企业战略作战的程序(1)

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1、1战略管理 MBA授课大纲主讲人主讲人 李李 非非1企业战略作战的程序企业战略作战的程序 第一节第一节 战略管理的过程战略管理的过程F本节内容包括：浮现战略战略管理的过程环境分析的基本任务设定战略目标战略生成战略实施战略控制一、隐含的战略与明确的战略一、隐含的战略与明确的战略F每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。F隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现（Emergent）战略。F明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。F为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制为提高战略

2、的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。定明确的战略。战略是一个浮现的过程战略是一个浮现的过程q 不可预测环境中的战略制定q由低层管理者完成的战略制定q有意（Intended）战略和浮现（Emergent）战略图图1.1 浮现战略和深思熟虑的战浮现战略和深思熟虑的战略略有意战略实现的战略深思熟略的战略未实现的战略浮现战略图图1.2a 有意战略的战略管理过有意战略的战略管理过程程使命和目标内部环境分析外部环境分析战略选择有意战略以实施为目的的组织活动图图1.2b：浮现战略的战略管理：浮现战略的战略管理过程过程外部环境分析使命和目标内部环境分析战略选择是否合适？浮现战略组织的基础过程模式需要注

3、意的问题过程模式需要注意的问题F战略的稳定性与适应性F有意战略与浮现战略F战略适应与战略意图二、战略管理的过程二、战略管理的过程F战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。F战略管理是一个连续循环的过程。F战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境环境分析分析设定设定目标目标战略战略实施实施战略战略制定制定战略战略控制控制学院派对战略管理过程有多种描述，有学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤

4、。制合并为一个步骤。战略管理过程战略管理过程-模型之二模型之二任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施战略管理步骤之一：环境分析战略管理步骤之一：环境分析F这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展、变化趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即。三、环境分析三、环境分析 q一般环境分析q产业竞争环境分析q产业演变分析 q经营领域分析q企业活动结构分析q资源与能力分析F 环境分析的关键词环境分析的关键

5、词SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。WeaknessesOpportunitiesStrengthsThreats P：政政治治 E：经经济济 S：社社会会 T：技技术术 潜潜 在在 进进 入入产产业业内内 竞竞争争 替替代代品品 供供 应应商商 买买方方 环境分析的内容以及与战略的关系环境分析的内容以及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未来未来组织沿革中蕴涵的组织沿

6、革中蕴涵的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支配性力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素键因素(KFS)(KFS)。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与

7、使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标 四、设定目标四、设定目标企业的愿景与使命企业的愿景与使命F公司的愿景公司的愿景(Vision)和使命可以说是和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：的发展愿景给出清楚的描述：F说明公司的说明公司的“身份身份”或本性（或本性（WHO we are）F明确各项活动的意义（明确各项活动的意义（WHAT we do）F指明公司的长期发展方向（指明公司的长期发展方向

8、（WHERE we are headed）制定公司愿景或使命时需要思考的一些问题制定公司愿景或使命时需要思考的一些问题F我们现在从事哪些领域的经营活动?F我们希望进入哪些领域?F我们的顾客将来会有那些需求?F利益相关者对我们有哪些期盼?F谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?F我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?F哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?F企业未来环境的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识对战略愿景的共识F当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：F企业容易形成共同的行为准则；F有助于减少日常决策中的冲突；F有助于日常工作的持续改进。描述愿景和使命的例子描述愿景和使

9、命的例子FAVIS RENT-A-CARFOur business is renting cars.Our mission is total customer satisfaction.FMcCormick&CompanyFThe primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice,seasoning,and flavoring market.描述企业使命的例子描述企业使命的例子FOtis ElevatorFKey Market:To provide any customerFContribut

10、ion:a means of moving people and things up,down and sideways over short distancesFDistinction:with higher reliability than any similar enterprise in the world.例：企业的使命例：企业的使命Otis 核心市场:向任何客户提供贡献:在短程上使人和物上下移动的特点:比世界上其它企业更可靠的手段。描述企业使命的例子描述企业使命的例子FMcDonaldsFKey Market:To offer the fast food customerFCont

11、ribution:food prepared in the same high-quality manner world-wide,tasty and reasonably priced.FDistinction:delivered in a consistent,low-key decor and friendly atmosphere.例：战略意图例：战略意图小松打败凯特皮勒（世界上最大的工程机械设备制造商）描述企业使命的例子描述企业使命的例子FWal-MartFKey Market:To offer all of the fine customers in our territories

12、FContribution:all of their household needsFDistinction:in a manner in which they continue to think of us fondly.SETTING OBJECTIVESvPurpose of setting objectives is to vConvert mission into performance targetsvCreate yardsticks to track performancevEstablish performance goals requiring stretchvPush f

13、irm to be inventive,intentional,focusedvSetting challenging but achievable objectives guards againstvComplacencyvDriftvInternal confusionvStatus quo performance.设定发展目标设定发展目标F企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。F目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该反映出企业的愿景和使命；F目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；F目标具

14、有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；距进行检核；F目标应可行，但是在积极意义下的可行。目标应可行，但是在积极意义下的可行。财务目标和战略目标财务目标和战略目标Financial ObjectivesOutcomes that relate to improving firms financial performanceStrategic ObjectivesOutcomes that will result in greater competitiveness&stronger long-term market position.例

15、：两类目标的表述例：两类目标的表述qFinancial ObjectivesqIncrease earnings growth from 10 to 15%per year qBoost return on equity investment from 15 to 20%qAchieve&maintain a AA bond rating.qStrategic ObjectivesqUp firms market share from 18 to 22%qOvertake rivals on quality or customer serviceqAttain lower overall co

16、sts than rivalsqBecome leader in new product introductionqAchieve technological superiority.战略计划的内容战略计划的内容FA Strategic Plan maps outFWhere firm is headedFShort and long range performance targetFActions of management to achieve outcomesFA strategic plan consists ofFA strategic vision&business mission

17、FStrategic&financial performance objectivesFComprehensive strategy for achieving the objectivesBSC的目标体系的目标体系F综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面财务视角：我们给投财务视角：我们给投资者带来什么资者带来什么目标目标 评估标准评估标准目标目标 评估标准评估标准目标目标 评估标准评估标准目标目标 评估标准评估标准客户视角：顾客客户视角：顾客如何评价我们如何评价我们内部过程视角：必须在内部

18、过程视角：必须在哪些环节做到优秀哪些环节做到优秀学习与创新视角：能否学习与创新视角：能否持续改进创造价值持续改进创造价值五、战略生成、策划五、战略生成、策划F在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！素）作出选择！战略管理步骤之三战略管理步骤之三战略策划战略策划企业战略所涉及的内容企业战略所涉及的内容(决策决策变量变量)The Patternof ActionsThat DefineStrate

19、gyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line,Quality,or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves企业战略所涉及的内容企业战略所涉及的内容战略的行动战略的行动模式模

20、式提高短期利润的提高短期利润的行动行动差异化差异化对环境的反应对环境的反应积极进攻获积极进攻获得市场优势得市场优势产品线产品线,质量质量,服服务务地理范围地理范围前向或后向前向或后向一体化一体化重要职能的管重要职能的管理理追求新的机会追求新的机会防守的力防守的力量量例：麦当劳的战略例：麦当劳的战略FStrategic&financial objectivesFContinued growthFProviding exceptional customer careFRemaining an efficient&quality producerFOffering high valueFEffect

21、ively marketing McDonalds brand on a global scale战略案例战略案例:McDONALDs战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌例：麦当劳战略具体内容例：麦当劳战略具体内容FAdding 700-900 restaurants annuallyFUsing new menu items,low price specials,Extra Value Meals to promote frequent customer visitsFBeing highly se

22、lective in granting franchisesFChoosing sites convenient to customersFFocusing on limited product line&consistent qualityFCareful attention to store efficiencyFExtensive advertising&use of Mc prefixFHiring courteous personnel;paying an equitable wage;&providing good trainingMcDonald战略的要素战略的要素每年增加每年增

23、加700-900个餐厅个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量集中在有限的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率努力提高储存管理效率广泛的广告和使用广泛的广告和使用Mc字样字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略决策是管理者胆识的体现战略决策是管理者胆识的体现FStrategy-Making is entrepreneurialFRisk-tak

24、ing&venturesomenessFInnovation and business creativityFKeen eye for spotting market opportunitiesFChoosing among alternativesFStrategy-Making challenge is to keep strategyFFreshFTimelyFResponsive to changing conditionsFOpportunistic六、战略实施六、战略实施F战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：着特定的

25、要求，主要有：F要进行充分的准备要进行充分的准备F要具有实施战略的领导能力要具有实施战略的领导能力F战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施战略管理步骤之四：战略实施战略实施的具体活动战略实施的具体活动FBuilding a firm capable of carrying out strategy successfullyFAllocating ample resources to strategy-critical activitiesFEstablishing strategy-

26、supportive policiesFInstituting best practices&programs for continuous improvementFInstalling support systemsFTying reward structure to achievement of resultFCreating a strategy-supportive corporate cultureFExerting strategic leadership组织动员组织动员F组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：F-宣传口号F-象征性行动F-典型任务的示范结

27、构调整结构调整F在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：F确保新的活动、新的职能F消除组织惯性的不良影响制定内部政策制定内部政策F内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，F内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心管理重心F每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。F高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。出色的管理者的一组特征出色的管理者的一组特征FBoldly pursues new strategic opportunitiesFEmphasizes out-innovating the competiti

28、onFLeads the way to improve firm performanceFWilling to be a first-mover&take risksFResponds quickly&opportunistically to new developmentsFDevises trail blazing strategies战略实施的重要意义战略实施的重要意义FPowerful execution of a powerful strategy is a proven recipe for successFCrafting&implementing strategy are CO

29、RE management functionsFTo qualify as WELL-MANAGED,a firm shouldHave a attractive strategyDemonstrate proficiency in executing strategyFa good strategy is strong enough to overpower rivals&flexible enough to overcome obstaclesFWithout proficient strategy execution,firm cannot achieve peak performanc

30、e七、战略控制七、战略控制F战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。的调整两项内容。F对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。有可能要重新审定自己的战略。F对内部环境的监测需要一组指标，例如对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方方法。法。战略管理步骤之五：战略控制战略管理步骤之五：战略控制战略控制的工具：绩效评估战略控制的工具：绩效评估qCorrective adjustments can

31、 entailq Altering firms long-term directionq Redefining the businessq Raising or lowering performance objectives Modifying the strategyq Improving strategy execution.补充一：综合计分卡补充一：综合计分卡F出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略F战略思维与行动之间的断层往往

32、是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。F许多人认为，“只有能够测度，才能够把握。”，也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。F美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。二、二、BSC的基本结构的基本结构FBSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。FBSC是一种成功的格式，但不是一种定式。FBSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。願景（願景（VISION）策略（策略

33、（STRATEGY）顧客服務顧客服務學習及成長學習及成長財務狀況財務狀況內部運作內部運作BSC的四個核心指標目的目的評估目標評估目標做法做法目的目的評估目標評估目標做法做法目的目的評估目標評估目標做法做法目的目的評估目標評估目標做法做法解釋願景:平衡計分卡將策略轉為實施項目 財務觀點要使我們的股東滿意,我們須達成甚麼財務目標?投資報酬率,附加經濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標,我們須滿足怎樣的客戶需求?滿意度,延續率,市場和客戶佔有率,內部觀點要使我們的客戶和股東滿意,我們須在哪些內部生意流程上超越他人?品質,回應時間,成本,推出新產品 學習的觀點要達成我們的目標,我們的組織須如何學習和創新

34、?員工滿意度,資訊系統可用性,三、三、BSC作为战略管理系统作为战略管理系统FBSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。F人们发现，以BSC为基础构建战略管理系统时，它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。F对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。F对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。是一种是一种貫徹策略貫徹策略的有

35、效管理制度的有效管理制度找出經營的找出經營的關鍵性績效指標關鍵性績效指標把策略落實把策略落實到日常營運到日常營運變成每個人變成每個人的工作的工作量化的衡量量化的衡量標准標准溝通經營的溝通經營的重點重點有系統的有系統的鎖定目標鎖定目標以客戶服務以客戶服務為導向為導向兼顧財務目標兼顧財務目標及員工成長及員工成長四、四、BSC管理系统的建立管理系统的建立F尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践表明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。F下面是一个咨询公司使用的开发过程。建立和管理建立和管理BSC的步骤的步骤F1.澄清战略与经营目的的关系。F2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战

36、略目标与各种运营目标连接起来。F3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。F4.与各运营层面进行沟通。F5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（BSC）。F6.将个人绩效与薪酬联系在一起。F7.建立起监测、反馈机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。F8.鼓励对各项工作的持续改进。五、需要进一步的研究的问题五、需要进一步的研究的问题FBSC的出现推动了人们对战略管理系统的进一步探索。FBSC与信息系统的结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。FBSC与战略管

37、理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。FBSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。F如何把BSC与业绩提升计划联系起来？补充二：战略管理过程的特点补充二：战略管理过程的特点vNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlyvBoundaries among tasks are blurryvDoing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitiesvTime requir

38、ed to do tasks corns in lumps&spurts Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee,perfecting current strategy,&improving strategy execution.谁承担着战略管理的任务谁承担着战略管理的任务FChief Executive Officer&Other Senior Corporate level ExecutivesFManagers of Subsidiary Business UnitsFFunctiona

39、l Area Managers Within a Subsidiary Business UnitFManagers of Major operating Departments&Geographic UnitsSTRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORSFSee that five strategic management tasks are performed adequatelyFReview important strategic move&officially approve strategic plansFEnsure strategic prop

40、osals are adequately analyzed&superior to alternativesFEvaluate caliber of top managements strategy-making&implementing skills战略计划编制者的角色战略计划编制者的角色FCOLLECT INFORMATION needed by strategy managersFConduct BACKGROUND ANALYES as needed FEstablish&administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLEFCOORDINATE rev

41、iew&approval process of strategic plansFASSIST all managers to focus on strategic issuesFWARNINGFPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managersSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLEFStrategy-making is NOT a proper task for strategic planners!FA board of directors role

42、 in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan,but RARELY,if ever,to participate directly in the details of strategy making!为什么计划编制不等于战略决策为什么计划编制不等于战略决策Planners know less about situation,placing them in weaker position than line managers t

43、o devise workable action planSeparates responsibility&accountability for for strategy-making from implementing.A MAJOR FLAW!Allows managers to toss decisions to planners&avoid doing own strategic thinking Implementers have no“buy in”to strategy.Recap of Important TermStrategic VisionA view of an org

44、anizations future direction and business course:a guiding concept for what the organization is trying to do and to become.Organization MissionRepresents managements customized answer to the question“What is our business and will it be.”A mission statement broadly outlines the organizations future di

45、rection and serves as a guiding concept for what the organization is to do and to become.Recap of Important TermPerformance Objectives Organizations targets for achievement:both short and long range objectives are needed.Financial ObjectivesFinancial performance targets a company wants to achieve.St

46、rategic ObjectivesTargets relating to strengthening a companys overall market position and competitive viability.Recap of Important TermLong-Range ObjectivesAchievement levels to be reached within the next three to five years.Short-Range ObjectivesNear-term performance targets:they establish the pac

47、e for achieving the long-range objectives.Recap of Important TermStrategyManagerial action plan for achieving organizational objectives;strategy is a mirrored in the PATTERN of moves and approaches devised by management to produce the desired performance.Strategy is the HOW of pursuing an organizati

48、ons mission and reaching target objectives.Strategy PlanStatement outlining an organizations mission and future direction,near-term and long-term performance targets,and strategy,in light of organizations external and internal situation.不确定性下的规划象牙塔规划当前战略意图的规划补充三：常见的战略规划错误补充三：常见的战略规划错误改善战略决策制定改善战略决策制

49、定认知的偏见和战略决策团队思考和战略决策改善决策制定的技术评审辩证的探求改善战略决策制定改善战略决策制定图1.：五个熟知的认知偏见提高所承担的业务人脑控制的错觉类比推理代表性评审改善战略决策制定改善战略决策制定图1.：两种决策制定过程辩证的探求专家的计划评审计划最终的计划专家计划1(有主题)专家计划2(无主题)辩论(综合的)最终的计划需要注意理解的问题需要注意理解的问题1.什么是企业战略？2.明茨伯格认为战略包括拿几项内容？3.安索夫认为企业战略包括哪些内容？4.成功战略的主要特征有哪些？5.战略管理的主要步骤有哪些？6.综合计分卡的内容？7.为什么战略要具有一定的稳定性？8.战略决策变量有哪些？作业：阅读太平洋公司的材料，归纳其战略规划的特点作业：阅读太平洋公司的材料，归纳其战略规划的特点讲座到此结束讲座到此结束 谢谢！谢谢！