工作分析与胜任特征.ppt

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1、高级人力资源管理师国家一级职业资格认证考前辅导,教材结构,人力资源规划,招聘和安置,培训与开发,劳动关系管理,薪酬福利管理,组织变革与发展,教材结构,工作分析/胜任特征,绩效管理,导论:人力资源管理概述,战略性人力资源管理 高级人力资源管理者的任务,人力资源管理者面对的机遇和挑战,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,事务处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,现代人力资源管理的突出特点,21世纪前的战术性人力资源管理 21世纪后的战略性人力资源管理,战略性人力资源管理,战略:将军运用其

2、拥有的力量指挥军队对抗敌人 战略三个层次: 企业整体战略:决定进入的事业领域 事业战略:获得或维持竞争优势 功能战略:使各部门功能最大化,促成事业战略,战略性人力资源管理,探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略之间关系 运用整合与适应的方式来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合. 战略性人力资源管理的特点: 将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分 通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的 战略整合: 外部经济及社会环境 - 外部导向 整合内部运作之人力资源的各项功能 - 内部导向 在稳定的、可预期的环境中采用整合策略 通过适应来提高对环境的适应能力 适应：当

3、组织处于动荡的、不可预期的环境中时采用适应策略（弹性人力资源管理系统）,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理,战略,5P模式 人力资源哲学 人力资源政策 人力资源规划 人力资源职能 人力资源流程,人力资源管理,企业发展阶段 创业型 高速/发展型 收获/理性型 整顿/衰退型 复苏型,人力资源管理的角色和任务,职责,人力资源管理的角色和任务,要求,职责,高级人力资源管理者,部门管理者,区别,角色,人力资源管理的角色和任务,部门管理者职责: 直接负责人力资源管理工作 配合公司制定政策 高级人力资源管理者的职责: 战略伙伴 流程专家 精通业务 变革管理 员工的支持者 人力资源管理的精通者 可信任者

4、高级人力资源管理者的角色: 计划者立法者催化者顾问经营战略伙伴监督员服务员,工作分析胜任特征,第一章 工作分析和胜任特征评估,采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求）的过程。 工作分析结果： 岗位说明书,工作分析,工作描述,任职资格,为什么要做工作分析,现代人力资源管理的两大趋势： 强调人力资源管理的战略导向 强调人力资源管理各功能模块的系统整合 工作分析是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁 是人力资源管理各功能模块进行整合的基础与前提 在人力资源管理中扮演着关键性的角色,工作

5、分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,招聘录用体系,工作分析流程,工作分析目的,收集信息: 职位分析的信息来源,选择职位,对公司比较重要的职位 所选职位的组合能反映出公司的组织结构 所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的变化 能够尽可能代表更多类似的职位,进行分析：分析方法,现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析法,观察法: 通用操作流程,研究设计与开发,数据整理,观察分析人员 选拔与培训,观察实施过程,观察目标定位,数据分析,（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等,观察法通用操作流程,观察法的优缺点比较,观察法的优点 1、真实性： 为职位分析提供了最直接的第一手

6、资料 2、深度： 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息 3、灵活性： 在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位分析的实际需要，有选择地收集各种信息 4、有效性： 避免信息二次加工带来失真现象,观察法的缺点 1、时间： 同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用访谈法和问卷法所需的时间。 2、成本： 观察法所需成本比其他几种传统职位分析方法要高。 3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多不便。 4、任职者反应： 在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩效，“展示“出错误信息，使分析失真。 5、表面性： 观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。,观察法的

7、优缺点比较,工作日志法：填写项目,1、活动名称：工作活动概述（2-4字） 2、编号：记录工作活动的顺序 3、活动方式：动词，准确描述如何完成该活动 4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象 5、活动结果：工作活动带来的直接结果 6、频次：在此段时间内重复出现的次数 7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写） 8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移 9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位） 10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生

8、的工作活动 11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般,工作日志法的优缺点,1、经济 2、容易操作、控制以及分析,优点,不足,1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。 2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写，导致事后填写的信息不完整，甚至是“创造”工作活动 3、日志法要求有足够的时间，分析整理的任务也较重。 4、发生频率低，但影响很大的部分任务在填写的时间区间内没有发生导致重要信息的缺失。,访谈法：准备工作,访谈法的优缺点,1、能深入广泛地探讨与工作相关的信息。 2、职位分析师解释和引导所提问题，避免收集的信息不准

9、确。 3、职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要的信息缺失。 4、职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。 5、沟通、引导可使有敌对情绪的任职者最大限度地参与其中。,访谈法的优势,访谈法的劣势,1、职位分析师易受任职者个人因素的作用，导致收集的信息扭曲。 2、访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常正常运转。 3、由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为。,访谈法的优缺点,工作分析问卷：常用工具,撰写岗位说明书,岗位描述 工作目的、职责、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作的负荷 岗位的任职资格要求 教育程度、工作经验、培训与工作技能

10、,1、现场观察法 2、工作日志法 3、访谈法 4、调查问卷法 5、综合分析方 法,工作分析,工作分析,工作分析问卷,1、PAQ 2、MPDQ 3、CMQ 4、FJA 5、O *NET,基本过程,1、确定目的 2、收集信息 3、选择职位 4、进行分析 5、核对信息 6、撰写说明书,分析方法,工作分析在人力资源管理中的基本用途,在HRM中的应用,成果,职位分析,胜任特征,1、深层次特征 2、因果关联 3、参照效标,胜任特征,研究 思路,1、差异心理学 2、教育和行为学研究 3、工业与组织心理学研究,基本概念,1、基准性胜任特征 2、鉴别性胜任特征,种类,建构的流 程,1、定义绩效标准 2、确定效标

11、样本 3、获取数据资料 4、分析并建立模型 5、验证模型,研究方法,1、专家小组讨论和问卷 2、行为事件访谈法,麦克米兰的研究 背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现： FSIO三种核心胜任特征（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 结论：测量胜任特征而非智力（ 1973 ）,胜任特征的定义 McClelland 与某工作（或工作情

12、境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。,胜任特征的定义 Spencer & Spencer 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能， 即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”

13、、“受雇用能力”、“资格”等。 Competence：必需做的事情及其标准,Competency与Competence,特点一：深层次特征,胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 技能: 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力 知识: 对某职业领域有用的信息 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 自我概念: 态度、价值观念和对自己身份的认知 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望,特点二：因果关联,“意图” “行动” “结果”,特点三：参照效标 当选用某种特定的标准或准则

14、（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。 卓越绩效：前510人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效,胜任特征的类型 2、基准性鉴别性,胜任特征模型的定义,胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。,方法一、O*NET调查技术 方法二、行为事件访谈法（BEI） 方法三、汇编栅格法（Repertory Grid Technique） 方法四、SYMLOG（团体多层次评价技术） 方法五、通用胜任特征模型建构方法,胜任特征模型开发技术,行为事件访谈是一种开放的

15、、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。 行为事件访谈 关键事件法 主观统觉测验,STAR,方法二、 BEI行为事件访谈法,行为事件访谈,访谈实施要求,访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组（双盲设计） 访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段 访谈时间一般需要1-3小时 访谈者需要接受专门的技巧训练 对访谈的内容需做录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿,编码技术要求,记录某一胜任特征出现与否 记录胜任特征在其量表中的具体

16、等级 注意事项： 两个或更多的受过训练的分析员根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析：频次、复杂度与广度 对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计，找出两组之间差异 对胜任特征字典尚未包括的特殊特征根据不同的主题创立编码标准，进行编码,胜任特征的行为指标,描述可直接观察的行为，或特殊证据； 仅描述一种行为或证据； 不重复出现在其他胜任特征项目中； 包含动词短语，即行动描述； 包含充分的情境信息，使行动具有意义。,方法二、 BEI行为事件访谈法,访谈编码举例,胜任特征影响他人的编码分析示例,访谈内容,编码记录,等级分,影响他人,L 6,比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的

17、，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是10个人还是1个人，或者是100个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从94年我进入这个新厂就立下的规矩，94年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。,编码和数据分析程序与要求,方法二、 BEI行为事件访谈法,胜任特征模型的内容示例,方法二、 BEI行为事件访谈法,企业家通用性胜任特征的指标系统,成就特征: 成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征: 人际理解、客户和服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺,职位分析,胜任特征,战略规划,招聘安置,培训发展,绩效管理,薪酬设计,胜任特征模型的应用,生涯设计,变革创新,张淑华 博士 沈阳师范大学人力资源开发与管理研究所 所 长 华东师范大学管理心理学 博 士 中国科学院心理研究所 博 士 后 通讯地址: 沈阳市皇姑区黄河北大街253号, 110034 电 话: (024) 86591061 传真:(024) 86577010 电子邮件: ,