元，并并分解到到每个人人，因此此对每个个员工的的绩效进进行管理理、改进进和提高高从而提提高了企企业整体体的绩效效，企业业的生产产力和价价值随之之提高，企企业的竞竞争优势势也就由由此而获获得。企业的人人力资源源管理是是一个有有机系统统，这个个系统中中的各个个环节紧紧密相联联。绩效效管理在在这个系系统中占占据核心心的地位位，起到到重要的的作用。其其作用、地地位如图图144所示。图144 绩绩效管理理在人力力资源管管理中的的定位 武欣：绩效管理实务手册，石

44、油工业出版社，2001年1.4.2 绩效管管理与人人力资源源中其它它环节的的关系1.绩效效管理与与工作分分析 工作作分析是是绩效管管理的重重要基础础。从广广义的角角度上说说工作分分析也是是绩效管管理的内内容之一一。通过过工作分分析，确确定了一一个职位位的工作作职责以以及它所所提供的的重要工工作产出出，据此此制定对对这个职职位进行行考核的的关键绩绩效指标标，按照照这些关关键绩效效指标确确定对该该职位任任职者进进行考核核的绩效效标准。可可以说，工工作分析析提供了了绩效管管理的一一些基本本依据。2.绩效效管理与与薪酬体体系 目前前比较盛盛行的制制定薪酬酬体系的的原理是是3P模模型，即即以职位位价值决

45、决定薪酬酬（）、以以绩效决决定薪酬酬()和以任任职者的的胜任力力决定薪薪酬()的有机机结合。因因此绩效效是决定定薪酬的的一个重重要因素素。在不不同的组组织中，对对不同性性质的职职位，在在不同的的薪酬体体系中，绩绩效所决决定的薪薪酬成分分和比例例有所区区别。通通常来说说，职位位价值决决定了薪薪酬中比比较稳定定的部分分，绩效效则决定定了薪酬酬中变化化的部分分，如绩绩效工资资、奖金金等。2.绩效效管理与与人员招招聘选拔拔在人员招招聘过程程中，或或对人员员进行开开发的过过程中，通通常采用用各种人人才测评评手段，包包括纸笔笔形式的的能力测测验和个个性测验验、行为为性面谈谈以及情情境模拟拟技术等等，这些些

46、人才测测评方法法主要针针对的是是人的“潜能”部分所所进行的的，侧重重考察人人的一些些潜在的的能力倾倾向或性性格与行行为风格格特征，以以此推断断人在未未来的情情境中可可能表现现出来的的行为特特征。而而绩效考考核则是是对人的的“显质”的评估估，侧重重考察人人们已经经表现出出来的业业绩和行行为，是是对人的的过去表表现的评评估。尽尽管两者者有时会会采用表表面上相相似的手手段，但但目的有有所不同同。为了了对一个个人进行行全面了了解，这这两种评评估手段段可以相相辅相成成，共同同提供个个体特征征的信息息。4.绩效效管理与与培训开开发 由于于绩效管管理的主主要目的的是为了了了解目目前人们们绩效状状况中的的优势

47、和和不足，进进而改进进和提高高绩效，因因此培训训开发是是在绩效效考核之之后的重重要工作作。在绩绩效考核核之后，主主管人员员往往需需要根据据被考核核者的绩绩效现状状，结合合被考核核者个人人的发展展愿望，与与被考核核者共同同制定绩绩效改进进计划和和未来发发展计划划 。人人力资源源部门则则根据员员工目前前绩效中中有待改改进的方方面，设设计整体体的培训训开发计计划，并并帮助主主管和员员工共同同实施培培训开发发。1.5 绩效效管理的的关键要要素及普普遍存在在的问题题1.5.1 绩效管管理的关关键要素素通过绩效效管理可可以让员员工了解解到自己己表现得得怎么样样，并且且让员工工了解到到如何能能够改进进和提高

48、高自己的的绩效，并并且激励励他们做做出改进进和提高高绩效的的行为。在在绩效管管理的过过程中，管管理者与与被管理理者进行行沟通和和交流，容容易达成成双方的的理解和和承诺，会会提高被被管理者者的绩效效。 绩效效管理中中的几个个关键要要素：1.关注注与目标标相关的的工作职职责及贡贡献和产产出。绩绩效管理理具有明明确的目目标导向向性，关关注的都都是员工工在工作作目标范范围内的的工作产产出与工工作表现现，任何何工作目目标之外外的员工工表现将将不作为为绩效考考核的依依据。2.开放放沟通的的行为将将持续贯贯穿绩效效管理活活动的全全过程，从从绩效目目标的制制定、绩绩效计划划的形成成、达成成目标过过程中的的目标

49、调调整和任任务变更更，到对对工作贡贡献与产产出的考考核、绩绩效改进进计划的的形成以以及提出出新的绩绩效目标标，都会会通过员员工与直直接主管管的沟通通来实现现。员工工与直接接主管在在沟通过过程中必必定要形形成达成成目标的的契约，这这种契约约是基于于对未来来的组织织目标和和具体的的工作目目标的理理解和承承诺。3.绩效效考核之之后必须须伴随有有绩效的的改进计计划与提提高的计计划和行行动。在在绩效考考核之后后，管理理者需要要与员工工进行绩绩效反馈馈面谈，将将绩效考考核的结结果反馈馈给当事事人，并并与员工工共同制制定绩效效改进和和提高计计划。1.5.2 绩效管管理中普普遍存在在的问题题1.绩效效管理的的

50、观念与与定位绩效考核核是人力力资源管管理中越越来越被被人们熟熟悉的一一个概念念。提起起绩效考考核，许许多人往往往将绩绩效考核核和“浪费时时间”、“流于形形式”等评价价联系起起来。出出现这种种结果的的原因就就是过于于地看待待绩效考考核这一一行为，这这是对绩绩效管理理观念和和定位上上的误区区。绩效效考核只只是完整整的绩效效管理过过程中的的一个环环节。由由于对绩绩效管理理的片面面认识，将将绩效考考核与完完整的绩绩效管理理割裂开开来，往往往使组组织的绩绩效管理理系统没没有与组组织的战战略目标标联系起起来。而而且，绩绩效考核核仅仅被被视为人人力资源源管理的的一个工工具，而而没有把把它视为为整个管管理过程

51、程中的一一个有效效的工具具。2.绩效效管理的的系统设设计绩效管理理的系统统设计方方面最大大的一个个问题是是单方面面强调对对绩效的的考核，没没有充分分重视考考核之前前的准备备工作，也也就是从从绩效目目标的设设定到绩绩效计划划以及在在工作过过程中对对绩效信信息的收收集的整整个绩效效管理过过程。其次，在在绩效管管理体系系的设计计方面通通常缺乏乏系统的的良好的的绩效标标准设定定方法。首首先是不不能从工工作分析析中得出出绩效的的衡量指指标，其其次对考考核的标标准的设设定主观观性程度度过高。另外，在在绩效管管理体系系的设计计方面没没有充分分考虑到到应如何何运用绩绩效考核核的结果果。3.绩效效管理的的过程绩

52、效管理理过程中中存在的的问题是是，在绩绩效考核核之前，考考核者和和被考核核者之间间缺乏对对绩效标标准的沟沟通和承承诺。这这主要体体现在被被考核者者不能清清楚地了了解自己己的工作作目标和和标准，或或者对工工作标准准有不同同的看法法。这就就导致任任职者在在工作中中无法确确定自己己努力的的方向，不不知道自自己的工工作做到到什么程程度。4.组织织对绩效效管理的的观念和和行动从整个组组织的角角度来讲讲，很多多无效的的绩效管管理操作作都在于于没有按按照组织织的目标标设定绩绩效目标标和绩效效考核的的重点。另外，没没有将绩绩效管理理作为组组织中一一项重要要的管理理职能也也是一个个突出的的问题。绩绩效管理理应该

53、是是每位管管理者，甚甚至是每每个人的的职责。管管理者有有责任去去管理自自己下属属的绩效效，每个个人也有有权利和和义务去去评估为为自己提提供工作作产出的的对象。第二部分分 公公司绩效效考核体体系现状状评价2.1 公司司现状公司是由由于19985年年组建成成立的乡乡镇企业业进出口口包装有有限公司司改制而而成，注注册资金金68万万元。主主要从事事包装用用纸箱的的生产和和销售，年年产值达达20000多万万元。该公司虽虽然在改改制后资资产规模模和经济济效益都都得到了了快速发发展，但但面对知知识经济济和经济济全球化化的浪潮潮，特别别是中国国加入所所带来的的机遇和和挑战，对对主业仍仍是传统统产业的的公司来来

54、说，面面临的是是“二次创创业”。由于于公司是是由乡镇镇企业改改制组建建而成的的，员工工的素质质低，企企业没有有建立现现代企业业管理制制度，管管理极不不规范，随随着企业业的不断断发展由由此而带带来的弊弊端显现现无疑。为为了适应应市场竞竞争的需需要，保保证公司司产业和和规模的的有序扩扩张与良良性发展展，公司司希望能能对公司司现有的的组织机机构进行行调整，建建立员工工绩效管管理体系系，以此此来规范范公司的的内部管管理，为为公司的的产业扩扩张做好好准备。2.2 公司司绩效考考核体系系现状评评价2.2.1 公司绩绩效考核核体系现现状公司目前前的绩效效考核于于19999年制制定实施施。车间间主任的的绩效考

55、考核表如如表21所示示。 表21 车车间主任任的绩效效考核表表序号考核内容容总分考核标准准1出勤率110010缺勤1天天扣2分分，三天天及以上上为0分分；迟到到、早退退一次扣扣1分；旷工为为0分2遵守公司司规章制制度5违反一次次为0分分3确保产品品按期交交货一五未做到一一次扣44分，二二次扣88分，三三次及以以上为00分4发出产品品降价不不超过330000元10每扣1000元扣扣1分5督察各工工序按照照工艺卡卡、配料料单操作作，制止止违章，避避免安全全事故10发生损失失在2000元及及以下的的质量事事故每次次扣2分分，损失失在2000元以以上的质质量事故故每次扣扣4分，质质量事故故未处理理此项

56、为为0分6搞好车间间安全10发生减员员或治疗疗费用在在1000元以上上或损失失在5000元以以上，此此项为00分，一一般安全全事故每每次扣33分，发发生事故故未处理理为0分分7原材料当当月消耗耗未超标标10每超10000元元扣1分分8做好设备备的日常常维护保保养10上级检查查不合格格1次扣扣5分9每周检查查车间及及周边环环境1次次，每次次有记录录10未检查或或检查无无记录每每次扣22分，三三次及以以上为00分，上上级检查查不合格格1次扣扣5分10 校队、复复核生产产工艺卡卡无误5核对、复复核失误误1次扣扣2分，造造成损失失为0分分11所辖部门门文明生生产，无无吵架、打打架斗殴殴5发生1次次扣2

57、分分，2次次以上为为0分合计1002.2.2 公司绩绩效考核核体系现现状评价价1.对考考核定位位的模糊糊与偏差差考核的定定位，是是绩效考考核的核核心问题题。所谓谓考核的的定位问问题，其其实质就就是通过过绩效考考核要解解决什么么问题，绩绩效考核核工作的的管理目目标是什什么。考考核的定定位直接接影响到到考核的的实施，定定位的不不同必然然带来实实施方法法上的差差异。公公司现有有体系对对绩效考考核定位位的模糊糊主要表表现在考考核缺乏乏明确的的目的上上，仅仅仅是为了了考核而而进行考考核，这这样做的的结果通通常是考考核流于于形式，考考核结束束后，考考核的结结果不能能充分利利用起来来，耗费费了大量量的时间间

58、和人力力、物力力，结果果不了了了之。2.绩效效指标的的确定缺缺乏科学学性选择和确确定什么么样的绩绩效指标标是考核核中一个个重要的的，同时也也是比较较难于解解决的问问题。许许多公司司所采用用的绩效效指标通通常一方方面是经经营指标标的完成成情况，另另一方面面是工作作态度、思思想觉悟悟等一系系列因素素。但是是对于科科学确定定绩效考考核的指指标体系系以及如如何使考考核的指指标具有有可操作作性，公公司是考考虑得不不很周到到的。一般来说说，员工工的绩效效中可评评价的指指标一部部分应该该是与其其工作产产出直接接相关的的，也就就是直接接对其工工作结果果的评价价，国外外有的管管理学家家将这部部分绩效效称为任任务

59、绩效效；另一一部分绩绩效指标标是对工工作结果果造成影影响的因因素，但但并不是是以结果果的形式式表现出出来的，一一般为工工作过程程中的一一些表现现，通常常被称为为是周边边绩效。对对任务绩绩效的评评价通常常可以用用质量、数数量、时时效、成成本、他他人的反反应等指指标来进进行评价价，对周周边绩效效的评价价通常采采用行为为性的描描述来进进行评价价。这样样就使得得绩效考考核的指指标形成成了一套套体系，同同时也可可以操作作化评价价。在公公司的绩绩效指标标中，在在任务绩绩效方面面仅仅从从经营指指标去衡衡量，过过于单一一化，很很多指标标没有囊囊括进去去，尤其其是对很很多工作作来说不不仅仅是是经营的的指标。特别

60、是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。3.考核核关系不不明确要想使考考核有效效进行，必必须确定定好由谁谁来实施施考核，也也就是确确定好考考核者与与被考核核者的关关系。通常来说说，获得得不同的的绩效指指标的信信息需要要从不同同的主体体处获得得。应该该让对某某个绩效效指标最最有发言言权的主主体对该该绩效指指标进行行评价。考考核关系系与管理理关系保保持一致致是一种种有效的的方式，因因为管理理者对被被管理者者的绩效效最有发发言权。而而公司绩绩效考核核的文件件中没有有对考核核关系进进行详细

61、细地说明明和规定定，这样样造成了了绩效考考核在实实施过程程中流于于形式。4.绩效效考核与与其前后后的其它它工作环环节衔接接不好要想做好好绩效考考核，还还必须做做好考核核期开始始时的工工作目标标和绩效效指标确确诊工作作，以及及考核期期时的结结果反馈馈工作。这这样的前前提是基基于将绩绩效考核核放在完完整的绩绩效管理理过程中中，公司司没有将将绩效考考核放在在绩效管管理的体体系中考考虑，孤孤立地看看待考核核，不重重视考核核前期与与后期的的相关工工作,例例如在考考核之前前，主管管人员需需要与员员工沟通通，共同同确认工工作的目目标和应应达成的的绩效标标准。在在考核结结束后，主主管人员员需要与与员工进进行绩

62、效效面谈，共共同制定定今后工工作改进进的方案案。这样样才不会会造成员员工对绩绩效考核核的不理理解，抵抵触情绪绪大。而而公司在在考核前前后考核核者都没没有和被被考核者者进行必必要的沟沟通，使使得员工工对绩效效考核不不理解，抵抵触情绪绪大。5公司在在制定绩绩效考核核体系时时没有进进行绩效效考核的的基础工工作工作分分析，造造成员工工之间职职责不清清，无法法进行正正确地考考核。6.没有有对绩效效结果进进行充分分利用，使使绩效考考核流于于形式。第三部分分 公公司绩效效管理体体系设计计3.1 项目目流程 对公公司的绩绩效管理理体系进进行重新新设计，不不仅要解解决目前前公司绩绩效考核核制度上上面临的的问题，

63、更更为重要要的是通通过绩效效管理体体系的建建立使各各级管理理者树立立现代企企业管理理意识，为为公司战战略目标标的实现现打下基基础，所所以特对对项目实实施流程程做出如如下了精精心地安安排，如如图31所示示企业基本情况诊断 组织机构调整 工作分析 绩效管理体系建立 图311 项项目实施施流程第一步：企业基基本情况况诊断。采采用“组织测测评系统统”对公司的的基本情情况进行行调查和和分析，并并对管理理人员及及关键岗岗位上的的员工进进行了深深度访谈谈，形成成企业诊诊断评估估报告，为为企业组组织机构构调整提提供依据据。第二步：组织机机构调整整。针对对目前公公司组织织机构上上存在的的问题，对对公司组组织机构构进行调调整，以以期建立立一个切切合企业业自身特特点的、高高效的组组织结构构，提高高公司的的工作绩绩效。第三步：工作分分析。建建立详细细的部门门职责说说明书，解解决原部部门分散散带来的的协调难难的问题题，提高高工作效效率和工工作质量量，降低低成本，以以利于公公司进一一步的发发展，为为绩效管管理体系系的建立立打好基基础。第四步：绩效管管理体系系建立。 建立一一套科学学的、追追求