煤炭科学研究总院重庆分院管理提升方案

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1、 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案?业务流程优化?二级组织管理?分配制度改进 北京捷盟投资管理咨询公司 2 0 0 3 年 8 月北京 机 密 本文件仅供有关领导和项目相关人士阅读 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第1页 目 录 第一部分 重庆分院流程优化改进方案.1 一、流程优化的指导思想、设计原则.1 1业务流程的界定.1 2业务流程的特征及分类.1 3流程优化的三种道路.1 4流程优化的原则.2 二、目标流程.2 1流程优化对比表.3 2.优化业务流程图.7 第二部分 二级组织管理改进方案.22 一、探寻适宜的二级组织管理形式是重庆分院亟需解决的问题

2、.22 1职能制管理已经不适应重庆分院的发展要求.22 2重庆分院采用其它组织管理形式的可行性分析.23 二、重庆分院二级组织管理改进方案.28 1在组织管理形式的选择上，分院应该对二级单位区别对待.28 2产品开发中心的组织管理方案.30 3安仪公司的组织管理方案.30 4院内其它实体的组织管理方案.39 二、重庆分院未来组织管理的发展方向.45 1以产品经营为导向，推行事业部制.45 2以资产为纽带，全面推行母子公司制.45 第三部分 重庆分院分配制度改进方案.47 一、改进的必要性.47 1分配制度改革的指导思想.47 2重庆分院目前分配制度的主要问题.47 二、具体改进方案.49 1分

3、配指导原则.49 2分配“切块”对象由销售收入变为利润切什么？.49 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第2页 3参与分配要素的变化谁来切？.51 4“切块”分配顺序的调整切的顺序？.52 5分配方式的选择切多少？.53 6不同分配形式的激励作用.54 三、实施保障.56 1按照考核结果进行分配.57 2完善竞争上岗制度，推进分配制度的顺利实施.63 3分配观念的转变.64 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第1页 第一部分 重庆分院流程优化改进方案 一、流程优化的指导思想、设计原则 1业务流程的界定 业务流程就是通过一组作业的组合，

4、把输入的各种必要资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的产品或服务的过程。从 TQM（全面质量管理）的角度理解，广义的客户就是下道工序。核心业务流程是向客户提供产品和服务、对组织价值创造起着关键作用的流程，其他流程为辅助流程。对于重庆分院来讲，核心业务流程就是“从获取客户订单开始直至把产品交到客户手中并收到回款”的一个完整的全流程。2业务流程的特征及分类（1）业务流程的特征?面向客户。客户包括组织内部的客户和外部的客户；?跨越部门。部门包括职能部门和实体。（2）业务流程的分类 按流程的规模和范围，将流程分为三大类：?战略流程：用以规划和开拓组织未来的流程；?经营流程：用以实现组织日

5、常功能的流程，如定单取得、定单履行、索赔处理等；?辅助流程：为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源流程、财务管理 流程、信息系统管理流程等。3流程优化的三种道路（1）宽阔的道路：整个企业范围内全面实施流程优化重组；（2）快捷的道路：选择一个见效快（核心流程或瓶颈流程）的流程进行优化重组；（3）间接的道路：选择辅助流程（支持并保障核心流程）进行优化重组。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第2页 4流程优化的原则（1）以客户为中心的目标原则?强调客户满意，而不是上司满意的原则；?强调内外部客户满意相统一的原则；?强调把供应商纳入“客户满意”流程体系的原则。（2

6、）全面关注业务流程的系统优化?并行管理：重流程而不强调某个组织和部门的原则；?整体最优原则；?集成化原则：最大限度的实现信息整合和实时共享；?均衡原则：销售、财务、生产等各个方面的均衡发展；?简约化原则。（3）从上到下的整体连动效应?企业最高领导居于至关重要的地位；?强调向下授权和组织扁平化；?强调团队合作和并行工作。二、目标流程 依据业务循环法（1 9 7 9 年美国注册会计师协会发明），我们将分院核心业务流程确定为“销售采购生产发货”流程，在核心业务流程上合理设置监控点，就可以有效控制分院的主要业务；提高核心业务流程的效率和工作质量，就可以增加客户的满意度，提高分院的经济效益。序号 流程名

7、称 0 分院主要业务流程 1 营销规划流程 2 销售计划流程 3 销售合同签定流程 4 现销发货、开发票流程 5 赊销发货、开发票流程 6 客户信用评定流程 7 销售分析流程 8 供应商管理流程 9 原材料采购流程 1 0 原材料入库流程 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第3页 1 1 新产品研发管理流程 1 2 外协加工流程 1 3 现场质量管理流程 1 4 质量统计分析流程 1流程优化对比表 销售流程 1、加强对客户、购销合同、销售订单的管理 2、增强市场研究、分析职能，强调市场机会研究和把握 3、规范市场调查、销售预测 4、规范产品价格管理和信用管理过程

8、流程调整分析 序号 现状流程 目标流程改进 效果 1.信 用 度 管 理 环 节1 客户资料没有充分进行收集、分析和集中维护 2 对于已开展过业务的客户，缺乏对其付款情况的具体分析，并利用分析结果对客户信用额度进行调整 客户信用评定环节 增加：由于目前存在大量的赊销业务，所以增加对新客户经营状况、客户资产状况评价，以降低坏帐风险。整合信用额度管理，包括额度申请、变更和审批。增加对客户资料的管理和维护降低坏帐风险系数，同时通过对信用额度进行规范化管理，提高订单审批的速度。2.订单生成流程 目前对合同签订管理不充分，尤其是对交货期、赊销额度的控制较弱。销售合同签订流程 加强销售合同签订前的管理，简

9、化产品定价审批过程，提高客户响应速度。充分规范产品价格和信用额度管理，保证订单信息流动效率，达到快速响应客户的目的 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第4页 3.信用控制流程 发货出库流程 开票流程 货款回收流程 由于产品“供不应求”和库存情况较少，存在着在发货时发货顺序调整的现象，此调整很难充分考虑客户的意见。销售订单签订时销售员很难马上确认交货期。分院在合同签订前的审批少，而在发货环节控制多。销售订单执行流程 整合信用控制、发货、开票和货款回收流程，变合同后控制为合同前控制。减少工作中的非增值活动和容易产生差错性的环节。通过整合、简化非增值活动，目标流程保障了

10、提高分院内部控制和工作效率的目的。4 市场分析及销售预测流程 增加市场分析和销售预测管理，增强分院对行业、竞争对手的了解，对市场把握能力。增加市场分析和销售预测管理，为分院的市场策略、销售计划制定提供依据。5 产品定价流程 产品价格政策应依据同类产品市场情况、竞争对手情况、分院产品毛利率、分院年度利润目标等因素综合确定。该流程建议分院在确定产品价格以及产品价格变更时规范化进行 生产采购 1、加强供应商、采购合同、采购订单的管理；2、统一采购职能，将实体的采购职能逐步合并到生产中心；3、加强原材料库存及成品库库存分析职能。流程调整分析 序号 现状流程 目标流程改进 效果 1 供应商管理流程 供应

11、商管理流程 规范了现有和新增供应煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第5页 1 外部信息收集不足 2 缺乏对供应商评审的有效标准 3 缺乏对于供应商级别评定结果使用的规定 1 增加了生产中心对外部市场信息的收集；2 增加了供应商评审会对于供应商定期的评审。其中质量部门应根据本部门或实体的检验数据对供应商的原料质量做出评价，并作为评审的重要依据；3 设立供应商级别评定，增加了供应商关系管理的工作，增加了对于供应商级别的评定，尤其是对大宗原料供应商的评定；商的管理，增强管理透明度。同时保证内部供应链各业务部门能够依据供应商的级别进行相应的工作调整。2 采购合同流程 缺乏

12、对采购合同的法律监督与灵活处理 采购合同管理 1 通过分院法律顾问对采购合同进行审核；2 利用信息系统进行合同的查询、分析、统一管理。对合同的有效性进行相关的法律审验，保证采购合同的合法性。有效避免合同风险。3 采购订单管理 缺乏系统的询价/比价过程 采购订单管理 增加了向供应商询价和比价的过程；增加询价的过程，能够在同种原材料采购的过程中，达到在不同的供应商中挑选条件最适合的一个（组）。增加了采购订单的管理，达到信息系统入口单一，物流和相关的信息流入口在采购订单中得到统一。4 采购执行 1 采购职能分散，实体可向供应商直接采购；2 采购执行过程欠规范；采购执行 采购材料接收按照采购订单执行，

13、仓库部门按照采购订单的要求进行仓库接收准备，依照采购订单进行原料的接收清点；统一数据库，使得财务、业务、库存的信息入口统一，减少重复工作。集中采购形成批量经济，降低了采购成本。同时避免管理上的漏洞；保证采购订单在业务处理中的标准；删减不必要的单据；整合信息库，降低信息的重复录入，保证数据的统一共享。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第6页 1 付款计划 付款计划 增强付款的计划性 明确采购岗位职责，付款计划明晰,有利于维护供应商伙伴关系,有利于财务的资金管理。库房管理 1、实现库房集中管理；2、规范出入库、领料、盘点等业务；流程调整分析 序号 现状流程 目标流程改

14、进 效果 1 业务管理 1 出入库、领料、盘点流程不清晰 业务管理 通过系统规范各部分流程 使业务处理流程规范、合理。有利于监督与控制。2 库房管理 库房管理职能分散 库房管理 将实体库房纳入分院统一管理。形成库房集中管理模式。有利于仓管人员对所有库房的库存数据进行准确完整的统计与管理。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第7页 2.优化业务流程图 分院主要业务流程2.营销计划流程1.营销规划流程客户请购3.销售合同签定流程6.客户信用评定流程7.销售分析流程有库存否追加生产计划有原材料/加工能力否有生产计划否组织生产9.外协、外购流程4.(5.)出库、发货流程成品

15、入库流程8.供应商管理流程1 0.原材料入库流程1 2.外协加工流程1 1.新产品研发管理流程1 3.现场质量管理流程1 4.质量统计与分析流程 流程目标：明确分院的核心业务流程可以找出流程中的薄弱环节，有针对性地解决问题，提高管理水平。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第8页 流程目标：销售公司更深入地了解市场和分院本身的能力；生产能力、新产品研发更好地为营销服务。1.营销规划制定流程销售公司生产中心新产品研发部主管院长了解市场供求和竞争状况,进行市场分析和调研生产能力状况报告生产能力计划新产品开发状况报告新产品开发状况报告审批市场营销规划草案同意否执行规划市场

16、营销规划根据企业发展战略的调整和市场状况的变化,调整市场营销规划存档会同相关部门修改草案否是煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第9页 2.销售计划制定流程销售公司主管院长生产中心市场营销规划年度销售记录当年销售分析市场需求预测 草拟次年销售计划进行生产能力试平衡初步年度销售计划审批是否同意年度销售计划存档 将年度销售计划初步分解到各月进行月生产能力试平衡拟订各月销售计划审批是否同意各月销售计划 各月末根据实际生产状况和市场变化调整月销售计划存档否是是否 流程目标：分院生产能力与年度销售计划相平衡(场地、设备、人员等)；分院生产能力与月度销售计划相平衡(资金计划、外

17、协外购等)。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第10页 3.销 售 合 同 签 定 流 程销售公司生产中心质量部售后服务部客户购买意向与客户磋商合同条件数量、交货期服务要求质量要求价格审批否是否是否是否赊销是是赊销额度审批同意签定销售合同销售合同是否否赊销审批单 流程目标：销售人员所签合同是分院有能力履行的(交货期、质量、服务条件)；在分院制定的价格范围之外的销售是经过批准的；赊销额度是经过批准的。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第11页 4.现销发货、开发票流程库房售后服务财务部实体销售公司销售合同开发货通知单发货通知单2发货通知

18、单3发货通知单4出库（根据发货通知单2、3 发票）发货通知单1出库单1出库单2出库单3出库单4发货核对发货通知单4 出库单3 发票底联收款开发票 流程目标：发货通知单与销售合同相一致；财务依照销售合同和发货通知单收款；售后服务部依照发货通知单和发票到库房办理出库；财务监督发货过程的记录符合情况。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第12页 5.赊销发货、开发票流程库房售后服务财务部实体销售公司销售合同开发货通知单发货通知单2发货通知单3发货通知单4出库（根据发货通知单2、3 赊销审批单）发货通知单1出库单1出库单2出库单3出库单4发货核对发货通知单4 出库单3 发票

19、底联开发票登记应收帐款发票 流程目标：发货通知单与销售合同相一致；库房核实发货通知单二、三联相符并与赊销审批单一致；财务监督发货过程的记录符合情况；财务登记应收帐。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第13页 6.客户信用评定流程销售公司分析员销售公司经理销售公司档案员财务部定期通过外部渠道了解客户资信情况客户资信调查信息客户基本情况、交易记录、信用记录、评估客户信用等级信用等级是否调整结束根据市场营销规划和销售计划，调整相应的销售条件对客户的销售条件报告审批同意更新客户档案存档开始执行否是是是否 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第1

20、4页 7.销售分析流程生产中心财务部销售公司主管院长质量部汇总销售数据，整理市场和竞争者信息各月销售数据各月市场供求信息竞争者信息 进行分产品、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因销售分析报告价格调整方案建议产量调整方案建议质量调整方案建议与生产中心、财务部协调，调整方案调整方案报告审批同意 通知财务部、生产中心等部门，开始执行调整方案销售分析报告是否存档 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第15页 8.供应商管理流程生产中心主管院长相关部门供应商基本资料供应交易资料建立更新供应商档案制定供应商评价准则供应商产品评价意见表供应商评价准则供应商档案

21、评估供应商审批同意是否合格不合格供应商长期供应商协商长期供应条款通知取消资格同意审批更新供应商档案存档是否否是是否 流程目标及控制方法：确保供应商选择的正确性以考查和供货记录结合；防止供应商选择过程中舞弊将评价和采购职能分开。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第16页 9.原材料采购流程实体库房生产中心核算需求物料数量物料需求单1生产通知单销售月计划生产月计划物料需求单2核算需求物料数量库存量物料采购申请单审批物料采购申请单签定采购合同采购合同物料采购清单合同号、品名、数量、到货时间、质量标准等是否 流程目标及控制方法：生产中心保证完成月度销售计划产量-保证按计划

22、要求发货和入库；请购原材料数量正确-月度生产计划和现有原材料库存为依据的物料采购申请单；库房按物料采购清单入库-物料采购清单及时传送到库房。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第17页 1 0.原材料入库流程库房实体采购员质量部财务部供应商物料采购清单1物料采购清单2到货通知核对到货通知单物料采购清单到货通知单两单相符申请质量检验检验申请单2检验申请单1是否质量检验检验合格单2检验合格单1数量等项检验数量等项合格入库入库单1入库单2入库单3采购员报销凭入库单物料采购清单 流程目标及控制方法：原料库房接收的送货确是采购员所签合同约定的货物-到货通知单与物料采购清单相符

23、；所接收的货物经过必要的质量检验库管员仅接收有检验合格单的货物；所接收的货物经过必要的数量检验库管员入库前清点货物数量；整个入库过程受财务监督财务确认入库单与物料采购清单相符。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第18页 1 1.新产品研发管理流程实体/新产品开发部科技中心策划部主管院长财务部行业内外产品发展动态研究制定分院产品开发规划分院产品开发规划分院产品开发规划分院产品开发规划分院产品开发规划研发项目申请研发项目申请书初审通过否是组织专家会审否通过否项目可行性报告否项目过程管理分院产品开发规划研发项目年度资金总预算项目资金预算实施工艺研发项目项目阶段性成果项目

24、完成后提出验收申请依据项目进度支付款项项目经费决算项目验收流程项目综合评估项目推广流程项目效果评估 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第19页 1 2.外协加工流程生产中心财务部实体提出外加工计划通过否领导审核外协加工采购计划外协加工采购计划采购员询价选择供应商供应商档案通过否审批财务计算成本外协加工合同外协加工合同外协加工合同按合同付款协调加工过程外协件交付验收入库流程签定外协加工合同 流程目标及控制方法：外协计划提出的合理性外协计划的审批；外协加工的价格合理性外协加工价格的审批。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第20页 1 3.

25、现场质量管理流程质量部科技中心/新产品开发部实体（生产车间）生产过程特点质量管理制度分析、确定产品工艺流程中的关键品质控制点现场质量管理制度产品品质抽查报告1协调解决生产中的品质控制问题关键质量控制点产品质量抽查产品品质抽查报告2进行现场品质控制确定是否达到现场品质管理目标并考核责任部门技术品质难题处理流程结束设置关键质量控制点反馈现场品质控制情况生产工艺规范否是 流程目标及控制方法：加强过程质量管理促进产品质量的提高；加强工艺执行监督关键岗位的工艺监督；加强过程产品质量控制关键质量控制点产品质量抽查。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第21页 1 4.质量统计与

26、分析流程质量部生产中心实体生产加工通过自检及时发现生产中的质量问题质量管理制度产品质量抽检制度对半成品及成品进行质量专检产品质量抽查报告编制上报产品质量统计报表产品质量统计报表产品质量统计报表产品质量分析报告收集用户意见反馈、售后服务反馈分析并找出影响质量的主要因素产品质量统计报表技术品质难题处理流程生产质量自检报告 流程目标及控制方法：提高分院产品质量通过质量统计认识分院产品质量水平，通过质量分析和处理来提高产品质量；产品质量水平以质量统计数据为依据；质量改进通过监督质量分析会问题的提出和解决来改进产品质量，并以及此后质量统计作验证。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachi

27、na 第22页 第二部分 二级组织管理改进方案 一、探寻适宜的二级组织管理形式是重庆分院亟需解决的问题 1职能制管理已经不适应重庆分院的发展要求 重庆分院在转制前是科研院所性质的事业单位，下属研究所一般都有来自国家的纵向项目，承担国家的科技开发工作，在转制前以及转制后相当一段时间内，分院一直采用职能制组织管理形式。转制后，为了促进整合分院资源，形成规模优势，分院出台了“三集中”政策，成立了销售公司、生产中心。为了完善企业管理职能，加快企业化进程，分院成立了策划部、质量部。为了加强分院的研发力量，建立院所两级研发体系，分院成立了新产品开发中心。目前，重庆分院的组织机构如下图所示：这是典型的职能制

28、管理，这种管理模式在分院转制初期对于迅速适应形势要求、调动分院内部资源、提高分院整体实力、快速打开产品市场起到了至关重要的作用。但是，随着分院 长 管 理 者 代 表 科 技 主管院长 生 产 主管院长 经 营 主管院长 后 勤 主管院长 院 办 公 室 生 产 中 心 人 事 部 策 划 部 财 务 部 科 技 中 心 瓦 斯 物 探 所 工程塑料 中心 环 保 所 工 业 防 爆 所 装备工程 公司 安 仪 公 司 测控技术 公司 质 量 部 售 后 中 心 党 工 部 监 督 部 工 会 机 械 设 备 厂 检 测 中 心 销 售 一 公 司 多 经 公 司 物 业 公 司 销 售 二

29、公 司 新产品开发中心 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第23页 院的发展，产值迅速上升、产品产量不断扩大、产品品种日益增加，职能制管理的弊端日渐显露出来：管理幅度过宽。现在，分院的实体和职能部门的数量有 2 0多个，职能制管理的集权要求决定了这些实体和职能部门都直接向分院领导汇报，这样，重庆分院领导层的管理幅度就过宽，导致每天要处理大量的事务性工作，甚至没有整块的时间考虑分院的整体发展问题。职能过于集中。目前，分院的实体生产 1 1大类 2 0 0多种产品，针对这些产品的生产计划管理、采购管理等职能采用集权的职能制进行管理，结果导致职能部门每天忙于协调、评估等

30、繁琐的行政性工作，虽然职能部门的工作人员努力工作，但是，由于业务的多样性导致他们有时无法做出有效的管理和决策，管理效率不高。另一方面，实体的负责人又感到缺少必要的权力对实体内部的事务及时进行处理，请示、回报、沟通、协调的时间过多，影响了管理的效率和效果。总的来看，目前重庆分院对实体采用的职能制管理既不利于调动实体的积极性，也不利于整体管理效率的提高。因此，变革职能制管理模式成为分院解决发展中问题的一个现实选择。目前分院正在积极探索适宜的管理模式，以期充分调动各方面资源、各部分力量，将产业做大、做强。2重庆分院采用其它组织管理形式的可行性分析（）组织管理体制类型 企业作为组织，需要一定的组织管理

31、。在生产经营的实践中，企业界逐渐地形成了一些典型的组织管理体制（即层级制度）。按照国际通用标准，组织管理体制分为三种基本类型：职能制、事业部制、子公司制。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，在三种基本类型的基础上又表现为三种基本管理体制的变形类型：模拟分权制、内部公司制、全资子公司制。几种管理体制的对照见下表：组织管理体制类型表 管理体制 二级单位 划分标准 二级单位 法律地位 二级单位 具有权利 二级单位 经济责任 核算方式 适用环境 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第24页 职能制 职能 非法人 内部管理权 成本中心制 统一核算 统负盈亏 小公司 外部环境

32、稳定 事业部制 产品 地区 委托法人 内部管理权 对外经营权 利润中心制 内部核算 自负盈亏 大公司、多产品 外部环境变化快 基本形式 子公司制 资产 独立法人 对外经营权 自主经营权 投资中心制 分别核算 自负盈亏 大公司 跨行业经营 模拟分权制 产品 职能 模拟法人 内部管理权 利润中心制 内部核算 自负盈亏 内部公司制 产品 职能 委托法人 对外经营权 自主经营权 投资中心制 内部核算 自负盈亏 多产品 变形形式 全资子 公司制 资产 独立法人 对外经营权 自主经营权 利润中心制 分别核算 自负盈亏 跨行业 组织管理体制的实质就是集分权的形式，从理论上来讲，在各种不同的组织管理体制中，总

33、部与下属二级单位的集分权程度有着明显的区别，几种典型的组织管理模式按照集分权程度的不同排列如下图所示：在这些管理模式中，内部公司制是由日本的企业在企业内部采用，在其他国家还很少应用；全资子公司作为一种特殊形式的子公司，具有很强的传统国有企业特色，因此，重庆分院的组织管理形式基本上是在模拟分权制、事业部制、子公司制三种组织形式中进行选择。（）实行合理分权是分院目前二级组织管理的基本形式?模拟分权的优点 企业总是由若干经济实体组合起来的。市场的竞争在一定程度上就是大企业中二级单位经济实力的较量。二级单位的竞争实力直接体现大公司的竞争实力。因此，模拟分权组织管理模式的实施有其独特的优势。主要表现为：

34、?能使二级单位摒弃“等、靠、要”的思想，增强了他们的主观能动性。?划小核算单位，利于二级单位开展业务，提高总部市场反应的灵活性，有利于实现公司的整体赢利。集分权程度比较图职能制模拟分权事业部制内部公司制全资子公司制子公司制分权程度高煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第25页?总部管理层次减少，从而压缩了非生产经营人员的开支，降低了公司管理成本。?通过合理分权，使总部能集中精力抓住、抓好管理的关键环节，促进整体协调发展。?模拟分权的理论解释 按照美国管理大师迈克尔波特的价值链理论，顾客价值是由企业的若干经营活动创造出来的，这些活动包括：原材料的收发与管理、生产制造、

35、产品出厂的运输与管理、市场营销、服务；另一部分是辅助活动，包括：企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购，这些活动都会直接或间接地影响价值的形成。作为组织管理的对象，总部的下属二级单位既可能是在价值链的形成全过程上进行经营活动，也可能是在若干职能的组合形式下进行经营活动。分院下属实体经营活动示意图 如上图所示，分院的生产型实体的主要活动集中在生产制造环节，同时拥有部分原材料收发与管理、产品出厂的运输与管理、服务等环节的活动内容，在辅助活动环节上，也拥有企业基础设施（财务、法律、公共关系、质量）人力资源管理 技术研发 原材料收发与管理 生产制造 产品出厂的运输与管理 市场营销 服务 采购

36、 利 润 润 利 辅助活动 主要活动 企业基础设施（财务、法律、公共关系、质量）人力资源管理 技术研发 原材料收发与管理 生产制造 产品出厂的运输与管理 市场营销 服务 采购 利 润 润 利 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第26页 相应的职能，开展相应的活动；服务型实体的主要活动集中在服务环节，不开展标准价值链的全部基本价值形成活动；服务与生产混合型实体兼具上述两者的特点。但是，不管是什么类型的实体，其业务总是包含在价值链的范畴之内，开展从上游到下游的增值活动，因此可以度量它的投入和产出。企业只要能够界定实体的业务范围、赋予其相应的职权、规划实体投入产出的度量

37、方法就可以对实体的经营情况进行考核评价。采用这种方式，既可以充分调动实体的积极性，又有利于划小核算范围，分清职责权限，提高管理效率。实施模拟分权的典型代表就是邯钢的“模拟市场核算、实施成本否决”，在邯钢经验的影响下，一大批企业都采用了模拟分权的二级单位管理形式，取得了显著的效果。?选择事业部制组织管理体制的时机还不成熟 事业部的典型特征是战略决策与经营决策的分离，按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部。不同的部门和人员负责公司的战略决策和经营决策，从而使得总部的高层管理者能够从日常的繁琐管理工作中解脱出来。事业部制要求总部对下属二级单位充分授权，事业部虽然没有独立的法人资格，但是拥

38、有内部管理权和外部经营权，在自身的业务范围内，拥有很大的自主权。目前在我国的大型企业集团中采用事业部制很普遍，例如，广东美的集团股份有限公司就是以产品为主线将二级单位分为冰箱、空调、风扇、饮水设备、微波炉、电饭煲、厨具、电机和压缩机等多个事业部，专业化运作，对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者释放活力。但是，根据重庆分院的发展现状，目前对除安仪公司以外的其他实体都无法实施事业部制，这是因为：?实体管理者市场意识、经营意识和管理经验尚显不足，暂时还难以承担起事业部管理的责任。?各实体没有自己相应的职能部门，或者还不完善，内部管理职能比较弱，一时难以建立起来。?生产型实体的销售

39、集中在分院的销售公司，这是由于分院产品市场的复合性决定的，目前还不能够将销售公司分拆给实体，实体在经营上还不具有职能的完整性。?分院的很多产品还处于投入期，产值小、投入大，没有形成批量，还不具有独立的条件。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第27页?分院也正处在资源整合阶段，目前采用事业部制不利于分院的整体发展。?子公司制是一种可能的选择?子公司制的概念 子公司制分权型是一种较为彻底的分权形式。总公司作为母公司，是子公司的持股公司。子公司在法律上是完全独立的企业，拥有自己的一整套生产经营管理机构，自主经营、自负盈亏。总公司不直接负责子公司的任何决策。母公司通过股权

40、对子公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制。总公司掌握各子公司的经济效益状况，以便做出增加或减少投资的决定。全资子公司是子公司的一个特例，即母公司拥有子公司的全部股权。实行跨行业多种经营的公司，由于各行业之间在生产技术和经营管理上差别很大，必须保证从事不同行业生产经营的各单位具有足够的独立性，能够根据行业特点开展各项业务活动，因此，适合采用子公司分权型，借以发挥子公司的创造性，提高各项事业的成功率。?子公司制的主要优点是：组合效应。便于在各子公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度，提高资源的利用效率。节约交易费用，减少代理成本。通过处理委托代理关系，调整企业组织结构和规模结构，减少

41、交易费用的支付量。优化资本配置结构，获得资源配置效应。通过调整资本存量结构，加速资本向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。?子公司制的主要缺点是：母公司对子公司是间接控制，控制力弱，容易导致管理失控。各子公司易出现追求短期效应、各自为政、以小集体利益为重、互相恶性竞争等局限性问题。会造成双重纳税现象。?子公司制在分院的适用性 目前看，对于科林公司、三产经营、物业公司、塑料中心、检测中心、安仪公司等实体的组织管理，分院可以考虑采用子公司制。这是因为，与分院其它实体相比，上述实体具有以下特点：业务相对独立。上述实体的业务与其它实体的业务没有联系或者联系不紧密。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升

42、方案 Approachina 第28页 业务相对成熟。上述实体的业务已经开展多年，已经积累了一定的产业经验。不占用分院的销售资源。上述实体的业务可以不利用分院的销售渠道或者很少利用。其它实体的业务（产品或服务）基本上集中在煤矿安全领域，上述实体的业务则不仅仅局限在煤矿安全领域或者根本就不属于煤矿行业。企业的经营活动是千差万别的，在管理实践中,没有一套成型的管理体制可以从一个企业完整地移植到另一个企业。分院需要根据组织管理的一般原理，结合自身的具体情况，因地制宜、科学地制定自己的一套组织管理办法，其工作的实质就是建立一套基于责权利划分的制度框架，并由此指导分院的各种经营管理活动。二、重庆分院二级

43、组织管理改进方案 1在组织管理形式的选择上，分院应该对二级单位区别对待（）选择不同组织管理形式的战略必要性 企业存在的目的很明确，就是通过“投入变换产出”的过程实现盈利。企业总是以生存、盈利、发展三者内在统一的理性目标的有效实现为基点来安排组织机构，将企业的目标层层分解，并落实到各个组织机构中去，从而使各个机构之间以功能为中心实现系统性的结合。企业目标的总体反映就是企业的战略，也就是说，企业的战略决定了企业组织管理形式的选择。根据不同的典型战略制定的一般组织管理方式见下表。经营领域战略与组织结构的对应关系 战略 组织结构 单一经营 副产品型多种经营 相关型多种经营 相连型多种经营 非相关型多种

44、经营 直线职能制 附有单独核算单位的直线职能制 事业部制 混合结构 子公司制 目前重庆分院的战略是“4684”，即实施科技创新、以人为本、主业突出的多元化经营和资本运营四大战略，调整建设工业安全技术、安全工程装备、工业安全仪表、工程勘测、煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第29页 工程塑料、工业环保六大专业，发展科技经营、安全机械、安全仪表、救护产业、工程塑料、岩土工程、环保技术设备、三产经营八大产业，建立现代企业制度，用十年左右的时间达到收入 4 亿元。这一战略中，既有针对工业安全的相关多元化，又有涉及工程塑料、三产经营等领域的非相关多元化。因此，在组织管理上，

45、应该有针对性地设计，从而保障战略的实施。（）选择不同组织管理形式的现实必要性?各实体的产业状况不同 目前，分院所属的二级实体产业经营性质不同，既有产品生产型：测控公司、装备公司、塑料中心等；又有单纯的服务型：多经公司、物业公司；还有产品与服务并重型：瓦斯所、质检中心等。而且各实体发展很不均衡，具有较大的差异性。重庆分院二级实体经营情况表 2 0 0 0 年收入 2 0 0 1 年收入 2 0 0 2 年收入 二级单位 是否法人 四技服务 产品 四技服务 产品 四技服务 产品 2 0 0 2 年 底人数 测控公司 否 9 5 1 1 6 6 3 5 3 7 8 5 6 装备公司 否 9 6 8

46、1 0 8 5 2 0 4 6 2 0 塑料中心 否 3 8 0 6 6 0 1 1 6 0 9 安仪公司 否 1 0 2 0 3 0 0 机械厂 否 2 1 7 2 9 0 3 8 5 9 瓦斯所 否 2 8 2 6 2 9 4 3 8 8 0 6 7 6 5 1 2 3 8 6 3 质检中心 否 1 6 1 3 4 2 1 4 9 4 3 4 0 1 4 7 2 0 科林公司 是 1 8 4 6 0 1 7 环保所 否 1 2 8 2 7 7 8 3 2 7 0 1 1 0 2 2 1 1 3 多经公司 否 3 2 4 2 6 0 1 8 物业公司 否 2 5 新产品中心?实体的形成过程不

47、同 重庆分院主要从事工业安全、环保技术以及产品的开发研究、生产经营，拥有已经设计成形的十一大类、二百多种产品。转制前，分院下属的研究所（室、公司）是分院科研项目的承担单位，在分院的统一领导下，进行科研立项、科研开发、四技服务等方面的工作。在这些项目的基础上，配套开发了相应的产品，由此形成了各研究所的产品系列，这些产品分别由不同的实体设计、开发和生产。北碚安仪厂是 2002 年分院收购的一家破产企业，从事救护产品的生产经营，已经有多年的运营历史。新产品开发中心则是分院为适应企业发展需要新近成立的院一级的研发部门。安仪公司具有与其他实体和新产品开发中心不同的特点：安仪公司是分院收购的企煤炭科学研究

48、总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第30页 业，是资本运营的结果，和分院具有明确的产权关系；安仪公司原来拥有相对称成形的职能管理体系；到目前为止，在安仪公司是否应该具有法人资格的问题上，还没有一个确切的定论；安仪公司的产品应用市场不仅仅局限在煤炭安全领域；安仪公司距离分院较远。基于以上分析，我们认为在重庆分院的组织管理体制选择上，应该在组织管理一般原理基础上，对下属实体区别对待。我们大致将分院下属实体分为三部分来处理：新产品开发中心、安仪公司、院内其他实体。2产品开发中心的组织管理方案 新产品开发中心的组织管理方式只能应用职能制。这是因为它的性质与生产中心、质量部是相同的，都

49、是分院的职能部门。新产品开发中心的形成过程仅仅是按照职能划分的原则将分院的一部分产品研发职能归并到一个部门，从它的职能上看，它不承担产品的生产组织、销售等职能，因此，是一个费用中心，适合用费用中心的管理方式进行管理。在对新产品开发中心的管理上，分院应该改进产品开发立项管理，加强产品开发费用管理，完善技术人员考核评价制度、薪酬激励制度，提高信息管理水平。分院应该建立起一套科学的评价体系，对新产品开发中心的费用投入、工作结果（产出）、工作过程进行衡量与评价，控制新产品开发中心的工作方向、目标，监督其工作过程，保证新产品开发中心为分院产业战略服务功能的实现。3安仪公司的组织管理方案（）方案一：将安仪

50、公司定位为公司的救护产品事业部（分公司）在这种方案下，安仪公司没有法人地位，但是保留自己的研、产、供、销职能，并拥有相对大的职权。?职权划分 人 事 管 理 职 权 划 分 人员规划 岗位设计 编制设计 安仪公司根据运营需要设计岗位，报分院备案。安仪公司根据运营需要设计内部编制，报分院备案。招 聘 招聘计划 安仪公司根据运营需要编制人员需求计划，报请分院审批，分院据此编制招聘计煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第31页 招聘活动 划。分院组织招聘活动，安仪公司可以有针对性地参加。薪酬福利 薪酬设计 二次分配 福利待遇 分院制定分配政策、分配实施原则；分院制定薪酬体

51、系，岗位定级标准。安仪公司根据经营情况实施二次分配，必须报请分院审批。安仪公司可以根据经营情况决定安仪公司内部员工福利待遇，但须报分院备案。绩效考评 标准制定 考评实施 安仪公司根据分院的人力资源政策、制度编制各工作岗位考评标准，报分院备案。分院对安仪公司关键、重要岗位的人员进行绩效考评，安仪公司对内部员工进行考评，并报分院备案。培训发展 培训计划 职业发展 分院根据总体发展需要制订员工培训计划，并要求安仪公司组织员工参加；安仪公司可根据自身发展需要提出培训申请，分院汇总编制培训计划。分院根据员工绩效考评结果，结合员工自身发展需要制订员工发展规划，安仪公司按照分院规划执行。激励控制 晋升任命

52、精神激励 物质激励 分院对安仪公司的领导层任用拥有决定权；分院对安仪公司重要岗位、关键岗位的人事安排拥有审批权。分院对给予安仪公司下属人员的精神激励（称号、荣誉等）拥有审批权。对于安仪公司内部员工的物质激励，由分院给付的，分院拥有决定权；由安仪公司给付的，分院拥有审批权。财 务 管 理 职 权 划 分 投融资管理 资产性投资 项目投资 内部融资 分院向安仪公司提供“内部资金”作为“实收资本”；安仪公司的固定资产投资需报请分院审批。在一定限额内的技改项目、技术开发项目安仪公司有权自主决定，超过限额的须报请分院审批。安仪公司确需内部融资，可以向分院及分院内其他实体申请，所需资金按照银行利率计息，向

53、分院其他实体融资需经分院审批。预算管理 预算编制 预算修改 分院采取“由上而下”、“由下而上”相结合的形式编制年度预算，安仪公司据此编制内部资金预算、成本预算，报分院审核备案。安仪公司若需要修改预算，须提请分院审批。成本管理 成本核算 成本控制 以分院为主进行安仪公司成本核算，成本核算的最终裁定权在分院。分院对安仪公司的产出品实施成本控制，对于超过限额的产品，分院有权限制产出。费用管理 管理费用 期间费用 分院对安仪公司的管理费用有总额限制权。分院对安仪公司的期间费用有总额限制权。生 产 管 理 职 权 划 分 计划管理 计划编制 计划更改 分院依据整体发展情况制定年度发展计划，安仪公司据此制

54、定生产计划，并上报分院审核、备案。分院依据内外部环境变化，修改年度发展计划，据此调整安仪公司生产计划；煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第32页 进度控制 安仪公司无权更改年度生产计划。分院依据安仪公司的生产计划对安仪公司的年度计划完成情况进行考核。产能管理 设备选型 设施选址 生产组织 外协管理 安仪公司根据生产需要提出设备购买申请，分院审批并组织购买。安仪公司根据生产需要提出设施布置需要，分院组织力量进行设施选址活动。安仪公司拥有生产运作组织形式（批量、班次等）选择的自主权。安仪公司外协加工分包商的选择权、评价权归分院所有。库存管理 库存控制 盘存 库存由安仪

55、公司管理，有关情况需定期报分院备查。安仪公司自行组织盘存，报分院备查；分院定期进行盘存检查。质量管理 体系维护 人员管理 由分院进行质量体系的审核，安仪公司负责质量体系管理与维护。安仪公司制定产品的质量检验标准。质量检验人员由安仪公司管理。分院拥有对质检人员的考评权。采 购 管 理 职 权 划 分 供应商管理 供应商选择 供应商评价 供应商处理 分院拥有对供应商的选择权，重要物资必须向指定供应商采购。分院拥有对供应商的评价权。分院根据评价情况对供应商进行处理（提高等级、淘汰等）。采购实施 价格管理 人员管理 费用控制 分院编制物资的采购价格指导标准。安仪公司指定专门的采购人员，报分院备案。在一

56、定限额内，安仪公司拥有自主采购权；超过限额的采购，安仪公司提交申请，由分院组织实施采购活动。技 术 管 理 职 权 划 分 项目立项 信息搜集 项目立项 分院责成销售部门负责市场信息的搜集整理传递，安仪公司也可根据运营需要自行组织信息搜集活动。项目实施费用在一定限额范围内的项目立项，安仪公司自主决定，须报分院备案。项目实施费用超过限额的项目立项，安仪公司提交项目立项申请，由分院审批；分院可以根据需要责成安仪公司进行项目立项。研发组织 人员配置 经费配置 对于安仪公司自行立项的项目，安仪公司自主决定人员配置；对于分院责成安仪公司进行立项的项目，分院有权决定人员配置。对于安仪公司自行立项的项目经费

57、，安仪公司自行解决；对于分院责成安仪公司进行立项的项目经费，分院按照比例承担相应部分。评估验收 项目评估 项目验收 对于不需分院批准的安仪公司自主立项的项目，安仪公司自主决定项目的过程评估、成果评估；对于需要分院批准立项的项目和分院责成安仪公司进行立项的项目，分院组织项目的过程评估、成果评估。对于不需分院批准的安仪公司自主立项的项目，安仪公司自主决定项目的验收；对于需要分院批准立项的项目和分院责成安仪公司进行立项的项目，分院组织项目的验收。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第33页 销 售 管 理 职 权 划 分 渠道建设 信息管理 客户评价 安仪公司进行市场信息

58、的搜集整理，并将整理后的信息报分院备案。安仪公司销售部门负责建立销售渠道，评价客户，并报分院备案；安仪公司如需利用分院销售渠道，须征得分院批准。计划管理 计划制定 计划修订 计划控制 安仪公司根据分院年度经营计划制定自己的销售计划，报分院审核；在内外部环境变化的情况下，分院可以根据情况修订经营计划，安仪公司据此修改销售计划，报分院审批。分院只对年度销售计划完成情况有考核权。年度内计划完成情况考核由安仪公司自主进行。?监管机制?根据分院的经营计划制定安仪公司经营目标 分院制定整体发展规划，安仪公司据此制定年度经营计划，并上报分院审核。根据安仪公司年度经营计划，分院将安仪公司的目标分解，制定考核指

59、标体系（财物的和非财务的）。院长与安仪公司负责人签订目标责任书，明确双方目标职责。?分院制定实体负责人的产生机制 分院应制定一套制度保证安仪公司负责人的产生能体现公平、公正、公开的原则。安仪公司负责人可以采用自荐、推荐、选举的方式产生候选人，并采用竞聘方式上岗。安仪公司负责人的薪酬待遇可以采用年薪制，并分为固定部分+浮动部分，浮动部分根据考核结果给付。?对安仪公司实施财务控制 根据成本核算，制定安仪公司产品、服务的内部价格，并对外销产品定价拥有否决权。实行全院统一财务管理，对安仪公司模拟设立独立帐户，实行独立核算，规定院长和安仪公司负责人的财务审批权限。要求安仪公司按照分院规定的开支范围掌握制

60、造成本、管理成本和销售成本。分院对这三项成本支出额进行总额控制，只要三项成本支出的总额不超过分院规定的限度，允许安仪公司融通使用。分院向安仪公司提供“内部资金”作为安仪公司的“实收资本”。安仪公司与分院其它煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第34页 实体、安仪公司与分院之间均通过市场关系进行协作，通过分院财务部转帐结算。?对安仪公司实行定期内部审计 审计年初确定的目标责任书完成情况；审计科研项目完成情况；监督实体执行院财务规章制度情况。?对安仪公司及其管理层实施激励机制 经审计，安仪公司完成了目标责任书规定的各项指标，按实现利润的一定比例奖励安仪公司管理层。经审计

61、，安仪公司未完成利润目标，安仪公司管理层不享受奖励。经审计，安仪公司实际完成利润与利润目标差距较大或亏损，应及时检查总结安仪公司管理层的工作，并视情况给予相应的处理。（）方案二：将安仪公司定位为分院的子公司，从事救护产品生产 从理论上讲，将安仪公司定位为全资子公司应该是在分院目前情况下对下属单位分权最为彻底的形式了。但是如何能做到“管而不僵、放而不乱”，是一个难点，解决问题的关键在于分权的内容、分权的程度、控制手段的选择。结合其他企业的实践，我们认为解决问题的关键是四个方面的内容：绩效考核，内容包括：设定指标、签订业绩合同、考核、按合同奖惩等方面。权限设定，在分院制度的基础上与限定范围内，将有

62、关权限具体化。主要规定安仪公司享有何种权限，即规定了安仪公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是对安仪公司经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制，这里所说的人事控制不仅仅是传统意义上的子公司高层人事任免权，更重要的是通过企业文化保证上下观念的一致与“选、育、用、留”人力资源四个管理环节来设计控制方式。信息系统，通过信息系统建设，保证安仪公司的运营信息能够及时准确地传递到分院。现代大型企业中，信息系统就是企业的神经中枢，是否有效关系到企业决策及行动的成败。?职权划分 人 事 管 理 职 权 划 分 人员规划 岗位设计 编制设计 根据分院统一的人力资源政策、原则，安仪公司进行岗位规划与

63、设计，报分院备案。安仪公司根据运营需要设计内部编制，报分院备案。煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第35页 招 聘 招聘计划 招聘活动 安仪公司根据运营需要编制人员需求计划，报分院备案。安仪公司根据运营需要组织招聘活动，也可以参加分院组织招聘活动，招聘结果报分院备案。薪酬福利 薪酬设计 福利待遇 分院制定分配政策、分配实施原则。分院制定薪酬体系，岗位定级标准。安仪公司可以根据经营情况决定安仪公司内部员工福利待遇，但须报分院备案。绩效考评 标准制定 考评实施 安仪公司编制各工作岗位考评标准。分院对安仪公司关键、重要岗位的人员进行绩效考评，安仪公司对内部员工进行考评，

64、并报分院备案。培训发展 培训计划 职业发展 安仪公司根据发展需要制订员工培训计划；也可申请参加分院组织的培训。安仪公司依据分院统一的人力资源政策，结合员工自身发展需要制订员工发展规划。激励控制 晋升任命 物质激励 分院对安仪公司的领导层任用拥有决定权；分院对安仪公司重要岗位、关键岗位的人事安排拥有决定权。对于分院下属安仪公司员工的物质激励，由分院给付的，分院拥有决定权；由安仪公司给付的，分院拥有审批权。财 务 管 理 职 权 划 分 投融资管理 资产性投资 项目投资 内部融资 外部融资 安仪公司的固定资产投资需报请分院审批。在一定限额内的技改项目、技术开发项目安仪公司有权自主决定，超过限额的须

65、报请分院审批。安仪公司确需内部融资，可以向分院及分院内其他实体申请，所需资金按照银行利率计息，向分院其他实体融资需经分院审批。安仪公司的外部融资必须经分院审核批准。预算管理 预算编制 预算修改 分院采取“由上而下”、“由下而上”相结合的形式编制年度预算，安仪公司据此编制内部资金预算、成本预算，报分院审核备案。安仪公司若需要修改预算，须提请分院审批。成本管理 成本核算 以分院为主进行安仪公司成本核算，成本核算的最终裁定权在分院。费用管理 管理费用 分院对安仪公司的管理费用有总额限制权。生 产 管 理 职 权 划 分 计划管理 计划编制 计划更改 进度控制 分院依据整体发展情况制定年度发展计划，安

66、仪公司据此制定生产计划，并上报分院审核、备案。分院依据内外部环境变化，修改年度发展计划，安仪公司据此调整生产计划；分院依据安仪公司的生产计划对年度计划完成情况进行考核。产能管理 煤炭科学研究总院重庆分院 管理提升方案 Approachina 第36页 设备选型 设施选址 生产组织 外协管理 安仪公司根据生产需要自行组织设备购买，并报分院备案。安仪公司根据生产需要自行进行设施布置，并报分院备案。安仪公司拥有生产运作组织形式（批量、班次等）选择的自主权。安仪公司外协加工分包商的选择权、评价权归分院所有。库存管理 库存控制 盘存 库存控制由安仪公司进行，须定期报分院备查。安仪公司组织定期盘存，并报分院备查；分院参加安仪公司的年度盘存工作。质量管理 体系维护 人员管理 由分院进行质量体系的审核，安仪公司负责质量体系管理与维护。安仪公司制定产品的质量检验标准。质量检验人员由安仪公司管理。分院拥有对安仪公司质检人员的测评权力。采 购 管 理 职 权 划 分 供应商管理 供应商选择 供应商评价 供应商处理 分院拥有对供应商的选择权，重要物资必须向指定供应商采购。分院拥有对供应商的评价权。分院根据评价