专题资料（2021-2022年）12维护项目人事管理

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1、12 维护项目人事管理12.1 员工管理规程12.1.1目的：通过对项目人力资源科学有序地管理，达到员工管理工作的规范化、程序化、步骤化，管理方法的工具化、量化，以期减少管理工作对人的依赖，特编制本规程。12.1.2 适用范围：适用于电厂检修维护项目部及相关单位的人力资源管理活动。12.1.3 编制依据12.1.3.1中华人民共和国劳动法12.1.3.2天津电力建设公司项目法运行规则（2003版）12.1.3.3天津电力建设公司新员工管理办法（2003版）12.1.4 管理规程项目人力资源管理工作要建立为项目的战略与业务服务适合本项目特点的人力资源管理体系，它包括五项基本工作（5P模型）：识人

2、(perception)、选人（pick）、用人(placement)、育人(professional)、留人(preservation)。识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的，因此在员工管理工作中，要建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的员工配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统，以留人为基础的考核与薪酬系统。员工管理规程包括工作分析、招聘与选拔、人力资源配置与使用、培训与开发、考核与薪酬五部分内容。12.1.4.1工作分析工作分析是指通过对项目设置岗位的理性、量化的分析，制定岗位说明书，成功而有效的工作分析，明晰聘用员工需

3、要的工作经历、工作技能、学历和技能教育、接受何项培训、兴趣爱好等。通过工作分析所得到的关于员工的技术、知识、能力等方面的要求作为选拔的依据，从而达到人与工作岗位的最佳匹配。工作分析中工作规范的要求，是工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动员工工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织绩效得到最大程度的发挥，最有效地实现组织的目标。同时，明确岗位职责、任职条件、福利待遇、职业通道等相关内容。项目的每个岗位有科学的工作分析为基础，量才适用，既能最大限度的节约人力和管理成本，又能最大效率的发挥员工潜能，保证员工的心态、动力、压力等工作要素始终处于良好的运作状态，实现人力资

4、源管理工作的终极目标。下面的职位说明书范本对工作分析进行具体描述，可以参考借鉴。附件：职位说明书（范例）主岗工程师职位说明书一、基本信息职位名称主岗工程师所在部门托电一期运行维护项目部目前任职者职位等级工程师工作代码TEPCWHDRGCS工作分析员分析时间有效期一年二、职位目的在本专业队长（副队长）的直接领导下，协助做好维护的组织、技术、质量管理工作；贯彻执行本专业队长（副队长）安排的各项工作； 认真执行国家电力系统的各项标准，认真执行项目部和大唐托电公司的各项生产管理制度；根据合同内的维护范围和托电工程设备部批准的设备维护计划、要求,做好各项技术准备和施工准备；做好维护、检修工作的技术策划、

5、过程监督、质量把关，参加检修验收工作；根据项目部要求，直接参与火电维护、检修项目运行体系、技术平台等的搭建工作。三、职位位置组织结构图主岗工程师项目副总项目专家现场经理助理汽机队电热队锅炉队外围队资源部计划经营质量管理安全监察综合主管现场经理兼总工项目经理四、工作联系（一）、内部联系联系对象联系内容队长（副队长）接受任务安排，积极反映工作情况安全监察师安全管理工作各专业队技术问题协调（二）、外部联系联系对象联系内容大唐托电工程设备部问题协调，工程信息反馈大唐托电发电部配合工作五、职位职责职责与履行程序时间绩效标准1、技术资料编写负责编制本专业设备检修作业指导书、质量标准,及其它生产技术管理制度

6、；负责建立健全本专业各类设备检修记录、图纸、技术台帐、设备台帐、报表等。并对各记录、台帐进行检查。制定大型作业与检修现场的组织措施、技术措施、安全措施。30%2、设备运行维护在专业队长（副队长）的领导下.负责所辖设备的维护、消缺工作。并参与对设备的技改、安装与调试。负责所辖设备在维修中的质量管理，坚持“应修必修，修必修好”的原则。确保维修质量。30%3、协调生产单位的关系搞好与托电各部门及相关专业的协调与配合。服从生产调度、完成上级交给的各项工作。严格执行项目的各项管理制度，技术标准。10%4、安全文明管理根据有关规程规范及相关文件，指导与检查安全文明制度执行情况，确保设备安全文明管理达到电厂

7、要求。10%5、资料管理收集整理相关文件资料，并建档，保证资料与记录的完备性，确保各种台帐、记录齐全。20%六、工作特征工作时间定时制与适度波动工作地点托电现场出 差10%工作负荷满负荷工作环境现场使用设备电脑、电话七、工作权限费用权限预算额度八、任职资格（一）、教育程度必备条件理想要求教育学历中专以上本科学习专业相关专业资格证书（二）、工作经历必备条件理想要求相关工作经验3年5年最高职位等级（三）、专业培训培训内容每年的计划时间原能源部火力发电厂安全文明生产达标考核细则及补充规定原电力部发电厂检修规程华北电力集团公司发电厂生产人员技术培训管理规定国电公司电业生产安全工作规程国电公司电力建设安

8、全健康与环境管理工作规定国电公司防止电力生产重大事故的二十五项重点要求华北电力集团公司达标创一流工作文件汇编国电公司一流火力发电厂考核标准电力项目定置管理天津电力建设公司项目法运行规则大唐托电管理制度汇编大唐托电工程设备部编制的设备维护“四大计划、五大制度、六大标准、七大管理、八大流程及九大报表”参加相关技术培训国家相关法律法规（四）、工作技能技能项目必备要求理想要求外语能力一般计算机能力熟练使用办公软件，了解CAD、P3、POPT。专业技能掌握相关制度、法规，具有实际操作能力，具有300MW及以上机组的工作经历。公文处理能力（五）、人员素质素质或能力项目等级选择1）业务能力：掌握本职位的工作

9、所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 3 4 552）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 2 3 4 553）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 2 3 4 544）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 2 3 4 545）沟通能力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的

10、意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。1 2 3 4 546）公关能力：采取恰当的方式与业主、相关专业及职工沟通，以达到预定的目标。1 2 3 4 547）适应性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，应变及适应能力强。1 2 3 4 548）进取心：勇于开拓，对自己严格要求，追求高远的目标，愿意承担有难度的工作任务，不满足于已取得的成绩，工作中精益求精。1 2 3 4 549）责任心：富有敬业精神，勇于承担责任，敢于给自己出难题，总是全力以赴地把工作做好，经常主动承担额外的工作任务。1 2 3 4 5510）心理承受力：承受挫折，在有压力的情况

11、下，保持情绪稳定，继续做好工作的能力，面对困难能够很好克服。1 2 3 4 5411）决策能力; 1 2 3 4 5512）培养指导下属： 1 2 3 4 5513）计划能力：工作中有超前意识，能合理规划，并推进各项事务。1 2 3 4 5414）组织能力：运用各种现有资源，并有条不紊地达成目标的能力。1 2 3 4 5515）团队合作：在工作中有合作精神，有宽容妥协，通过集体智慧，集思广益来解决工作中遇到难题和挑战。1 2 3 4 5516）信息收集能力：具备一定的信息敏感性，通过恰当的途径及时了解与本职位工作有关的信息。1 2 3 4 54九、职业通道职位晋升副队长、队长职位轮换专业管理师

12、、主管十、工作指引十一、工资及福利工资1280办公用车享受奖金绩效考核奖防暑降温享受保险有冬季取暖煤火费享受电话费无工作服享受交通费300伙食补贴150办公用品满足工作需要十二、签字确认责任人时间任职者签字上司签字人力资源部签字12.1.4.2 招聘与选拔 招聘与选拔是制约项目人力资源管理工作效率的瓶颈所在。如何按照项目的发展目标与人力资源素质要求，在人力资源规划的指导下，依据工作分析和职位说明书，把优秀的人才、所需的人力在合适的时候放在合适的岗位，是项目成功发展与否的关键。1）招聘（a）招聘组织 招聘旨在吸引候选人应聘空缺的岗位，员工招聘工作十分复杂，涉及招聘政策的制定、招聘渠道的选择、应聘

13、登记表的设计以及选拔方式方法，诸如面试、笔试、心理测试、专业答辩等内容。项目部人事主管是招聘工作组织者、策划者，根据公司综合管理部对项目部组织构成和定编，分析人力资源内外市场需求变化，依据项目部人力资源引进计划，逐一分解岗位，对岗位进行工作分析，确定招聘对象素质条件要求、选择招聘工作人员，拟订招聘简章，联系人才招聘市场。此部分内容重点放在如何确定招聘对象，拟订人性化的招聘简章（明晰职业生涯通道），招聘组织者素质要求等。对项目所有岗位进行细化分析，确定招聘对象后，开始进行招聘工作，也是项目员工管理具体工作的第一步。招聘是项目吸收和获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个独立的过程

14、，既招募和选拔聘用。招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立项目形象，达到吸引人才的目的。而聘用则是使用各种技术测评与选拔办法，选拔合格员工的过程。忽略招募，只重视选拔聘用是不对的，这可能导致错误的录用与错误的淘汰。要注意招募的计划、时间、宣传、渠道的选择，达到节约选拔与培训成本，提高人与职的适应性。招聘是确保一个项目生存与发展的一项重要的人力资源管理活动，应该遵循公开、竞争、平等的原则，遵循能级的原则，招聘的不一定是最优秀的，而应该量才录用，作到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用；遵循全面的原则，对应聘者从品德、知识

15、、能力、智力、心理、过去的工作经验和业绩进行全面考核与考察；遵循择优原则，采取科学的考核方法，精心比较，谨慎筛选；遵循效率的原则，根据不同的招聘要求，灵活选择适当的招聘方式，尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。在项目组织的招聘活动中，起决定作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、绩效评估等决策权，人力资源部门在整个招聘活动中起组织和服务职能。（b）招聘职责分工招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、招聘计划的制定与审批2、招聘信息的发布3、工作说明书及录用标准的提出4、应聘者登记与资格审查5、应聘者初选，确定参加面试人员名单6

16、、面试、考试工作的准备7、负责面试、考试工作8、个人资料的核实、人员体检9、录用人员名单、岗位安排及试用期间待遇的确定10、试用合同的签定及试用人员报到、生活安置11、正式录用决策12、决定是否申报新员工资质13、员工培训决策14、组织、联系员工培训15、员工绩效评估报告16、组织绩效评估管理活动17、人力资源规划修订18、人力资源规划修订由此可以看出，二者既有严格的分工，又是紧密的合作关系。因此，确定招募对象的来源和渠道，根据招募的对象，可以选择猎头公司、人才交流中心或直接去大中专院校招聘。参加招聘的人员应该既包括用人部门又包括人力资源部门，项目部要注重培养招聘人员，因为招聘人员素质的高低不

17、仅直接影响招聘效果，更会影响项目的形象和声誉。（c）招聘方式招募方式的选择可分为内部招募与外部招募，它们各有优缺点。在实际工作中，一般先考虑内部招募，它有助于激励员工士气，但内外结合更能产生最佳效果。内外招募形式的比较优 点内部招聘外部招聘1、了解全面，准确性高1、来源广，余地大，便于招聘到一流人才2、可鼓舞士气，激励员工2、带来新思想、新方法3、可更快适应工作3、可缓和内部竞争者矛盾，激励员工进取4、 使组织培训投资得到回报4、人才现成，节省培训投资5、选择费用低5、公平性、公正性更强缺 点1、来源局限，水平有限1、进入角色慢，适应期较长2、近亲繁殖2、了解少 3、可能造成内部矛盾3、可能影

18、响内部员工积极性4、易出现思维定势，缺乏创新性4、有不为工作群体接受的危险在招聘方法上，内部招募的主要方法有：告示、人才储备法、推荐法。外部招募的主要方法有：举荐、发布招聘广告。2）选拔人员的选拔是招聘工作最为关键的一步，也是技术性最强的一步。因此，人员选拔必须遵循科学性、有效性、简明性、可行性原则，避免简单的面试、个人的主观感觉就草率决定聘用与否，要把选拔时的成本支出看成是投资。因为选择科学的测试方法，聘用相应的专家指导都可以大大降低人员进入组织后的培训费用，提高人员在组织中的稳定性。人员选拔的过程分为初选和精选两个阶段，初选由人力资源部门负责，它包括求职者背景与资格的审查和初步面试。精选包

19、括笔试、心理测试、诊断面试、决策和体检，一般由人力资源部门与用工部门共同协作完成。经过层层考核选拔，录用阶段应坚持因事择人和因人任职相结合的原则，强调人员录用必须按照岗位特性，根据工作的需要来进行，同时考虑个人能力特点、个性的差异来安排相应的职位；坚持平等竞争的原则，对应聘人员一视同仁，不能人为地制造各种不平等的限制，平等竞争，择优录用；坚持慎用过分超过任职资格条件者原则，任用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的侯选人，未必是件好事，因为录用后他的要求（工资、福利、环境等）过分高，流动的可能性更大；坚持重工作能力的原则，以往的工作经验和工作绩效应是决策时所看重的条件，工作能力优先；坚

20、持工作动机优先的原则，工作绩效一般取决于能力和积极性两个因素，两个人的能力相同，积极性不同，工作绩效显然会有很大差别的。附件：应聘人员报名表应 聘 卷 宗彩色生活照片姓 名 现工作单位 性 别 出生日期 身 高 应聘岗位 学历 毕业院校 专业 身份证号码 手 机 住宅电话： BP： E-mail： 以下由应聘人本人填写：民 族政治面貌出生地一寸标准相户籍地现 职 称外语及等级当地有无住房现家庭(或单位)住址、电话曾办理劳动用工手续及变手续情况曾办理社会劳动保险情况简 历 ( 高 中 填 起 )起止时间在何单位（学校）工作（学习、专业）任何职特长、最感兴趣的工作调换现工作的原因薪 资 要 求工

21、作 地 点配 偶 情 况姓 名出生年月参加工作时间户口地文化程度子女情况在何单位任何职联系电话直 系 亲 属姓 名性别称呼年龄工 作 单 位职 务求职人签名： 日 期：12.1.4.3 配置与使用项目人力资源的配置必须合理，达到资源利用的最大化，发挥人的潜能，工作效率持续提高，工作开展得心应手，也是留住人才的环境条件之一。12.1.4.4 岗位培训与人才的留用1）岗位培训培训是一项必须支付的管理成本，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。变化才是永远的主题，这已是人们的共识，变化无处不在，竞争随处可见。即使今天我们享有盛誉，也无法保证明天你能够继续获得成功，因为竞争随时会在

22、我们的身边出现，并随时可能将我们今天的位置取代。教育我们的员工不断适应新的环境，不断地激励自我，并更新和改善工作习惯和行为方法。在项目管理工作中，培训作为一种投资写在项目经营计划里，包括培训计划的可靠实施、培训场所的设定、培训设备的购置、师资力量的选拔等，是保证培训活动有序进行的必要条件。与优厚的薪水相比，能够获得丰富化的技能培训，不断增长见识，提高技能也是现代员工的重要选择。通过各种渠道招聘到符合招聘条件的员工十分重要，但使其发挥应用的作用，“人尽其才，物尽其用”，岗位培训显得尤为重要。岗位培训不仅是岗位技能的培训，如电厂安全生产规程、发电厂系统、特殊设备性能、程控自动化等专业知识，更重要的

23、是明确项目发展战略目标，明确“15+10”的战略，明确“蓝巢人”事业，制定员工个人发展目标，明晰员工职业生涯，构筑项目与个人的共同愿景，实现“事业留人”，显得尤为重要。2）人才留用只有员工明晰职业发展通道，明白通过如何努力能够达到自己的发展目标，这也就是我们所讲的“环境留人、待遇留人”。环境既包括硬件设施，如宽敞明亮的办公处所、先进的办公设备、现代的办公手段，更为关键的是员工的个人发展的成材环境。创造一个适合个人发展的良好成材环境，对员工的吸引力是非常巨大的。较之待遇留人显得更为迫切，因为工资收入、员工福利等各种待遇是有形的，是每个项目都能够比较容易实现的，通过社会调查和走访发现同一层面的项目

24、其待遇的偏差不会太大。发挥自身项目文化的魔力，创造员工个人发展的自由空间，提供员工发展条件，是无形的培训手段，也是培训的关键之所在，其产生的效益也是难以比较的。如果没有发展的前景和成长的手段，员工就会因得不到有效的激励，没有工作的激情和超越的愉悦而卷怠而思迁。试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做出纳数钱，却从不增加工作和给予培训机会，纵使给予其万元月薪，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？所以培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。检修维护员工必备培训内容：（a）蓝巢事业理念（b）发电厂运行系统（c）安全维护技能与常识（d）质量运行体系标准（e）岗位专业知识（f）其

25、他应知应会的知识大力倡导“以人为本”的用人原则，宣传虽然现代项目需要精英式人才，但更多是项目需要大量的普通人，需要德才兼备的优秀分子。有关员工培训的计划、组织、研讨等详细内容参见维护项目培训专题。12.1.4.5 考核与薪酬绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、科学地评价体系，是薪酬、晋级、培训等工作的重要依据。12.2 专业技术员工绩效管理规程12.2.1总则12.2.1.1目的为了建立和完善员工绩效管理系统，使专业技术员工（以下简称员工）的贡献得到认可并提高员工绩效，实现可持续性发展，特制定本规程。12.2.1.2释义绩效管理是根据项目部核心价

26、值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。12.2.1.3定位绩效管理是项目部人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。12.2.1.4基本目标1）通过绩效管理系统实施目标管理，保证项目部整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应项目发展战略的人力资源队伍。3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的项目文化，增强项目的

27、凝聚力。12.2.1.5基本原则1）公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。2）客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3）沟通性原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容,制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5）常规性原则：绩

28、效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。6）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争，促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者应将通过绩效管理，提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法，都应受到制度的惩罚。12.2.1.6适用范围本管理规程的适用于项目部技术员工。12.2.1.7绩效管理依据绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行，均不作为绩效管理的依据。12.2.1.8管理者(评估者)各级管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程

29、中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理体制效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。12.2.1.9被管理者(被评估者)被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到更高一级待遇。被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序，对不公正的绩效管理进行申诉。12.2.1.10绩效评估方式绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他相关部门对工作产出的满意度评估

30、，进行全方位的绩效评估。项目部成立绩效评估委员会，负责项目部绩效评估工作的组织、检查、指导，保证绩效管理规程的正常运转，裁决对评估结果的投诉。12.2.1.11评估的时间和频率绩效评估分年度和月度分别进行，年度评估每半年进行一次，分别在每年的6月和12月进行；月度评估在每月25日30日进行一次。12.2.1.12评估目标 年度评估属于360度全方位综合测评，评估因素分为：德、能、勤、绩；月度评估属于垂直测评，评估因素策重在：勤和绩。12.2.1.13评分标准（员工绩效评估表）员工绩效评估表 _年_月_日工号姓名评估时段年 月 至 年 月部 门理论考试成绩考核人品质要求20评定项目评 分 标 准

31、评分1、工作品质4无需指正2偶需指正0.5常需指正0不满意2、作业要领4准确遵守2偶有错误0常犯错误3、技术水准4能从事各种工作3能从事较难工作2简易工作4、一般评语8品质特优6优良4平平2需改进效率2020平均效率110%以上10平均效率达80%以上17平均效率100%以上5平均效率达75%以上14平均效率90%以上0平均效率未达75%者出勤20每旷工一日扣5分每请假一日扣1分每迟到一日扣1分工作知识15给分考核事项给分考核事项2经常询问生产技术问题2可会同处理生产问题2常提生产方法之建议1能协助主管处理技术问题2了解自己所维护设备档案2知道如何省用材料、工具2品质优劣能评定2了解工器具、材

32、料之好坏合作精神151准时上下班2愿协助新同事2遵守项目部各项规定1很少与人发生口角2遵守各项安全规定2乐意参加各项团体活动1接受工作之调动1易接受他人意见2愿意担任他人不愿意做的工作2整洁习惯良好适应性102能担任若干种工作2工作适应性强2有能力使用复杂工器具2易接受训练2专业知识良好 总评分 考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用S A B C D表示。 考核等级表等 级优秀良好合格待改进不合格符 号SABCD评估得分180分以上172-178160-170140-158138分以下考核等级各部门必须严格控制考核各等级的比例，避免出现部门打分集中的情况（严重偏高或者偏低）保证部

33、门之间的公正性。在必要情况下，由绩效考核委员会定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。12.2.1.14申诉各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向人事主管提出申诉，申诉时需提交相关说明材料。人事主管需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。12.2.2 绩效计划与关键绩效指标的设定12.2.2.1释义绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开

34、始的时候，由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。12.2.2.2程序设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。1）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。2）确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。3）确定各项工作目标的权重。将绩效计划与关键绩效指标填写在绩效目标计划表中。如果绩效目标发生变动，最后的评估以变更后的结果为准。绩效目标计划表目标责任者主管姓名计划完成期限计划完成的主要任务衡量标准评估信息来源工作目标权重llllllll

35、l主管签字： 责任人签字：12.2.3.1释义自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准，对自己的工作目标完成情况进行评估。 自我评估是项目部绩效管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。12.2.3.2自我评估的基本原则1）被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对项目部负责的态度，认真进行自我评估。2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。12.2.3.3自我评估的依据被评估者自我评估的依据主要是预先设

36、定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。12.2.3.4自我评估程序1）工作绩效评估在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准,对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1.13。2）制定自我发展计划被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。12.2.4.主管评估12.2.4.1释义主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是项目部绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督

37、和控制职能的重要途径，同时主管人员能通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。12.2.4.2主管评估的基本原则1）评估者必须以对工作负责和对项目部负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。12.2.4.3主管评估的依据主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。12.2.4.4主管评估程序1）工作绩效评估在绩效管

38、理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1.13。2）提出工作期望评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。12.2.4.5评估结果反馈直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。12.2.5.评估结果的应用12.2.5.1释义评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管

39、理措施，绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下四个方面：1）为绩效改进与制定培训计划的主要依据；2）为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；3）为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；4）入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。12.2.5.2绩效改进计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目，分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训、并予以跟踪检查。12.2.5.3薪资调整依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上

40、，享受项目部更好的人事待遇。即部门内月度绩效评估结果为末位的员工，扣发当月奖金300元；部门内绩效评估结果第一名嘉奖500元。12.2.5.4员工发展档案各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人事主管有责任依据项目部目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。12.2.5.5结果处理对于年度绩效评估结果为“S”的员工，进行通报表彰；绩效评估结果为“D”的员工，参加项目部或部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。12.2.6 附注本规程解释权属项目部综合主管。12.3现

41、场集中工作、休假制度12.3.1 目的为保障员工合法权益，保证工程施工的正常秩序，规范现场员工集中工作、休假行为，缓解员工连续工作带来的紧张和疲惫感，根据劳动法有关规定，特制定本制度。 12.3.2 适用范围本制度适用于项目现场全体员工。 12.3.3 管理制度12.3.3.1实行综合计算工时工作制，以年为周期综合计算工时。12.3.3.2员工两个月休假一次，每次休假九天（含路程）。12.3.3.3审批权限现场休假应根据员工申请和工作需要合理安排，审批权限如下：1）项目部管理各岗位员工由各项目副总审批;2）专业队员工由本专业队长（或其委托人）审批；3）项目副总、队长、副队长岗位员工由项目副经理

42、兼总工审批。4）现场经理、总工程师由项目经理审批。12.3.4 现场休假中必须保证通讯畅通，遇有紧急情况，员工应能在两小时之内返回工作岗位。12.3.5为保证正常工作秩序，集中休假应根据工作及员工个人需求安排轮流休假。12.3.6 扣除现场休假和集中休假天数后，员工实际工作时间仍大于标准工作时间的，可采取支付加班工资方式处理。12.3.7 员工集中休假前，应提前向上级提出申请，在休假前办理好请假单、工作委托单等相关手续，提交综合部部长。12.3.8 员工休假得到审批后，可正常休假。在休假期间，保持通讯畅通。如果发生因委托或交接不清而影响项目各部门内外工作衔接、导致项目管理工作不能正常运转，将对

43、责任人及其主管领导予以处罚。12.3.9 员工未向上级请假自行休假，按旷工处理。12.3.10 国家法定节日员工休假由项目部临时通知。4 请假及委托审批流程图附件工作授权委托书我因 原因离开现场，特委托 同志在有效期内代我履行我的管理职责，处理我的相关工作。有效期 年 月 日至 年 月 日委托人签字 ：受托人 签字：委托日期 ：委托事宜 ：12.4考勤管理制度12.4.1 目的为加强考勤管理，强化劳动纪律，保证运行维护工作正常运转，特制定本制度。12.4.2 适用范围本制度适用于项目部全体员工。 12.4.3 制度12.4.3.1考勤记录时间：考勤记录日由每月26日起至下月25日止。12.4.

44、3.2 项目部员工每日上午7：15按规定时间到规定地点签到。12.4.3.3 考勤记录必须真实反映职工出勤情况。项目部员工签到由项目部人事管理专业人员统一负责。 12.4.3.4 员工休假必须填写请假单, 注明假别，按请假审批权限进行审批。12.4.3.5 请假审批权限三天及以内由各专业队队长审批；三天以上九天及以下，管理及技术岗位员工由项目副总审批；副总、队长、副队长由项目副经理兼总工审批；九天以上十五天及以下，项目副经理兼总工审批;十五天以上，经项目经理审批后，报公司综合管理部审批。12.4.3.6 假别1）病假（a）员工请病假必须持公司指定医院所开具的证明，方可按病假处理，病假条当月交清

45、，不得拖欠；（b）员工连续病假超过15天或3个月内累计超过30天，上报公司综合管理部，由公司综合管理部牵头组织病情鉴定。（c）员工年内累计病假超过两个月（法定工作天数），经公司综合部审批，可将其退回公司。2）事假（a）员工请事假必须事先填写请假条，获书面审批后方可离开工作岗位。（b）在外地员工公休假期满，因个人事务不能按时回岗工作的，须电话请假并获批准后，于三天内将书面请假条寄往工作现场（以邮戳为准），否则记为旷工。（c）现场员工事假连续超过一个月，经公司综合部审批可退回公司。3）工伤假（a）员工因工负伤或患职业病，经公司安监部门确认后方可按工伤假处理；（b）员工因工负伤或患职业病，医疗期满不

46、能从事原岗位工作或医疗期超过半年的，经综合管理部审批后，可将其退回公司。4）探亲假实行综合计算工时工作制并已享受交通费待遇的员工不享受一年一次的探亲假，但享受四年一次的探亲假待遇。往返路费在本人基础工资的30%以内的由本人自理，超出部分由项目部负担。 5） 婚、产、计划生育假员工休婚、产、计划生育假，须经项目部计划生育管理员审批，报社会事务部备案。6）年休假员工年休假由各单位根据工作任务情况，由项目部领导统一安排，各部门领导不得擅自审批。 7） 员工违反考勤管理制度，项目部可以按下列情况分别处理： （a）委托他人签到，委托者与代签者当日均以旷工处理;（b）未按规定时间签到、上班，迟到一次罚款1

47、0元； （c）未经领导审批，提前退出工作岗位记录为早退，早退一次罚款10元； （d）未事先请假或请假未经书面审批，不到岗工作的记录为旷工； （e）休假期满且未履行请假手续而未按时到岗工作的记录为旷工；（f）连续旷工15天、年内累计旷工30天的，根据旷工记录和公司的有关规定，公司综合部对其予以除名。（g）员工以欺骗、伪造等不正当手段骗取病假证明的，一经查出，按旷工论处。12.5 临时授权委托制度12.5.1 目的 为避免出现空岗现象，保证项目管理活动正常有序，特制定本制度。12.5.2 适用范围本制度适用于项目部专业工程师及以上岗位员工，在现场施工的各专业公司、施工处现场负责人，分包商现场负责人

48、，项目部指定的其他人员。12.5.3制度12.5.3.1 以上人员因休假、出差离开本岗位，在履行请假审批程序后，必须履行临时授权委托手续，方可离开现场。12.5.3.2 临时授权委托一般按岗位层次实行逐级委托，受托人不得转委托。（项目部委托、受托人明细表）12.5.3.3各分包商进入现场时，如法人委托人不能常驻现场，则应指定一名现场负责人，主持本单位在现场的日常工作。12.5.3.4 所有委托人离开现场时，填写工作授权委托书，并在委托书上明确委托期间的主要工作内容及特殊事宜。12.5.3.5 由于委托人委托、交底不清，发生工作延误，追究委托人的责任。12.5.3.6 发现受托人不胜任被委托的工

49、作，项目主管领导有权要求调整受托人。12.5.4 附件附件一 项目部委托、受托人登记表附件二分包商委托、受托人登记表附件三 工作授权委托书附件一 项目部委托、受托人登记表序号部门委托人受托人委托时限委托时间附件二 分包商委托、受托人登记表序号单位名称委托人受托人委托时限委托时间附件三工作授权委托书我因 原因离开现场，特委托 同志在有效期内代我履行我的管理职责，处理我的相关工作。有效期 年 月 日至 年 月 日委托人签字 ：受托人 签字：委托日期 ：委托事宜 ：12.6 出差审批制度12.6.1 目的 为规范项目管理员工出差审批程序，控制管理费用支出，特制定本制度。12.6.2 适用范围 适用于

50、项目部所有员工。12.6.3 制度12.6.3.1项目部员工因出差需离开本岗位时必须履行出差审批程序和临时授权委托程序，经审批后方可离开现场。12.6.3.2 出差不能按时返回的必须提前向审批人请假，未经审批的按项目部考勤管理规定处罚。12.6.3.3 出差审批权限1）一般管理员工及主管由项目副总审核; 项目经理审批。2）副总及以上领导由项目经理审批。12.6.4 附件：出差审批单出差审批单工号姓名单位(部门)工作委托人出差时间年 月 日至 年 月 日共 天出差事由 部门领导意见年 月 日主管领导意见年 月 日12.7劳动力调配管理制度12.7.1 目的 为完善劳动力组织管理，提高劳动生产率，

51、降低项目人工成本，保证项目部经营活动正常，生产组织有序，特制定本制度。12.7.2 适用范围本制度适用于项目部及分包商。12.7.3 制度12.7.3.1综合部部长依据项目部编制和年度生产计划，在年初制定出年度项目部用工曲线图和分包计划，经项目总工程师审核、项目经理审定后报公司综合管理部备案。12.7.3.2综合部部长在每季度前一周统计项目部各部门员工需求计划，报项目经理审批。12.7.3.3综合部部长将审批后的需求计划报相关专业系统负责人和公司综合管理部。各专业系统负责人在本系统内协调所需资源后通知综合管理部办理调动手续。非专业系统员工由综合管理部统一协调配置。12.7.3.4分包商依据分包

52、的工程量，适时安排人员进驻现场，并至少提前三天到项目部办理有关进驻审批手续。12.7.3.5 综合部部长定期审核分包队伍的人力资源满足情况。如分包单位因劳动力资源不足而影响或可能影响生产及质量，应责成分包单位提出改进意见，报副总和项目经理审批，发“工作改进意见通知书”限期满足施工要求，或更换队伍。12.7.3.6人员进、退场程序1）项目部新入场员工由项目部组织面试（外部分包商人员）体检、入场教育，办理住房、工作服、安全帽等申领手续。2）新入场员工凭项目部开具的入场通知书，到生活服务中心办理住房申请和工作服、安全帽领取等手续。3）综合部部长开具新入场员工安全教育通知单送安监师，安监师组织入场安全

53、教育、考试。4）新入场特殊工种员工须持特殊工种上岗证复印件，统一收集报综合部部长。5）人事管理员对已履行完入厂手续的新入场人员办理胸卡。6）因各种原因退出现场的人员，应办理有关退场手续。办理工作交接手续，填写工作交办单。12.7.4 附录用工计划审批表工程年、季度劳动力配置计划表新入场人员申报表工程分包资质审查评价表分包商安全资质审查表分包商经营资质审查表分包商施工技术管理资质审查表分包商质量管理资质审查表分包商保卫、消防体系审查表体格检查通知书安全教育通知书治安消防教育通知书分包商人员登记表分包商退场通知单新入场人员安全教育通知单项目部员工退场审批表用工计划审批表计划用工单位工程项目及计划开

54、完工日期拟用分包商及计划用工人数用工单位领导意见项目部人事专业意见项目副经理审核项目经理审批备注 年 季度劳动力配置计划表填报部门： 年 月 日序号岗位名称所需人数计划进场时间月月月部门领导签字： 填表人： 新入场人员申报表申请单位新进人员工种、人数及进场时间申请单位领导意见年 月 日综合部长意见年 月 日主管经理审批年 月 日备注说明：此表一式两份，由申请单位填写后交办理审批手续，经审批后方可进人。工程分包资质审查评价表 年 月 日分承包方名称主管上级承包工程项目承包形式法定代表人法人代表委托人专（兼）职安全员技术负责人计划用工人数专(兼)职质检员安全监察师意见质量管理师意见工程专业意见经营管理师意见人事专业意见副经理兼总工意见年 月 日项目经理意见年 月 日注：1、此表由项目部组织填写，各相关部门按专业标准进行审查评价、会签、盖章。2、此表后附各专业部门审查表及相关资料。分包商安全资质审查表工程项目名称分承包方名称现场施工人数审复查印验件证留原存件备案1劳动、建设部门颁发年检合格的“安全施工合格证”2安全施工管理制度及办法3安全施工措施4特殊工