某公司绩效管理手册

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1、丹森 44C绩效效管理手手册企业业人力资资源管理理操作手手册一、实施施绩效考考核C1 明确岗岗位责任任：公司司业绩与与员工报报酬之间间，责任任是唯一一直线11 公司司的人力力资源规规划一、公司司人力规规划的概概念公司的人人力规划划是公司司对“未来人人员的需需求和供供给之间间可能差差异的分分析，或或是公司司对人力力需求与与供给做做出的估估计。 公司人力力规划分分中长期期规划和和年度计计划。一一般来说说，长期期规划是是10年年以上，中中期规划划是110年年，年度度计划即即当年计计划。年年度计划划是执行行计划，是是中长期期规划的的贯彻和和落实，中中长期规规划对企企业人力力规划具具有方向向指导作作用。

2、二、公司司人力规规划的内内容公司人力力规划一一般包括括岗位职职务规划划、人员员补充规规划、教教育培训训规划、人力分分配规划划等等。 岗位职务务规划主主要解决决公司定定员定编编问题。公司要要依据公公司的近近远期目目标、劳劳动生产产率、技技术设备备工艺要要求等状状况确立立相应的的组织机机构、岗岗位职务务标准，进进行定员员定编。 人员员补充规规划就是是在中长长期内使使岗位职职务空缺缺能从质质量上和和数量上上得到合合理的补补充。人人员补充充规划要要具体指指出各级级各类人人员所需需要的资资历、培培训、年年龄等要要求。 教育培培训规划划是依据据公司发发展的需需要，通通过各种种教育培培训途径径，为公公司培养

3、养当前和和未来所所需要的的各级各各类合格格人员。 人力分配配规划是是依据公公旬各级级组织机机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员，包包括工人人工种分分配、干干部职务务调配及及工作调调动等内内容。 三、公司司职工的的分类 依据公司司编制人人力规划划的要求求，可以以把公司司职工划划分为以以下六类类：（1） 管理人员员（2） 工程技术术人员（3） 工人，包包括基本本生产工工人和辅辅助工人人（4） 学徒工（5） 服务人员员（6） 其他人员员管理人员员的需要要量，可可按与生生产工人人的比例例和组织织机构的的定员来来确定。 工程技术术人员需需要量，一一般按与与生产工工人的比比例和技技术人员员

4、的层次次结构来来确定。 基本工人人的需要要量，可可根据产产值或实实物的劳劳动生产产率确定定，也可可按设备备定员确确定，或或者将两两进结合合起来按按企业规规模与定定员确定定。 辅助工人人的需要要量，可可根据与与基本生生产工人人的比例例或看管管定额或或工作区区的分配配来确定定。 学徒工的的数量，主主要根据据公司生生产发展展情况、公司培培训能力力、培训训时间长长短来确确定。 其他非生生产人员员需要量量，一般般根据行行业特点点、机构构设置或或生产工工作的比比例来确确定。 四、公司司职工的的需求预预测 公司职工工的需求求预测是是根据公公司发展展的要求求，对将将来某个个时期内内公司所所需职工工的数量量和质

5、量量进行预预测，进进而确定定人员补补充的计计划方案案实施教教育培训训方案。 职工需求求预测是是公司编编制人力力规划的的核心和和前提条条件。预预测的基基础是公公司发展展规划和和公司年年度预算算。对职职工需求求预测要要持动态态的观点点，考虑虑到预测测期内劳劳动生产产率的提提高、工工作方法法的改进进及机械械化、自自动化水水平的提提高等变变化因素素。 职工需求求预测的的基本方方法有以以下三种种： 1、经验验估计法法经验估计计法就是是利用现现有的情情报和资资料，根根据有关关人员的的经验，结结合本公公司的特特点，对对公司职职工需求求加以预预测。经经验估计计法可以以采用“自下而而上”和“自上而而下”两种方方

6、式。“自下而而上”是由直直线部门门的经理理向自己己的上级级主管提提出用人人要求和和建议，得得上级主主管的向向意；“自上而而下” 的预预测方式式就是由由公司经经理先拟拟定出公公司总体体的用人人目标和和建议，然然后由各各级部门门自行确确定用人人计划。最好是是将“自下而而上”与“自上而而下” 两种种方式结结合起来来运用，先先由公司司提出职职工需求求的指导导性建议议，再由由各部门门按公司司指导性性建议的的要求，会会同人事事部门、工艺技技术部门门、职丁丁培训部部门确定定具体用用人需求求；同时时，由人人事部门门汇总确确定全公公司的用用人需求求，最后后将形成成的职工工需求预预测交由由公司经经理审批批。 2、

7、统计计预测法法统计预测测法是运运用数理理统计形形式，依依据公司司目前和和预测期期的经济济指标及及若干相相关因素素，作数数学计算算，得出出职工需需求量。这类方方法中采采用最普普遍的是是比例趋趋势法，回回归分析析和经济济计量模模型比较较复杂，用用得也不不多。 （1）比比例趋势势分析法法。这种种方法通通过研究究历史统统计资料料中的各各种比例例关系，如如管理人人员间工工人之间间的比例例关系，考考虑未来来情况的的变动，估估计预测测期内的的比例关关系，从从而预测测未来各各类职工工的需要要量。这这种方法法简单易易行，关关键就在在于历史史资料的的准确性性和对未未来情况况变动的的估计。 （2）经经济计量量模型法

8、法。这种种方法是是先将公公司的职职工需求求量与影影响需求求量的主主要因素素之间的的关系用用数学模模型的形形式表示示出来，依依此模型型及主要要因素变变量，来来预测公公司的职职工需求求。这种种方法比比较复杂杂，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司里才才采用。 3、工作作研究预预测法这种种方法就就是通过过工作研研究（包包括动作作研究和和时间研研究），来来计算完完成某项项工作或或某件产产品的工工时定额额和劳动动定额，并并考虑到到预测期期内的变变动因素素，确定定公司的的职工需需求。 五、公司司职工的的供给预预测 公司职工工的供给给预测就就是为满满足公司司对职工工的需求求，而对对将来某某个时期期内，公

9、公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。 职工供给给预测一一般包括括以卜几几方面内内容： （1）分分析公司司目前的的职工状状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。 （2）分分析目前前公司职职工流动动的情况况及其原原因，预预测将来来职工流流动的态态势，以以便采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动，或或及时给给予替补补。 （3）掌掌握公司司职工提提拔和内内部调动动的情况况，保证证工作和和职务的的连续性性。 （4）分分析工作作条件（如如作息来来源于.三七二二二 中中国最大大的资料料库下载载制度、轮班制制度

10、等）的的改变和和出勤率率的变动动对职工工供给的的影响。 （5）掌掌握公司司职工的的供给来来源和渠渠道。职职工可以以来源于于公司内内部（如如富余职职工的安安排，职职工潜力力的发挥挥等），也也可来自自于公司司外部。 对公司职职工供给给进行预预测，还还必须把把握影响响职工供供给的主主要因素素，从而而了解公公司职工工供给的的基本状状况。 影响职工工供给的的因素可可以分为为两大类类： 1、地区区性因素素，其中中具体包包括： （1）公公司所在在地和附附近地区区的人口口密度；（2）其其他公司司对劳动动力的需需求状况况；（3）公公司当地地的就业业水平、就业观观念；（4）公公司当地地的科技技文化教教育水平平；（

11、5）公公司所在在地对人人们的吸吸引力；（6）公公司本身身对人们们的吸引引力；（7）公公司当地地临时工工人的供供给状况况；（8）公公司当地地的住房房、交通通、生活活条件。 2、全国国件因素素，其中中具体包包括： （1）全全国劳动动人口的的增长趋趋势；（2）全全国对各各类人员员的需求求程度；（3）各各类学校校的毕业业生规模模与结构构；（4）教教育制度度变革而而产生的的影响，如如延长学学制、改改革教学学内容等等对职工工供给的的影响；（5）国国家就业业法规、政策的的影响。 六、公司司职工的的供求平平衡 公司职工工的供求求平衡是是编制公公司人力力规划的的一项重重要内容容。公司司职工的的供求平平衡不仅仅有

12、职工工需求与与供给总总量上的的平衡，更更重要的的是要有有职工素素质、类类别等供供求结构构上的平平衡。 为做到公公司职工工的供求求平衡，公公司必须须做好综综合平衡衡分析，通通常以公公司职工工供求平平衡表的的形式反反映。 此外，为为做到职职工供求求平衡，公公司必须须针对职职工潜力力进行分分析，从从数量上上消除人人浮于事事的人力力浪费现现象，从从质量上上提高职职工的素素质，充充分发挥挥现有职职工的潜潜力。12 职务务分析过程与与方法一、概述述 现代人力力资源管管理的核核心命题题之一是是解决人人与组织织的关系系问题，这这一命题题自然地地集中在在人与组组织的结结合点工作作及岗位位上。职职务是由由工作内内

13、容基本本相同的的一族岗岗位构成成，职务务是人与与工作结结合的一一种方式式，侧重重点在于于人的工工作，而而非工作作中的人人。职务分析析是现代代人力资资源开发发与管理理的基础础，只有有科学、准确的的职务分分析才能能准确刻刻画出工工作职位位的内容容、性质质等，才才能在此此基础上上建立起起来任职职资格制制度和职职务等级级制度，而而这两制制度恰是是人力资资源管理理制度，如如人事考考核制度度、工资资报酬制制度、教教育培训训制度、晋升制制度的基基础和核核心，见见图1-1：图1-11（一）职职务分析析的作用用职务分析析作为人人力资源源管理的的基础和和核心，其其结果可可直接用用于：（1）组组织设计计和职务务设计

14、；（2）人人员录用用与调配配；（3）员员工教育育与培训训；（4）职职务价值值确定，从从而决定定薪酬；（5）考考核的依依据标标准；（6）工工作业务务流程重重组改改善业务务职务务再设计计。（二）职职务分析析流程职务分析析的对象象是组织织中人的的工作，因因而就必必须从以以下几个个方面来来分析：（1）组组织的任任务、职职位的目目标：分分析所考考察职务务在组织织价值链链中的位位置以及及其所承承担的目目标，这这是组织织所赋予予的任务务；（2）工工作所要要解决的的问题：即工作作中所要要完成的的事件（事事情）；（3）完完成工作作的人：即职务务的担当当者。职职务担当当者的能能力与资资格决定定了组织织目标和和工作

15、事事情的完完成程度度与质量量。通过以上上三方面面的分析析，首先先应明了了组织赋赋予的任任务、工工作所要要解决的的问题以以及任职职者的能能力；然然后进行行工作分分析，即即目标、人、事事的具体体结合，这这是职务务分析的的核心所所在，我我们将在在下面结结合公司司实际来来说明；最后，职职务分析析的结果果，将用用于形成成职务说说明书、确定任任职资格格、评定定职务价价值。职职务分析析的流程程可参见见图1-2：图1-22（三）职职务分析析 根据职务务分析的的流程，我我们以深深圳某公公司人力力资源小小组为研研究对象象，进行行示例分分析：组织的任任务：（1）公公司战略略与目标标：（略略）（2）组组织设计计与组织

16、织结构图图：（见见图1-3）股东大会人事政策委员会投资决策委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼品控股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-33（3）部部门的性性质、任任务与部部门内组组织设计计人事行政政管理部部属于职职能（参参谋）部部门，其其主要职职责为：A、以规规划、吸吸引、保保留、发发展、激激励人才才，为公公司各项项工作的的有效开开展提供供组织保保证；负负责公司司人力资资源的开开发与使使用；建

17、建立或重重组公司司人事管管理体制制、制定定或调整整公司人人事政策策；进行行日常人人事管理理（包括括人员的的调配、考核、任免等等）；开开展员工工能力开开发与培培训工作作；B、以为为总部提提供完善善的后勤勤保障为为目的，进进行日常常行政后后勤事务务、办公公管理和和车辆管管理。根据业务务归类并并考虑业业务量，人人事行政政管理部部可分为为三个小小组：人人力资源源管理小小组；员员工培训训与开发发小组；行政管管理小组组。（4）人人力资源源管理小小组的任任务根据部门门内小组组分工，人人力资源源管理小小组的职职能为建建立或重重组公司司人事管管理体制制、制定定或调整整公司人人事政策策、进行行日常人人事管理理,具

18、体体有：A、招聘聘与调配配：职务务分析、人力资资源规划划、甄选选与录用用、人员员调配； B、绩效效考核：人事考考核制度度的制定定及组织织、实施施与分析析；C、薪酬酬福利：薪金、福利（含含保险、休假、体检等等）制度度的制定定、检讨讨、核定定及发放放；D、员工工关系：员工满满意度调调查、沟沟通及劳劳动纠纷纷的处理理；E、人事事信息：人事档档案、劳劳动合同同、电子子文档、有关证证明等。（四）职职务调查查（1）职职务调查查的目的的调查出人人事工作作所需的的各种基基础信息息，直接接用于工工作分析析、业务务流程设设计与重重组，从从而形成成职务说说明书以以明确岗岗位职责责和任职职资格；同时还还可用于于培训、

19、考核等等。（2）职职务调查查的方法法通常有实实地观察察法、面面谈法、调查问问卷法等等。实地地调查法法适用于于简单的的、容易易观察和和度量的的工作，如如流水生生产线上上工人的的工作；面谈法法适用于于工作流流程较为为复杂、内容责责任难以以界定的的工作；调查问问卷法适适应范围围较宽，可可广泛应应用。在在这里，我我们采用用调查问问卷的方方式进行行调查。 （3）职职务调查查表的设设计职务调查查表的内内容应包包含：岗岗位基本本信息；工作的的目标、内容、要点、程序、频度、审核权权限；责责任与权权利；职职务关系系分析；工作基基本特性性的调查查；任职职资格调调查等。（4）职职务调查查的展开开以最小的的业务单单位

20、（如如小组）展展开，主主管或直直接上司司应仔细细核对调调查表内内容是否否属实，确确保工作作无漏项项。（五）工工作分析析（1）根根据职务务调查表表反馈的的信息，可可归纳出出部门或或小组应应完成的的具体的的事情。如人力力资源小小组的工工作有：工资政策策、工资资审计、工资核核算、奖奖金核算算及相关关说明(含员工工关系)；保险险研究、福利政政策、实实务操作作与宣传传推广；公司年年度与年年中考核核评议；业绩考考核及专专项考核核；激励励体系 (车房房改革、期权、奖惩)的方案案设计、实施监监督与相相关说明明；招聘聘录用；工作分分析；人人力资源源分析；满意度度调查；月人力力资源信信息统计计；外事事工作（包包括

21、：办办理集团团出国件件、办理理临时赴赴港澳件件、办理理集团赴赴港签证及管管理、每每年度外外事年审审、办理理深港两两地的手续、与出国国赴港相相关的工工作）；户口调调动（包包括接受受应届毕毕业生、招调工工与商调调干手续续、户口口粮油落落户手续续、市内内调动手手续）；劳动合合同（总总部劳动动合同签签订与解解除、集集团劳动动合同签签订的跟跟踪与管管理、暂暂住证的的办理、年度劳劳动年审审）；体体检（年年度集团团职员体体检工作作、年度度集团经经理体检检工作、帮助并并指导集集团下属属公司的的年度体体检计划划、新职职员入职职体检安安排、不不定期做做网上保保健）；职称（办办理每年年度职称称评审；安排每每年度职职

22、称考试试）；人人事政策策制定（有有关招聘聘、薪酬酬、福利利、考核核等政策策的检讨讨及修改改完善）；人事政政策推广广、制度度落实；职务任任免审批批；员工工关系；薪金（包包括工资资、午餐餐费、饮饮料费、奖金、双薪、过节费费等制单单发放及及申报工工资报表表、统计计表）；档案、人力资资源库、人事部部文档管管理（包包括员工工一、二二级档案案及人事事部文件件归档管管理；人人事资料料库的增增补和管管理维护护；新职职员入职职、转正正资料审审核及资资料核对对及归档档工作；利用人人力资源源库资料料做薪金金、人员员变动情情况表、职务任任免等统统计表）；人事部部内务及及日常事事务工作作；集团团公司的的户口簿簿、粮油油

23、簿、人人事部、公司党党委等印印章管理理；职员员的贺礼礼、帛金金及独生生子女等等制单发发放工作作；接待待来访；人事审审批；人人事部网网页维护护；工资资成本测测算。（2）根根据小组组的任务务，按事事件的性性质进行行归类，可可归集为为以下几几个模块块：进出、调调配、任任免模块块：人员员招聘录录用、人人员调配配、人事事任免；工作分析析、人力力规划模模块：进进行工作作分析，组组织设计计与职务务系列确确定，编编制职务务规范，职职务价值值评价；人力资资源规划划（预测测人力资资源需求求，对人人员需求求与供给给状况进进行分析析，编制制人员招招聘计划划、晋升升计划，人人力成本本分析与与预算）；杂项模块块：满意意度

24、调查查、人力力资源市市场调查查、网页页维护；考核模块块：建立立考核体体系并组组织实施施，包括括年度年年中考核核以及业业绩考核核等专项项考核；薪酬前操操作模块块：工资资审计、工资调调整、工工资核算算、奖金金核算及及相关说说明；保险模块块：社会会保险，商商业保险险的选择择、谈判判及投保保；福利模块块：完善善福利体体系，制制定福利利计划并并组织实实施（体体检、网网上保健健、医疗疗、休假假）；薪酬后操操作模块块：薪金金（包括括工资、午餐费费、饮料料费、奖奖金、双双薪、过过节费等等制单发发放及申申报工资资报表、统计表表）；户口、合合同、印印章模块块：集团团公司的的户口簿簿、粮油油簿、人人事部、公司党党委

25、等印印章管理理；职员员的贺礼礼、帛金金及独生生子女等等制单发发放工作作；户口口调动（包包括接受受应届毕毕业生、招调工工与商调调干手续续、户口口粮油落落户手续续、市内内调动手手续）；劳动合合同（总总部劳动动合同签签订与解解除、集集团劳动动合同签签订的跟跟踪与管管理、暂暂住证的的办理）；人事信息息管理模模块：档档案、人人力资源源库、人人事部文文档管理理（包括括员工一一、二级级档案及及人事部部文件归归档管理理；人事事资料库库的增补补和管理理维护；新职员员入职、转正资资料审核核及资料料核对及及归档工工作；利利用人力力资源库库资料做做薪金、人员变变动情况况表、职职务任免免等统计计表）；人事部部内务及及日

26、常事事务工作作；人事事部网页页维护；外事模块块：办理理集团出出国件、办理临临时赴港港澳件、办理集集团赴港港长证及及管理、每年度度外事年年审、办办理深港港两地的的手续、与出国国赴港相相关的工工作；年年度劳动动年审；政策制定定模块：各种人人事政策策的制定定、检讨讨与改进进；人事事审批；员工关系系模块：劳资协协调和咨咨询，劳劳资纠纷纷处理，离离职面谈谈，人事事申诉的的处理，员员工合理理化建议议制度的的推行，接接待来访访等。（3）工工作关系系分析对上述十十三个模模块之间间进行工工作分析析,找出出各个模模块之间间的相互互关系,将主要要和关键键的关系系列出，见图1-4：图1-44（4）工工作分析析的几点点

27、说明工作分分析中将将职务调调查中得得到的工工作事件件打乱罗罗列十分分重要，这这有助于于管理者者对部门门工作进进行重新新认识，有有助于业业务流程程的创新新；工作模模块的设设定与关关系分析析、职务务设定实实质上是是同一过过程、按按同一思思路进行行的；在附件件中可可看出，各各工作模模块与人人事信息息平台之之间的关关系十分分紧密，这这对于信信息平台台的要求求很高，如如人员素素质达不不到，有有可能形形成瓶颈颈现象；另外一一种方案案，将人人事信息息平台的的功能分分解到各各个模块块，由各各个职位位管理相相应的信信息，就就象企业业现实情情况一样样，这样样一来关关系图可可大大简简略，但但由于不不能信息息共享而而

28、会造成成资源浪浪费，亦亦不利于于小组（部部门）的的长远发发展与规规范化建建设，故故在此不不对这一一方案进进行讨论论。（六）职职务设计计在上述工工作关系系分析的的基础上上，再考考虑任职职者的能能力与资资格，就就可以设设计出职职务，或或对现有有业务流流程重组组，进行行职务再再设计。（1）职职务设计计的原则则“因事事设职”是是总的原原则，但但在实践践中应考考虑人的的因素；系统性性原则：职务设设计一定定要与公公司组织织设计的的思路相相适应，不不同的职职务既要要区别、又要相相互依存存，应形形成一个个有机的的整体，发发挥组织织的最大大效能； 实用性性原则：在将工工作事件件与工作作目标结结合过程程中应充充分

29、考虑虑工作现现状与人人员的能能力等方方面，既既不能要要求过高高，以免免造成“寡寡妇的丈丈夫”这这样的职职位；但但也不能能过于迁迁就于任任职者的的能力，应应在一定定程度上上让员工工通过学学习、努努力来适适应工作作；简单化化原则：在进行行职务设设定时，应应尽可能能地将复复杂的关关系包含含在一个个职位中中，这样样可减少少人力成成本并提提高效率率；匹配原原则：职职务设计计中应考考虑每个个人的工工作量是是否饱满满，时间间是否均均衡等；（2）根根据上述述原则并并结合小小组情况况,经讨讨论后认认为可设设定以下下职位:人力资资源主管管：负责责政策制制定与员员工关系系模块，对对小组工工作全面面负责；招聘与与录用

30、专专员：负负责进出出调配任任免模块块、工作作分析人人力资源源规划模模块以及及杂项；绩效与与报酬管管理专员员：负责责考核、薪酬前前操作、保险、福利等等；人事信信息管理理专员：负责人人事信息息管理模模块、薪薪酬后操操作模块块以及户户口、合合同、印印章模块块；外事专专员：负负责外事事模块。（七）职职务说明明书的形形成（1）职职务说明明书用于于明确职职务的职职责权限限，岗位位工作的的基本特特性，任任职资格格要求等等，便于于新任职职者尽快快了解熟熟悉工作作，也便便于对岗岗位工作作进行考考核与监监督； （2）职职务说明明书的要要素应包包含职位位基本信信息、工工作内容容、工作作基本特特性、任任职资格格等；（

31、3）根根据上面面完成的的职务分分析与设设计，可可形成五五个职务务的职务务说明书书；（4）注注意事项项对于工工作内容容的描述述，包括括工作目目标、要要点、内内容、时时间频度度、程序序、审批批权限以以及失误误等，应应当尽可可能地具具体、量量化（参参见附件件）；区分职职务与职职位（岗岗位）的的区别，工工作目的的、范围围、方法法、职责责等完全全相同的的职位（岗岗位）族族构成职职务，在在形成职职务说明明书时应应注意，以以免引起起误解。如人事事部定岗岗定编材材料中对对行政后后勤岗位位的描述述，该岗岗位定员员人，工工作内容容为固定定资产综综合管理理、前台台接待、办公事事务管理理、宿舍舍房屋管管理、食食堂管理

32、理，显然然岗位职职责不清清，亦不不可能形形成同一一职务，职职务说明明书未起起到应有有的作用用；对工作作基本特特性与任任职资格格的描述述应按同同一标准准确定，以以免发生生偏差。（八）关关于职务务价值的的确定（1）职职务价值值评价的的基本任任务是对对岗位进进行价值值排序，即即评估岗岗位重要要性、确确定岗位位的职等等职级。以此为为基础，确确定薪酬酬、考核核、晋升升等才变变得有根根据，但但是职务务价值的的确定较较为复杂杂；（2）职职务价值值的评定定是以工工作为中中心的，是是对比的的、判断断性的；（3）职职务价值值评定应应考虑的的因素：工作复复杂性；所受的的监督与与给予的的监督；言行的的效力和和影响范范

33、围（责责任与权权力）；与他人人接触的的性质、范围和和程度，处处理人际际关系的的方法和和能力；承担本本职位所所需的资资格条件件；劳动动强度与与工作环环境等。（4）职职务评价价的方法法：一般般来讲，有有排列法法、因素素计总法法、因素素比较法法等。排列法法：有关关人员组组成合格格的专门门机构，如如职务评评定委员员会；根根据职务务调查资资料或职职务说明明书做出出简洁的的、易于于对比的的职务描描述；确确定评定定标准，对对各个职职位打分分；评定定结果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个职位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过

34、重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。因素计计总法：组建评评价机构构后，首首先选择择关键性性的评价价要素并并对要素素进行定定义；确确定要素素的等级级数目，确确定要素素权重；按照等等级标准准和等级级点数打打分；汇汇总得分分并计算算总平均均点数；确定职职务等级级，制定定职务等等级与平平均点数数范围之之间的对对应表。这种方方法可避避免一定定的主观观随意性性，但操操作起来来较繁琐琐。因素比比较法：首先选选择一些些有代表表性的关关键职位位；按关关键职位位，选定定评价因因素，并并确定因因素分值值；按照照每个评评价因素素分别对对关键职职位排序序，并配配给适当当的分数数；将全全部职位位的各个个因素与与

35、已评定定完的关关键职位位对比，其其职位的的某因素素与哪一一关键职职位的某某因素相相近，就就参照它它得分；将各职职位的各各因素得得分加总总，得出出各职位位的总分分；对各各职位的的总得分分相比较较，就可可订出各各职位的的等级排排序。这这一方法法较简便便、客观观，有一一定的准准确性和和弹性。 5由于时时间的关关系，在在深圳实实习期间间未能完完成职务务价值的的评定工工作。（九）职职务分析析结果的的运用职务分析析过程对对于组织织设计、业务流流程重组组等的作作用，在在上述分分析过程程已经说说明，其其他方面面的运用用如下：（1）人人员录用用与调配配：根据据任职资资格要求求，可指指导录取取到适合合工作的的和对

36、工工作满意意的人员员，并可可使新职职员尽快快地熟悉悉工作；（2）员员工教育育与培训训：对于于公司老老职员，为为使其更更好地适适应本工工作或新新岗位，可可比照职职务说明明书寻找找差距（可可结合考考核结果果），由由人事部部和员工工本身共共同努力力通过再再教育和和培训等等提高员员工能力力；（3）工工资确定定：通过过公司职职务价值值评价，可可得出公公司各岗岗位之间间的价值值排序，如如确定为为个职等等；根据据各个职职位的任任职资格格要求和和任职者者的资历历、能力力、贡献献等确定定出职级级（如可可设计为为级）；与每一一职等、职级相相对应，可可确定出出任职者者在这一一职位上上的工资资。可用用函数表表述为：职

37、等等（职职务价值值排序）职级级（任任职资格格，能力力，贡献献等）薪金金等级（职职等，职职级）（4）考考核与晋晋升：职职务分析析界定了了岗位的的职责与与任职资资格，这这可直接接作为员员工考核核的标准准和依据据；职务务分析同同时也给给出了职职务的价价值排序序和对任任职者的的要求，这这对员工工岗位的的调配、晋升以以及随之之而来的的薪酬调调整提供供了有力力的根据据。二、几个个需注意意的问题题（一）在在职务分分析过程程中，尤尤其在职职务调查查和职务务价值评评价过程程中，由由于会关关系到被被调查者者和评价价者的利利益，可可能出现现各岗位位、各部部门扩大大其工作作重要性性的本位位主义倾倾向，从从而影响响结果

38、的的可靠性性；同时时还可能能受调查查者和评评价者的的素质、能力所所限，比比较容易易出现信信息失真真。这就就要求慎慎重选择择评价者者、并给给予适当当的培训训；另一一方面，亦亦可采用用交叉评评判的方方法，以以降低主主观误差差。在职务说说明书中中，对工工作的描描述容易易出现两两种倾向向：第一一种倾向向就是把把各种工工作的内内容、职职责等尽尽可能地地详细描描述出来来；第二二种倾向向就是过过于简略略。第一一种情况况下，职职务工作作界定得得太清楚楚则可能能使员工工有“各各扫门前前雪”的的心理，不不利于协协作；第第二种情情况下，过过于简略略则易流流于形式式，起不不到职务务说明的的作用。对于非非常具体体、独立

39、立的工作作，如生生产线的的操作工工，可以以非常详详细地描描述其工工作内容容与职责责；而对对于公司司职员，在在明确主主要职责责的同时时，应留留出一定定的模糊糊空间，容容许交叉叉，以保保证组织织任务的的完成。（二）动动态组织织的情况况通常职务务分析体体系基本本上是建建立在近近似静态态的基础础上的，即即职务相相对稳定定。但在在经济全全球化的的宏观大大背景下下，要求求企业对对外界要要有迅速速的反应应，公司司处于动动态的变变化之中中，这就就意味着着公司的的组织结结构、部部门的任任务以及及职务等等会频繁繁地被调调整，这这给职务务分析带带来了新新的挑战战。这就就要求我我们在进进行职务务分析时时要充分分考虑到

40、到组织未未来的变变化和职职务的适适应性，例例如在职职务说明明书上对对工作描描述可以以模块化化，即以以独立的的工作单单元为单单位，以以便调整整。这一一课题还还有待于于进一步步的研究究。（三）关关于职务务价值评评定在研修期期间，有有人提出出职务分分析的新新思路，就就是找出出几个相相互独立立的客观观指标（如如A、BB、C、D、EE等）；再用这这些指标标对各岗岗位进行行评估，得得出几个个参数（aa、b、C、dd、e）；对于各各个指标标，可根根据企业业理念规规定出各各个指标标的权重重（q11，q22，q33，q44，q55），最最后可得得出岗位位重要性性指标为为：aqq1qq2qq3qq4qq5。但是从

41、根根本上讲讲，职务务价值评评定反映映了企业业的文化化价值观观与战略略思想，如如高科技技企业认认为很重重要，而而消费品品制造商商则认为为营销很很重要。对于人人们头脑脑中主观观的价值值观用较较为客观观的指标标来刻画画，这是是一件较较困难的的事；如如果存在在这样的的指标的的话，用用他们来来评估岗岗位重要要性也是是一个主主观的过过程，他他受评估估者影响响较大，很很难做到到真正客客观。所所以说，用用这种方方法得出出客观的的关于岗岗位重要要性的量量化指标标基本上上是不现现实的；即便能能得出，其其成本亦亦太高。与其这这样，不不如直接接在主观观层面上上进行，自自上而下下展开，可以用上述介绍的方法。13 岗位位

42、说明书书的误区区管理的现现代化必必须有科科学、规规范的内内部管理理做保障障。由于于岗位说说明书具具有明确确工作职职责与权权限、工工作目标标、工作作特点、任职人人员资格格等作用用，并能能为工作作评价、人员招招聘、绩绩效管理理、培训训与开发发、薪酬酬管理等等提供依依据，它它已受到到企业重重视，并并成为现现代管理理的基础础工作之之一。但但是，目目前有很很多企业业在完善善了岗位位说明书书的工作作后，并并没有让让它在企企业管理理工作中中发挥应应有的作作用。笔笔者认为为，这并并不是岗岗位说明明书本身身的局限限，更多多是企业业走进了了岗位说说明书编编写的误误区，降降低了其其在管理理中的应应用性。（一）岗岗位

43、说明明书编写写的误区区（1）功功能错位位在谈及岗岗位描述述时，很很多企业业都能捧捧出厚厚厚一叠的的文案，但但细读后后，就会会发现，他他们并不不是岗位位说明书书，而仅仅仅是岗岗位职责责制。企企业的岗岗位职责责制并不不是岗位位说明书书。岗位位职责制制侧重于于岗位任任职人应应该完成成的职责责，并不不能全面面反映岗岗位的信信息，并并没有其其行为或或工作活活动的结结果。但但是岗位位说明书书则全面面反映了了岗位和和岗位任任职人的的全面信信息。（2）职职责交叉叉为适应外外部竞争争环境，许许多企业业以团队队来设计计工作任任务，即即同一项项工作任任务需要要几个部部门或几几个岗位位共同完完成，这这就出现现了职责责

44、交叉。正确地地处理职职责交叉叉有助于于发挥协协作效应应，取长长补短，提提高工作作效率。但很多多企业在在撰写岗岗位说明明书时对对这些职职责交叉叉的工作作没有明明确各岗岗位的职职责权限限，以及及对工作作结果应应承担的的责任，反反而导致致工作中中岗位职职责不清清、多头头领导，工工作中出出现问题题各部门门间又互互相推诿诿，降低低了工作作的效率率。例如如某企业业，其员员工福利利工作在在人力资资源部由由薪酬及及福利主主管负责责，在后后勤部由由福利管管理员负负责，那那么，当当新员工工对公司司福利制制度不了了解时，他他究竟应应该找人人力资源源部还是是应该找找后勤部部的福利利管理员员咨询呢呢？（3）职职责重叠叠

45、在企业的的实际中中，对于于工作任任务性质质相同、工作任任务量较较大的工工作，有有的岗位位不可避避免会出出现了一一岗多人人的现象象。在岗岗位描述述时是否否只需编编制一份份岗位说说明书呢呢？很多多企业在在描述此此类岗位位时，采采取了简简单的一一刀切的的方法，归归纳出该该岗位的的共同特特征，定定义了岗岗位的共共同要求求，却忽忽视了该该岗位的的不同任任职者之之间工作作任务的的差别，以以及由此此导致的的对任职职人资格格的差异异，这显显然是一一种不可可取的方方法。如如果是对对岗位进进行描述述，应该该采取“一岗一一份”描述书书的方式式，每个个任职人人持有一一份。目目前不少少企业在在开展工工作分析析工作时时，

46、却混混淆了“工作”和“岗位”这两个个概念。（4）闭闭门造车车目前，不不少企业业已经认认识到岗岗位说明明书的作作用，纷纷纷在企企业开展展工作分分析的工工作。但但编写出出来的岗岗位说明明书却未未真正起起作用。有的企企业在追追求管理理科学化化、现代代化，对对工作分分析缺乏乏正确认认识的情情况下，就就盲目随随大流，要要各个岗岗位上的的任职人人自己编编写岗位位说明书书；有的的企业，由由人力资资源部自自己闭门门造车，使使描述脱脱离本企企业的实实际，尤尤其是对对任职人人资格的的界定缺缺乏客观观的标准准，结果果使岗位位说明书书无法在在实际工工作中使使用，成成为案头头摆设，只只好被束束之高阁阁。（5）不不成体系

47、系岗位说明明书编写写的过程程，其实实是对企企业业务务流程重重新认识识的过程程。一套套科学、规范的的岗位说说明书能能对企业业的各项项工作及及人力资资源管理理的其他他工作提提供依据据。但是是，不少少企业的的岗位描描述都有有不完整整、夸大大职责或或缩小职职责、任任职资格格主观性性强等问问题。有有的为了了节约成成本，甚甚至只对对关键岗岗位或部部门进行行岗位描描述，导导致后续续的岗位位评价、招聘等等工作缺缺乏客观观、统一一的尺度度，科学学的人力力资源管管理工作作也无从从谈起。 岗位职职责使用用规范表表2-11： （二）岗岗位说明明书编写写误区的的原因分分析 在岗位位说明书书编写工工作中，为为什么会会出现

48、这这样或那那样的误误区？我我们认为为出现误误区的原原因主要要有以下下几点： （1）为为编写而而编写 目前，在在一些企企业中，由由于管理理流程的的不规范范，或管管理者本本身的行行为不规规范等问问题，使使得企业业存在职职责不清清、工作作任务随随意性较较大、出出现问题题互相推推诿等管管理问题题，不少少企业只只关注岗岗位说明明书的结结果或形形式，使使得岗位位说明书书成为现现实工作作流程的的“再现”。从某某种意义义上讲，我我们认为为企业岗岗位说明明书编写写工作的的开展，应应该侧重重于工作作分析的的过程，把把岗位说说明书的的编写工工作作为为企业现现有岗位位的一次次大盘点点，或者者说是一一次业务务流程的的重

49、组，从从而明确确各岗位位的职责责与权限限，规范范工作流流程，以以实现科科学管理理的目的的。 （2）缺缺乏专业业的技术术或培训训 岗位说说明书的的编写是是人力资资源管理理工作的的一项专专门技术术。不少少企业由由于缺乏乏岗位说说明书编编写的专专业技能能或培训训，所以以也存在在描述不不规范，用用语不准准确的现现象。尤尤其是在在岗位职职责的描描述上，它它应该是是关于一一项工作作最终要要取得的的结果的的陈述，因因此，应应准确、清晰地地界定岗岗位任职职入应承承担的责责任，所所具有的的权限和和工作必必须达到到的目标标、规范范权责利利的关系系。但不不少企业业的岗位位说明书书在描述述用语的的选择上上，笼统统地使

50、用用“负责、管理”等词语语，导致致岗位职职责的描描述“千岗一一面”，使岗岗位职责责描述过过小或者者过大。 （3）宣宣传不到到位 岗位说说明书的的编写应应是一个个由上而而下的过过程，涉涉及到企企业各个个层面。编写岗岗位说明明书的目目的就是是要使员员工明确确自己的的工作责责任、作作用及基基本要求求等，所所以，在在编制过过程中应应得到全全体员工工的支持持和参与与。但是是不少企企业或各各级管理理者把该该项工作作作为“作业”来应付付，并没没有与员员工充分分交流，甚甚至在岗岗位说明明书形成成之后，忽忽视了任任职人的的“反馈”或“确认”环节，所所以作用用不大；有的由由于宣传传不到位位，员工工不知道道岗位说说

51、明书的的作用，有有些员工工误认为为岗位说说明书编编写就是是要“定员、定编”，这对对员工显显然是一一种威胁胁，由此此出现员员工不理理解、不不利用、不执行行的情况况，使岗岗位说明明书变成成可有可可无的摆摆设。例例如，在在对任职职人资格格进行界界定时，有有些员工工感到恐恐慌。若若按照行行业通行行的标准准对岗位位任职人人资格进进行界定定，很多多老员工工的学历历或者技技能达不不到企业业要求，因因此他们们就会认认为岗位位说明书书是企业业给他们们设置的的障碍，由由此产生生敌对思思想。 （4）编编写工作作定位不不明晰 不少企企业把编编写岗位位说明书书的工作作定位于于优化企企业的工工作流程程，解决决多头领领导现

52、象象，改善善现有的的职责划划分等。但是在在实际工工作中常常常会面面临两难难的选择择：是对对企业各各个岗位位工作的的现状的的描述还还是对目目标状态态的描述述，即“是什么么”和“应是什什么”的问题题。若选选择后者者“应是什什么”，则在在界定各各个岗位位职责时时必须对对现存的的职责交交叉、职职权不明明的现象象进行调调整，这这将导致致一部分分员工的的工作职职责和权权限的变变动，可可能招致致抵制的的阻力，因因此，编编写工作作必须得得到管理理者高层层的认同同或支持持。 与此同同时，我我国的一一些企业业，特别别是一些些民营企企业管理理极不规规范，工工作任务务的分配配通常取取决于员员工个人人的工作作能力和和领

53、导的的意志，使使得基层层员工疲疲于应付付上级的的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”的现象。 （5）岗岗位说明明书的管管理不及及时 随着企企业经营营环境的的变化和和企业的的发展，企企业中工工作业务务流程也也在不断断变化，由由此部门门职责及及岗位工工作内容容与要求求也会不不断地发发生变化化，尤其其是网络络时代的的新兴行行业更是是如此。一般而而言，岗岗位说明明书应不不断修改改，修改改的频率率应根据据行业的的发展和和职责的的变化情情况灵活活进行选选择。因因此当企企业发生生重大组组织变革革和战略略调整时时，企业业应及时时修订岗岗位说明明书。然然而，一一些企业业的岗位位说明书书并

54、没有有随着企企业的发发展而变变化，使使得原有有岗位说说明书在在新形式式下已失失去价值值，岗位位说明书书的规范范和指导导作用也也难以发发挥。 （三）如如何科学学、规范范地编写写岗位说说明书 （1）高高层的支支持和认认可 在开展展岗位说说明书编编写工作作之前，人人力资源源经理一一定要和和相关的的高层领领导进行行讨论，明明确规范范岗位职职责的意意义、正正确定位位岗位说说明书的的编写工工作，取取得领导导对岗位位职责“变革”的理解解和支持持，并保保证在岗岗位说明明书的实实施过程程中，高高层领导导能率先先树立岗岗位责任任意识，对对各项工工作实行行归口管管理，改改变原来来自由随随意的管管理风格格。 （2）员

55、员工的参参与和配配合 企业在在编写岗岗位说明明书时，各各部门的的主管以以及员工工应该参参与人力力资源部部，要为为其各个个部门提提供编写写技术的的培训、指导和和审核。尤其是是做好充充分的准准备工作作，给员员工宣讲讲制定岗岗位说明明书的意意义和说说明书中中各项内内容的含含义。对对现行人人员配置置达不到到或者远远超出企企业要求求的现象象，企业业应向员员工解释释其原因因，打消消他们的的各种思思想疑虑虑，保持持企业的的稳定发发展。 （3）逐逐步分层层实施 在编制制岗位说说明书之之前，必必须进行行认真的的工作分分析和调调查，了了解每一一个岗位位的工作作任务、工作目目标、工工作条件件、上下下级的关关系、对对

56、内对外外的联系系、任职职资格等等因素。在实际际操作中中，可灵灵活选用用问卷调调查法、面谈法法、工作作日志法法、实地地观察法法等方法法取得具具体的资资料。 岗位的的职责应应为部门门职责的的分解，部部门的各各项职责责应在岗岗位的职职责中得得以体现现，即“人人有有事做，事事事有人人做”。部门门职责是是界定岗岗位职责责的基础础，因此此界定岗岗位职责责的第一一步是界界定部门门的职责责。 其次，将将部门职职责分解解到部门门的各个个岗位，明明确各岗岗位之间间的分工工关系。这一过过程也可可作为企企业定员员定编的的依据。根据任任务量和和工作的的要求，应应将部门门的工作作任务合合理地分分解到具具体的岗岗位，确确定

57、部门门的岗位位设置和和人员安安排，并并明确部部门内各各岗位的的岗位职职责。特特别是对对“一岗多多人”的情况况，运用用规范的的语言明明晰地确确定各岗岗位在此此项工作作中要承承担的责责任。如如某公司司的财务务部门的的职责包包括以下下要项：会计核核算、资资金管理理、预算算管理、成本管管理、财财务分析析等（见见部门职职责分配配表2-2）。部门职责责分配表表2-22： （4）使使用规范范用语 规范岗岗位说明明书的描描述方式式和用语语关系到到岗位说说明书的的质量，因因此这一一工作不不容小觑觑。标准准的岗位位职责描描述格式式应是“动词+宾语+结果”。动词词的选择择可参照照岗位职职责动词词使用规规范表；宾语表

58、表示该项项任务的的对象，即即工作任任务的内内容，结结果表示示通过此此项工作作的完成成要实现现的目标标，可用用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语语连接。例如人人力资源源部部长长负责人人力资源源战略工工作可描描述为“负责组组织制定定人力资资源战略略和人力力资源规规划，保保证为公公司的发发展战略略提供有有效的人人力资源源支持”。 （5）建建立动态态管理机机制 岗位说说明书管管理工作作相当重重要，行行业的发发展、企企业的变变革会给给岗位提提出不同同的要求求。因此此企业编编写出规规范的岗岗位说明明书后，人人力资源源部应建建立岗位位说明书书的动态态管理制制度，由由专人负负责管理理更新。14薪酬设设计按

59、步步走薪酬设计计的要点点，在于于对内内具有公公平性，对对外具有有竞争力力。 l 建立一套套对内内具有公公平性，对对外具有有竞争力力的薪薪酬体系系，是目目前我国国很多公公司人事事经理和和总经理理的当务务之急。 l 不同的人人对薪薪酬有有不同的的理解。有的人人将薪薪酬理理解为员员工所获获得的一一切有形形的（财财物形式式）和无无形的（非非财物形形式）劳劳动报酬酬，它既既包括工工资、奖奖金等现现金性收收入，也也包括各各种形式式的福利利、奖励励。我这这里想重重点谈一一谈工资资体系的的设计问问题，奖奖励、福福利方面面的问题题在此将将不做具具体介绍绍。l 设计出合合理科学学的薪酬酬体系和和薪酬制制度，一一般

60、要经经历以下下几个步步骤：第一步：职位分分析 职位分析析是确定定薪酬的的基础结合公司司经营目目标，公公司管理理层要在在业务分分析和人人员分析析的基础础上，明明确部门门职能和和职位关关系，人人力资源源部和各各部门主主管合作作编写职职位说明明书。 第二步：职位评评价 职位评价价（职位位评估）重重在解决决薪酬对对内部的的公平性性问题它有两个个目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或即使使职位名名称相同同但实际际工作要要求和工工作内容容不同所所导致的的职位难难度差

61、异异，使不不同职位位之间具具有可比比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。它是是职位分分析的自自然结果果，同时时又以职职位说明明书为依依据。 职位评价价的方法法有许多多种比较复杂杂和科学学的，是是计分比比较法。它首先先要确定定与薪酬酬分配有有关的评评价要素素，并给给这些要要素定义义不同的的权重和和分数。在国际际上，比比较流行行的如模模式和模模式，都都是采用用对职位位价值进进行量化化评估的的办法，从从三大要要素、若若干个子子因素方方面对职职位进行行全面评评估。不不同的咨咨询公司司对评价价要素有有不同的的定义和和相应分分值。 科学的职职位评价价体系是是通过综综合评价价各方面面因素得得出工资资级

62、别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩，这这有助于于解决当官与 当专家家的等等级差异异问题。比如，高高级研发发工程师师并不一一定比技技术研发发部经理理的等级级低。前前者注重重于技术术难度与与创新能能力，后后者注重重于管理理难度与与综合能能力，二二者各有有所长。 大型企业业的职位位等级有有的多达达17级级以上，中中小企业业多采用用11一五级级国际上有有一种趋趋势是减减级增距距（），即即企业内内的职位位等级正正逐渐减减少，而而工资级级差变得得更大。第三步：薪酬调调查 薪酬调查查重在解解决薪酬酬的对外外竞争力力问题企业在确确定工资资水平时时，需要要参考劳劳动力市市场的工工资水平平。公司司可以委委托比较较专业的的咨询公公司进行行这方面面的调查查。外企企在选择择薪酬调调查咨询询公司时时，往往往集中在在美国商商会、（伟伟世顾问问）、（华华信惠悦悦）、（翰翰威特）、德勤事事务所等等几家身身上。一一些民营营的薪酬酬调查机机构正在在兴起，但但调查数数据的取取样和职职位定义义都还不不够完善善。 薪酬调查查的对象象，最好好是选择择与自己己有竞争争关系的的公司或或同行业业的类似似公司，重重点