毕业论文---通用汽车公司战略管理分析-所有专业

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1、目录第一章导论4选题背景4研究方法4研究思路5第二章相关理论基础6企业战略管理的内涵6企业战略管理的特征6企业战略管理的作用7企业战略管理的制定7企业战略管理的实施8第三章 通用汽车公司的基本概况 8公司的简介8910企业现状11第四章通用汽车公司的战略管理1212121415151617171718第五章结论19191920参考文献通用汽车公司战略管理分析摘要：战略是一个企业创建竞争优势的制胜法宝。任何一个企业不论其大小，只有结 合具体的产业环境和自身资源进行系统、深入的分析并选择适合自身发展的战略，才能 建立并你属于自己的核心竞争力并于不败之地。在当今企业环境因素越来越多，原来越 复杂多变

2、，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理的概论内容，越来越显示出 战略管理的重要性。战略管理可以使企业更主动而不是被动地塑造自己的未来，它使企 业用于创新，及时对环境变化作出反应。大量实践表明，运用战略管理的企业业绩往往 要好于没有运用战略管理的企业。本文以通用汽车公司为例，通过对通用汽车公司的购 并战略，事业部制战略以及合作战略的分析与评价，旨在说明支撑通用汽车公司做到汽 车业领头羊的地位的主要秘决在于其所选择的正确的发展战略。尤其是对于从事国际化 经营的企业，它的合适于否有关企业的生死存亡。关键词：企业战略管理企业购并企业合作战略学习Abstract . 八“as w : Strate

3、gy is the magic weapon for a enterprise to create the competitive advantage. For an enterprise, no matter it is big or small, only dose it combine the industrial environment with its recourses and have a deep analysis to choose the suitable developing strategies, can it build its own core competitiv

4、e power and put itself in an invincible position. In the age of existing complex static environment and competition, strategic management, as the most important part of senior management, shows its importance gradually. Strategic management can make the enterprise build its tom orrow empirically, be

5、 used for enterprises innovation and it can also make a direct reaction to the environment change. A lot of practice shows that the performance of enterprise which uses strategic management is much better than the one which does not use it. This thesis will take“General Motor” as an example to show

6、that General Motor becomes the leader of the automotive is because its right choosing of the development strategic management by the analysis on the merger and acquisitions strategy, division system strategy and cooperate strategy of General Motor.For an enterprise engaged in international operation

7、s, choosing a right or wrong developing strategy is the main decisive factor of enterprises life and death.Keywords: enterprise strategic management ; enterprise merger and acquisition; business cooperation; strategic learning第一章导论选题背景通用汽车公司是全球最大的汽车制造公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球。通 用汽车公司是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的

8、基础上发展起来的，目 前通用汽车公司在全球几十个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家， 自1931年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车在世界汽车业乃至整个制造业中都是 一颗耀眼的明星，人们看到的是通用汽车曾经创造的不朽的业绩，但很少有人明白它走 过的每一步都充满着坦坷和艰辛，它在经济危机的冲击和同行业的竞争中，也曾几度起 落沉浮。通用汽车的创始人是一个充满魄力和自信力的企业强人，他通过并购战略创立 了强大的家业，但在他的经营生涯中，也数次陷入了严重的财务危急中，继任者斯隆受 命于危难之际，以其特有的企业家气魄，实施事业部制战略的管理创新，一举奠定了汽 车业领头羊的地位。通用汽车

9、在几度危机中通过实施了成功的战略，扭转了局势，建立 和持续了汽车业霸主的地位。战略对一个企业有非常重要的作用，有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标， 有利于明确企业在市场竞争中的地位，有利于提高企业的获利能力和经济效益，有利于 企业全面推行现代化管理。中国正处于经济结构调整，产业升级的战略关键期，中国企 业迫切需要实施成功的战略以保障变革。本文通过对通用汽车公司战略管理的分析，提 供一些对中国企业现代化发展有意义的借鉴之处。研究方法本文主要采用了具体抽象法的研究方法，认识客观对象的思维运动的完整过程，是 从感性的具体到思维的抽象，然后又从抽象上升到思维中的具体。运用这种方法把表现 复杂对象的

10、多重规定性，按照一定的逻辑顺序联系起来，形成一个反映研究对象整体的 体系。本文通过对通用汽车具体的生产现象、战略实施现象以及历史发展的分析，概况出 一些关键战略概念，由具体繁复的现象上升到抽象的概念，然后从这些概念中抽象出整 体的战略框架。资料获取的方法有查阅有关通用汽车公司的发展及管理的书籍，利用互联网提供的 开发平台以及各种宣传媒介。资料整理的方法主要有去粗取精法，从大量的案例资料中， 抽取最能表现战略的关键史料，力图全面客观的介绍通用汽车公司的战略。研究思路图1-1研究框架图本文首先简略介绍有关战略的相对完整的理论基础知识，对战略的概念、特征、作 用以及过程有个基本的认识，然后介绍有关通

11、用汽车公司的简要概括以及重要的发展历 程。接着重点介绍分析有关通用汽车的两大大战略：购并战略、事业部制战略以及在战 略实施过程中的整合措施，最后从通用汽车公司的战略分析中得出一些对中国企业有价 值的启示。第二章相关理论基础企业战略的内涵从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种规划；从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式；从产业层次来看，战略表现为一种定位。故战略是确立企 业的基本长期目标，制定行动方案和配置必须的资源以实现目标。而企业战略管理是确 定企业使命，根据企业外部环境和内部环境要素确定企业目标，保证目标的正确落实并 使企业使命得以实现的动态过程。这个战略管理过程主要有战略

12、制定、战略实施以及战 略学习。战略制定就是确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势 与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施就是制 定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略学习就是重新审 视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施及组织学习。企业战略管理的特征（1）系统性战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略制定是战略实施的基础，战略实 施又是战略评估的依据，而战略学习反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个 阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。（2）科学性每一个企业的资源有限，战略家提供何种战略将更

13、适合于某一企业或机构，并达到 最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开 发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。（3）艺术性战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承 担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这 种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。企业战略的作用战略对一个企业有非常重要的作用。(1) 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。(2) 有利于明确企业在市场竞争中的地位。(3) 有利于提高企业的获利能力和经济效益。(4) 有利于企业全面

14、推行现代化管理。企业战略的制定战略规划表面上很简单:分析当前和预测未来的情况，确定企业的发展方向和提出完 成使命的手段。实际上战略规划是一个非常复杂的过程它需要一种系统方法去鉴别和分 析组织外部的各种因素，并将企业的能力与其相匹配。(1) 企业外部环境分析制定企业战略时必须考虑企业所处的产业环境，尤其是产业的结构状况，五种作用 力决定了产业的结构状况:进入威胁，替代威胁，供应商价格谈判能力，消费者价格谈判 能力以及现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业的结构以及产业的利润状 况，最强的一种或几种作用力占据统治地位并起关键作用。当影响产业的作用力以及产 生它们的深层次原因被确定之后，企业就

15、需辨别自己对于产业所具备的优势与劣势。(2) 企业内部环境分析企业状况通常是决定企业目前处境和应该向何处发展的起点。企业目前的愿景以及 价值观，企业的文化，企业的组织结构，企业目前的市场地位以及竞争地位等提供了战 略规划的前提以及基础。战略规划的大厦是建立在对企业现状全面深入的扫描基础之上 的(3) 制定备选战略在分析内部和外部环境的基础上，提出各种可供选择的战略方案。一个组织可能 寻求多种不同类型的战略，它可以采取专门化战略，也可以采用多元化战略等。实际工 作中，企业必须追求的是一种不同战略的组合。(4) 战略评价与选择在做出选择之前，一定要对各种战略进行认真的评价。选择战略时应该将包括在特

16、殊决策里的风险一起加以考虑。在挑选战略时另一个关键因素是时间安排，另外竞争者 的反响也一定要加以考虑。战略评价与选择是一个复杂的过程，最大的障碍来自理性的 限度，这是无法克服的变量，必须在理性的限度内决策。企业战略的实施战略实施是企业战略最重要的部分，没有有效的战略实施就是战略的失败。战略实 施是化战略为行动的至关重要的阶段，关键要将战略规划转化为一系列相互关联的可操 作目标链，并将战略规划在全企业范围内沟通，建立起各个部门的联系，制定挑战性目 标值，分配资源以最终实现企业的整体战略规划。（1）战略协调企业希望员工为战略实施做出贡献，就必须与员工分享企业的愿景与战略，并积 极鼓励员工提出实现愿

17、景和战略的方法。企业中的每一个人都必须理解战略，并知道自 己的行动是如何支持企业“宏图”的。管理团队还必须与主要的外部厉害关系人共同分 享愿景与战略。协调配合企业的战略是一个庞大而复杂的流程。（2）资源配置确定目标的具体目标值，一定要具有挑战性，以激励员工的内在精神，一旦确定 了目标值就可以预算为达到目标值所需的资源。如果没有与目标值相对的资源，就没有 目标的实现，也就没有战略的实施。如果企业希望行动与规划结合在一起，那么战略规 划就必须与经营预算相挂钩。除非真正把资源用在追求战略目标上，否则这些战略目标 将永远遥不可及，不能成为企业全力以赴的具体目标。第三章 通用汽车公司的基本概况公司的简介

18、通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉杜兰特创建了美国通用 汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、 克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。 使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。其标志 GM取自其英文名称（GeneralMotorsCorporation）的前两个单词的第一个字母。通用汽车 公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志。公司下属的分部达二十多个，拥有员工 266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全

19、球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿 车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。通用 汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产 的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。 而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户 心中享有盛誉。发展第一阶段:通用汽车公司的前身是1907年由戴维-别克创办的别克汽车公司， 1904年美国最大的马车制造商杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理。1908 年杜兰特以别克汽车公司

20、和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司一通用汽车 公司（GM），1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司（现在的庞迪亚克分部） 和卡迪拉克汽车公司。从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种 不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向 一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了 17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷 入资金困境，在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于 1911年组建了雪佛兰汽车公司。与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司 的股票。从而于1916年再次获得了通

21、用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。杜兰 特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制 造商麦克劳林汽车公司（后来的GM加拿大公司）。第一次世界大战期间，该公司为部队 生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承 兑公司来加强产品批销，大获成功。发展的第二阶段：1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，1920年的经济 大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休。JP摩根公司也趁机取得了通 用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦 以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新

22、总裁。杜邦担任总裁后的第一件 事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德D斯隆的改革计划，对公司的 管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。1923 年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司 由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了 1925雪 佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需 求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主。发展第三阶段：第二次世界大战以后，通用汽车公司

23、决策者认识到将会有一场汽车 热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位， 并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1955年，通用 汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。发展第四阶段：进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。1981年，罗 杰史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出 了旨在替代日本进口车的J型车；，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加 利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984年，通用汽车投资25亿美元， 收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立

24、Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工 厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，通用汽车还同 其它公司合资开办了 50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密 斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。通用汽车公司进入中国已超过80年。目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。 通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌 的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿 车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作 伙伴致力于成为中国汽车工业的最佳参与

25、者和支持者。为了实现这一目标，通用汽车公 司将继续与中国汽车工业携手并进。通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则： 承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作 关系，广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域，积极参与技术交流活 动，保持技术领先，致力于培养中国员工的管理水平与专业技能，将中国业务融入其全 球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务。企业现状通用汽车公司的前身是1907年由戴维-别克创办的别克汽车公司，从一开始，杜 兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽 车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，

26、实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到 1910年，公司已经先后购进了 17家小汽车公司。与此同时早期的多项发明为世界各 地的人们带来了新的可能和梦想，如电灯、电话、收音机和汽车等。由于上世纪二 十年代对汽车需求空前膨胀，通用汽车不得不加快产品和营销改革的步伐。通用汽车首先因电子启动器而独树一帜，该装置的发明者是著名发明家兼研究员Charles“Boss Kettering，他于1912年将这一发明应用于凯迪拉克。电子启动器的问 世至今仍被公认为是二十世纪最具影响力的汽车革新。几年之后，通用汽车金融服、务公司（GMAC）开创了一种称之为零售金融的全新业务模式。随着著名设计师 Harley E

27、arl （汽车设计之父）的第一个设计作品1927款LaSalle的问世，通用汽车步入了发展新纪元，从此汽车不再只是一种交通工具。通过采用著名的“不 同的钱包、不同的目标、不同的车型”的经营战略，通用汽车的品牌形象和汽车产 品已成为消费者自我价值和尊贵身份的代表和体现。随着先后于1918年、1925年、1929年收购雪佛兰、沃克斯豪和欧宝品牌，通用汽车拥有的汽车品牌和车型 远比其他任何汽车制造商都多。在不到十年的时间里，公司已在十多个国家开设了新装配厂，其中包括中国、日本和印度。在这一时期，通用汽车已成为一个全球性公司。 1920年，公司面临着外部经济 衰退和内部管理危机并存的困境。（1） 19

28、20年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中， 汽车市场几乎完全消失。改组成了通用汽车公司迫在眉睫的任务。（2）负担着大量的库 存，而且缺乏现金，产品线很混乱。无论是在财务还是在运营方面，都缺乏控制。至于 组织管理，缺乏正确的指导知识，无法科学的控制各个独立运作的事业部。公司管理任 人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础。大量资金已经分配到各个事业部以供他们 扩大规模，但是，同期原材料和劳动力的成本飞升使得个事业部被迫挪用这笔资金，每 个事业部都发生了超出预算的情况。第四章 通用汽车公司的战略管理企业购并是企业迅速实现资本扩张的有效途径。企业并购是市场经济发展的必然 要求是企业资本运营和组织调整的

29、重要方式。成功的企业并购可以增强企业的活力，实 现存量资产的优化和经营规模的扩大，提高企业资产的整体效率。企业并购主要形式有 3种。第一种是横向并购指的是企业并购与其处于同一行业的竞争者的行业行为。通过 横向并购来增强企业市场力量。第二种是纵向并购指的是企业并购其某一种或多种产品 和服务的供应商以及配送渠道等的行为。第三种是相关并购，企业并购与其所处的行业 高度相关的公司的行为被称为相关并购。企业并购的原因有很多，实施并购战略的首要原因是为了增强市场力量，由于别克 汽车公司的推出的汽车前景乐观，该公司为了增强市场力量，扩大企业规模并拥有能够 在市场中竞争中的资源和能力。其次，为了越过市场进入的

30、障碍。企业在试图进入国际 市场时所面临的进入障碍是相当高的。因此，并购战略常常会被这些公司采用以克服障 碍。然后，为了加快进入市场的速度。并购是让企业获取新市场和新产品的最快途径， 并购相对于内部发展来说更容易快速进入市场。最后，为适应产品多元化的需要。企业 发现通过市场中的相关企业来推出新产品要相对容易一些。(1) 控制别克汽车公司二十世纪初，汽车工业处于幼稚产业，但由于汽车的优越性，获得了众多消费者的 青睐，汽车制造厂如雨后春笋般涌现。通用汽车公司创始人杜兰特当时还在经营马车生 意，但通过收购别克汽车公司，成功进入汽车业。别克汽车公司是由别克创立的，别克 是汽车业的先驱，他于1901年推出

31、了第一辆测试车，由于体积小，内燃速度快，前景 颇为乐观。但是别克拥有的股份并不多，另一个大股东霍依丁拥有控制权，但他接管别 克公司不久后就遇到了财务危机，找到了杜兰特，杜兰特通过思考，提出一旦出资就要 控股，谈判成功了，杜兰特取得了别克公司的控制权。杜兰特通过收购别克汽车公司， 克服了进入壁垒，顺利进入了汽车业，为以后的发展奠定了基础。（2）兼并凯迪拉克1908年是杜兰特发展汽车事业的重要转折点。他在摩根财团的支持下与当时另一家 汽车企业布里斯柯合并，然后以现金和股票交换的形式，买下了奥斯末比尔汽车公司。 杜兰特接下来兼并了凯迪拉克汽车公司，凯迪拉克公司以生产销售豪华车汽车为主。杜 兰特当时正

32、试图推出具有贵族风格、显示绅士身份的高档车以对抗福特汽车公司的大众 廉价车。杜兰特以股票调换股票的方式，使兼并凯迪拉克的计划顺利实现。杜兰特通过 兼并凯迪拉克使自己的产品线逐渐覆盖了汽车的各个细分市场，为以后全面满足不同消 费者的需求奠定了良好的基础，也为实现汽车业领导者的地位奠定了基础。（3）组建通用汽车公司1910年由于财务危机，杜兰特离开了自己亲手创建的公司，但他没有被压到，他卧 薪尝胆，苦心经营自己的雪佛兰汽车公司，经过五年的努力，杜兰特利用雪佛兰的巨额 利润悄悄又控制了通用汽车公司。杜兰特重掌大权后，又推动通用汽车公司走上了兼并 收购之路。杜兰特接受以前的教训，把通用控股公司变成了经

33、营公司，于1917年在特 拉华成立了通用汽车股份公司，以后不断收购了很多汽车制造公司以及一些零部件公 司，最重要的一次收购是收购了海厄特公司，得到了旷世奇才斯隆，为日后通用的腾飞 起了决定性作用。（4）兼并电子数据系统公司自二十年代斯隆接管通用汽车公司后一直到七十年代，通用汽车虽然进行了数十次 企业兼并的策略，但没有一次兼并其规模和意义与八十年代兼并电数据系统公司事件相 比。八十年代通用汽车的总裁是史密斯，也是一位经营大师，他历来关注与通用汽车截 然不同的公司，他的目光盯上了电子数据系统公司，他发现该公司组织机构很有特点， 另外通用汽车的数据处理系统的应用几乎处于原始状态，虽然有不少电脑主机，

34、但缺少 中央控制系统将其联网操作。由于没有中央数据处理系统，不可能协调各部门之间的操 作。通用汽车急需实现数据处理的系统化，史密斯相信，合并电子数据系统公司可以实 现这一目标。，这是通用汽车有史以来规模最大的一次合并，合并取得了成功，电子数据系统公 司成了通用汽车公司的一家子公司。由于数据公司的加盟，通用汽车整个公司的数据处 理系统发生了质的变化，使通用汽车不仅是汽车生产规模最大的公司，而且成为全美信 息技术最现代化的公司之一。（5）兼并休斯飞机公司通用汽车收购电子数据系统公司的成功，鼓舞了通用汽车的最高决策层，他们把目标 瞄上了休斯飞机公司。在争夺休斯公司的竞争中，通用汽车赢得了投标，以50

35、亿的代 价买下了休斯飞机公司，休斯飞机公司正式并入通用汽车，改名为休斯电子公司。通用 通过收购休斯公司实现了产品的多元化，通过从事国防、电子及宇航产品的生产，使通 用汽车有能力抵挡住汽车制造业的衰落趋势，另一方面也给通用汽车提供了一个机会， 使他可以掌握先进企业的技术，长盛不衰的迈向二十一世纪。另外通过收购休斯公司， 通用汽车还得到了一大批优秀的技术人才。美国每次企业并购高潮中，通用汽车公司都通过自身的积极行动，为美国的的产业 结构和产业组织结构的调整做出了贡献，同时加快了自身发展。通用汽车在成立之初及 七八十年代成功运用了并购战略，为通用汽车帝国奠定了坚实的基础，确保了领导者的 地位，同时胜

36、利的实现了多元化经营。通过并购战略不仅使通用汽车以飞快的速度迅速 成长起来，而且提前时代的发展趋势布局消费市场，实现并持续了汽车业的领导者地位。 购并战略带来的效益。（1）购并战略后形成的经营协同效应，给企业带来了巨大的效益。经营协同效应就是 1+12效应，指的是并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化以及效率的提高所 产生的效益。通用汽车公司在成立之初及七八十年代的并购活动中，相当一部分并购主 要是出于经营协同效应。企业并购迅速扩大生产规模，有利于实现规模经济，加之生产 经验累积得到延续，能使大公司获得低成本相对优势和较大的市场份额，从而获得经营 协同效应。通用汽车公司的并购所产生的协同效

37、应不仅仅表现在生产、销售领域，在财 务方面亦表现明显，通用汽车公司一般通过股权交易实现并购，这一过程是免税的，通 过这种收购方式，企业在不纳税的情况下，实现资产的流动和转移。（2）通过一系列的并购使该公司突破进入壁垒。企业进入壁垒是指新企业进入市场所 遇到的已有企业在各方面已获成功所建立起来的优势障碍。通用汽车公司的前身是别克 汽车公司，而别克汽车公司并非通用汽车公司的创始人杜兰特投资创立，而是通过并购 获得。也正是通过这次企业整体性购买行为，使杜兰特进入了汽车行业。通用汽车公司 在八十年代收购休斯飞机公司，通过花费五十亿美元的代价，越过规模经济、资本需求 以及法规制度三大壁垒，实现了进入资金

38、以及技术密集性的飞机、卫星制造行业，实现 了跨行业经营的目的。（3）通过并购市公司扩大市场权力，不断扩大的企业市场权力使企业获得某种形式的 垄断，这种垄断可以带来垄断利润，又能保持一定的竞争优势。在二十年代，通用汽车 公司一口气兼并了数十家同行业企业，不仅使通用汽车公司的生产规模迅速扩大，增强 了自身实力，而且急剧减少了竞争对手的数量，通过并购使汽车行业生产相对集中，也 是通用汽车公司成为了汽车业的领导者。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。事业部制战略的两大原则它们是： 一是首席执行官的职责绝不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备 各项必要的职能，从而保证它能够主动、合

39、理地充分发展。二是未来保证整个公司的合 理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行驶。这两条原则要求建立行政指挥 线，协调，并且保留公司内部主流的全面分权管理机制的效果。事业部制战略的五大目 标（1）明确定义构成公司各个事业部的职能，不仅仅是各事业部之间的职能，还包括 事业部和总部之间的职能。（2）为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系， 总部需要行驶必要而合理的职能。（3）将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及公司 首席执行官的手中。（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四个目标就是保 证总裁能够更好的指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理 的重要性稍

40、低的事物之中。（5）在每个执行事业部中为其他执行事业部提供建言的渠道， 从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式进展。事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来 划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实 行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职 能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领 导的职能。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏 式，即一个公司按地区或按产品类别 分成若十个事业部，从产品的设计，原料采购，产品制造，成本还算事业部及所属工厂 负责

41、，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制权，并通过利润 指标进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售进行生产和供 销分立，这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在 集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客事业部，如保洁公司业部；麦 当劳公司事业部；一些银行顾客以型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责 任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公 司最高决策层进行决策，事业部独立经营。本世纪20年代初，通用汽车公司合

42、并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产 品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。在这种状况下，旷世奇才斯隆成为了 通用汽车公司的掌门人，以无与伦比的管理天才通过实施事业部制战略，带领通用汽车 公司走出困境，并且全面超过了福特汽车公司，进而成为美国，乃至全世界无与匹敌的 汽车公司，并把汽车王位一直保持到今天。经营管理事业部制战略的优点是（1）领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局 问题；（2）事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产 和实现企业的内部协作；（3）各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企 业的发展；（4）事业部内部的供、产、销之间容易协调，

43、不像在直线职能制下需要高层管 理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。经营管理事业部制战略的缺点是（1）事业部具有充分的经营自主权，各事业部之间 容易产生本位主义。（2）各事业部较多考虑自身的利益，对全局利益考虑的少，在一定 程度上不利于各事业部之间的协作与配合.（3）由于各事业部之间有竞争，因而容易造成 各事业部之间在人员、信息以及技术等方面交流的可能困难。（4）由于总公司和事业部 都有自己的职能部门这不可避免的增大管理人员的规模，使管理机构膨胀。通用汽车公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公 司发展战略的事业部制组织结构功不可

44、没。二战前后，美国企业的规模继续扩大，结构和 战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，西方世界兴起了已组织结构建 设为主要内容的管理热潮。斯隆的事业部制战略的作用有以下几点：（1）事业部制战略能够使低层管理人员得到充分锻炼，从而为为企业培养合格的接班人。（2）事业部制战略能够使高层管理人员从具体运营事物中解放出来，集中精力考虑企业 的长远发展问题。（3）事业部制战略要求个事业部真正自治，能够激励下级管理员工的积极性。企业并购后，只有通过对目标企业的整合，发挥战略协同效应才能产生效益。波士 顿咨询公司副总裁文礼克指出：“兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司 间结合的好，双

45、方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。”通用公司在成为汽车行业霸 主的过程中，同时也是通用汽车的兼并扩张的过程。可以说，通用汽车长期处于霸主之为 的原因归功于公司收购企业所进行的改造措施。1924年，由于公司发展过快，再加上192 0年经济大萧条，使公司陷入资金困境，面 对的问题很多，产品线混乱，汽车品牌众多，没有通一方针管理，决策缓慢，各部门各 自为政等。在制度上，集团内制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法， 各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。首先实行产品策略创新和多品 牌策略，接着进行市场细分，不同车型满足不同顾客需求，然后又进行组织体制创新， 推出“分散经营

46、，协调控”管理体制。这样就使混乱的场面结束，公司由此进入了飞速 发展时期。被并购的企业不能和收购企业相互融合，那么两者之间很难发挥战略协同效应，只 有在兼并后对目标企业进行整合，使其符合整个公司的发展战略，这样才能使收购方与 目标企业相互配合，从而促进整个企业的发展。通用公司用过兼并活动，在对被兼并企 业进行改制整合后，将其纳入公司的管理体系，使公司的各个业务单位之间形成一个相 互关联，相互配合的战略体系。对目标公司战略整合的基础上继续对其业务进行整合。通用公司对北美和全球的业务进行集中整合，培育出具有新的具有潜力的市场。通过业务整合，大大降低了经营成本， 提高了人员办事效率。提高了企业的核心

47、竞争力。通用汽车公司在不同时期对不同类型的企业并购对通用汽车的发展起到了举足轻重的 作用。通过并购战略不仅使通用汽车以飞快的速度迅速成长起来，而且提前时代的发展趋 势布局消费市场，实现并持续了汽车业的领导者地位。通用汽车公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公 司发展战略的事业部制组织结构功不可没。大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创 新、或依据赚钱的产品线来养活亏损的产品线。启示有（1）战略化的经营理念是企业并购取得成功的关键通过上述案例，可以发现通用汽车的成功源自战略化的经营理念，即对行业现状及发 展前景的分析和预测，对企业自身实力及未来前景的分析和预测，结合

48、企业产品的特点， 迅速制定并调整经营战略，并在经营战略的指导下，制定并调整并购战略。只有具有战略 性的眼光，才能及时的把握历史机遇，获得竞争优势（2）斯隆设计的事业部战略是为通用公司量身定做的。但随着外部环境的发展，公司的 各项制度日益完善，战略是不能不变的，也要随着外部环境和内部环境的发展进行改变。当今的社会重在创新，创新在企业的发展中起到了至关重要的作用。努力提高技术创 新，组织创新，制度创新，市场创新。组织创新是技术创新和市场创新的保证，使企业在 发展中不断提高企业的核心竞争力，长期在激烈的竞争中生存发展。（3）系统的资源整合是企业并购成功的关键系统的资源整合，应包括企业内部资源整合，和

49、企业外部资源整合两部分。企业内部 资源整合不仅是对被并购企业内部资源的整合，如注入进的技术和机器设备，还包括对其 管理模式，企业业务的整合，通过制度，技术，等优势的资源注入，是并购企业融入企业 整体的战略之中。而外部市场的整合，是通过整合被并购企业零散的市场资源融入企业整 体结构框架之中。企业只有通过系统的资源整合，才能激活企业资源中的核心竞争优势， 实行规模效应和协同效应。提高以市场为核心的整体竞争实力。第五章结论通用汽车在世界汽车业乃至整个制造业中都是一颗耀眼的明星，通用汽车的创始人 杜兰特是一个充满魄力和自信力的企业强人，他通过并购战略创立了强大的家业，继任 者斯隆受命于危难之际，以其特

50、有的企业家气魄，实施事业部制战略的管理创新，一举 奠定了汽车业领头羊的地位。后来受到日本汽车业的强烈冲击，通用汽车曾一度陷入危 难之中，后来采取合作战略，向日本企业学习，加紧创新并领先于世界。通用汽车在几 度危机中通过实施了成功的战略，扭转了局势，建立和持续了汽车业霸主的地位。战略对一个企业有非常重要的作用，有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标， 有利于明确企业在市场竞争中的地位，有利于提高企业的获利能力和经济效益，有利于 企业全面推行现代化管理。中国正处于经济结构调整，产业升级的战略关键期，中国企 业迫切需要实施成功的战略以保障变革。通用汽车公司的战略管理对中国企业现代化发 展有非常重要的

51、意义，尤其是斯隆的事业部制战略，对建立现代企业结构有非常深远的 意义。本文通过对通用汽车公司的购并战略，事业部制战略以及实施战略中的整合，旨 在说明支撑通用汽车公司做到汽车业领头羊的地位的主要秘决在于其所选择的正确的 发展战略。企业只有通过制定正确的战略，才能取得跟好的发展，获得竞争优势，以企 业的提高核心竞争力。每个公司都是在自己独特的内外部环境中逐渐成长起来的，通用汽车公司是在美国 经济腾飞的时代建立和发展起来的，在一战及二战的有利于美国经济的状况下迅速成长 起来的，有它自己发展的优越性及局限。我们学习通用汽车公司的战略一定要结合自己 的企业所处的实际环境，深刻领会通用汽车公司战略的精髓所

52、在，灵活应用于我们的战 略原则中。本文写作过程中所依据的资料不够翔实，不能非常全面细致的统筹整个战略 的方方面面，只能紧紧抓住战略管理的主要方面，战略的写作受到了比较大的局限性。对通用汽车公司发展过程中主要的战略有了一个比较全面的认识，应进一步更详细 的充实战略实施的内外部条件、组织管理条件以及资源配置等情况。要将通用汽车公司 的战略成功运用到中国的企业中，必须要对中国企业所处的内外部环境做深入的分析， 更重要的是要思考建立与企业实际具体结合时所应遵从的原则。参考文献领导者 中国人民大学出版社坎尼斯孔茨 管理学经济科学出版社竞争战略 华夏出版社现代企业战略管理 北京理工大学出版社创业史诗：杜兰

53、特创建美国通用汽车公司之路华夏出版社管理创新：美国通用汽车公司发展之谜山东大学出版社斯隆规则：通用汽车塑造轨迹机械工业出版社我在通用汽车的岁月华夏出版社管理的实践机械工业出版社管理行为 机械工业出版社梦醒：通用汽车公司沉浮奋斗史中国广播电视出版社汽车帝国风云录 广州出版社致谢首先，对我们敬爱的齐捧虎老师致以最真挚的感谢!本论文是在导师的悉心指导下完成的。在论文的撰写过程中，齐老师一直在给我们 最亲切的关怀和指导。无论在论文选题还是在论文成稿，齐老师都倾注了大量的心血。 再次由衷的感谢！齐老师严谨的治学态度，对学术研究的执着追求和兢兢业业的工作精 神将激励我勇往直前，为我树立了人生的楷模。我将在今后的学习，工作中再接再厉。同时感谢西北大学管理学院的全体老师，他们的教诲让我在这大学期间了解了很多 知识，并为本文研究提供了理论基础。最后感谢我的父母，他们给了我无私的爱。也感谢我的母校-西北大学现代学院。