专题资料（2021-2022年）071工程管理办法

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1、工程项目管理办法1总 则1.1 为了提高公司工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济发展的需要，特制定本办法。1.2本办法根据建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）和建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006），并结合建设公司工程管理办法及公司的具体实际情况制定。1.3 公司项目管理的指导思想是：以项目管理目标责任书为中心，质量、工期、安全、文明施工为基础，工程成本为目标、顾客满意度为目的。1.4公司项目管理的基本原则：公司是利润中心，项目是成本中心。实行标价分离、指标核定、考核验收、超额奖励和亏损惩罚。1.5公司项目管理实行项目经理负责制

2、和项目成本核算制。1.6 公司实行项目管理机构一次性，防止机构老化、利润下移、沉淀生产要素。1.7公司对项目的管理实行日常服务、监控，定期过程考核评价和项目结束考核评价。2 项目管理体制及管理模式2.1 公司项目管理分为三个层次。2.1.1企业管理层：包括公司领导层和公司管理层。其特点是：市场竞争主体、合同履约主体和企业利益主体。主要负责参与市场竞争，制定公司项目管理制度，负责项目的综合管理，包括对项目的计划管理，保证资源的合理配置和有序流动，对项目管理层工作的指导、监督、检查、服务和考核等。2.1.2项目管理层：即公司项目经理部。其特点是：负责履行施工合同，是一次性成本中心，一次性临时组织和

3、一次性授权管理机构。2.1.3施工作业层：合格的分包商、建设公司的二级公司。2.1.4三个层次之间的关系：企业管理层与项目管理层是服务与服从，监督与执行关系。项目管理层与作业层的关系：与建设公司的二级公司是责任承包或协议关系，与分包商是合同关系，与供应商是协议或合同关系。2.2 公司项目管理的模式：一级项目管理。项目经理部必须全面负责项目的成本管理，并以项目经理部为基本单位负责控制项目的直接成本。3 项目经理部3.1 项目经理3.1.1 项目经理的聘任与解聘：（1）项目经理实行直接聘任制和公开竞聘制两种选聘方式。直接聘任制：公司根据工程项目的规模、性质、重要程度、任务来源，在符合项目经理任职条

4、件的人选中选拔聘任项目经理。公开竞聘制：由符合项目经理任职条件的人选各自提出项目管理构想，包括机构组成、人员设置、预期成本目标、施工进度、主要施工方法、安全质量保证措施等，答辩考评后择优录用。（2）大型项目的项目经理由公司任命，部分项目可试行项目经理竞聘上岗。项目经理由公司人力资源部发文聘任。（3）项目经理任职期间不与原任职级别挂钩，也不得再兼任与项目无关的其他岗位职务。（4）项目经理只能担任一个项目的管理工作。当其管理的项目临近竣工并征得业主（监理）同意，方可兼任另一项目的管理工作。（5）项目结束或终止，项目经理自然解聘。3.1.2 项目经理的任职条件（1）取得注册建造师执业证书或项目经理证

5、书，证书级别与专业类别与所承担工程相吻合。（2）具有符合项目施工管理要求的组织、指挥、协调能力。（3）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型项目的施工，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。（4）具有项目经营管理知识、有关法律、法规和经济政策知识。（5）具有良好的职业道德品质，能够团结合作、顾全大局。（6）身体健康。3.1.3 项目经理的职责（1）代表公司实施项目管理，贯彻国家法律法规、强制性标准和政府的有关规定。执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。（2）履行公司与业主签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行与公司签订的项目管理目标责任

6、书规定的职责。（3）组织编制项目策划书（见附件）。其中包括：项目管理计划、项目实施计划。（项目实施计划包括施工组织设计、项目质量计划、项目安全、健康与环境计划、项目成本计划），并组织实施。（4）对进入施工现场的资源进行优化配置和动态管理。项目经理是项目安全、质量、进度和成本的第一责任人。根据公司质量、环境和职业健康安全管理体系的要求并结合项目的具体情况，建立、健全安全、质量、消防保卫、环境、管理体系，组织制定与实施项目各项规章制度。（5）在公司授权范围内，协调与业主、分包商、监理、建设公司的二级公司及公司管理层和有关政府部门的关系。及时解决出现的问题。（6）组织编制、实施项目年、季、月施工计划

7、。组织项目收尾，组织竣工验收。组织工程交接，竣工结算，工程款回收和债务清算。（7）项目经理是工程款回收的第一责任人，应及时组织工程进度款、结算款、尾款的回收工作。同时根据工程需要申报资金使用计划，报公司审批后执行。（8）落实公司有关报表制度，及时向公司报送规定的各种报表。定期向公司汇报项目施工经营情况，及时报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是公司形象在项目体现的第一责任人，负责项目的形象设计、文明工地建设及项目人员的精神文明建设。（12）配合公司进行项目评奖申报工作。（13）项

8、目后续工程跟踪和信息反馈。（14）负责项目施工管理的总结。（15）处理项目经理部解体的善后工作。3.1.4项目经理的权限（1）参与公司工程项目的投标和施工合同的签订。（2）与公司签订项目管理目标责任书。（3）组建项目经理部和确定项目结构形式，负责项目班子人选的推荐提名，有权聘任和解聘项目管理人员（财务主管除外）。（4）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（5）在公司财务制度规定的范围内，根据批复后的资金使用计划实施。（8）根据公司的规定行使项目乙类物资的采购。（9）在公司授权范围内，按公司有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件。（10）主持项目经理部工作，行使项目

9、全面的组织、指挥、协调、控制权。（11）获得公司临时、专项授权。3.1.5 项目经理的利益（1）项目经理实行经济责任承包。（2）项目经理的收入按“岗位工资绩效工资兑现”执行。其工资水平与项目的规模大小、难易程度、环境条件、地域条件和项目的管理业绩挂钩。（3）获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。（4）获得降本增效、创收的奖励和创国家、省部级各类奖项的奖励。（5）承担未完成项目管理目标责任书约定的经济责任和行政处罚。3.1.6 项目经理离任条件（1）已办理完工程竣工验收证书和竣工资料移交，按规定向公司移交完工程项目的全部归档资料。（2）与业主结算完毕。项目内部、外部债权债务核实、确认完。（3）

10、施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完，实物资产核实无误。（4）向公司提交书面的项目施工、经营、管理总结。（5）项目审计、考核完（因公司安排其他工作时除外）。3.1.7 项目经理中间解聘（1）健康原因不宜留任。（2）管理原因造成工程严重拖期，发生质量、安全重大事故。（3）工程成本管理不力，成本不清、不实，与项目目标成本相比严重超支，潜在风险大。（4）有较严重的违规、违纪行为。（5）业主提出撤换要求。（6）存在解聘的其他原因。3.2项目机构组建和人员配置3.2.1 项目管理机构的组建（1）项目投标阶段公司在项目管理规划大纲（技术标）中初步确定项目经理部的组织形式和管

11、理任务。（2）项目中标或合同签订后，由公司党政工作部根据公司项目经理部岗位设置及定员实施办法结合投标的承诺，下达项目成立文件。（3）项目机构的组建和人员配备。本着“精干高效、机构合理”的原则，特大型、大型项目，原则上设“七部一室”，即技术管理部、安全管理部、工程管理部、合同预算部、财务管理部、物资管理部、质量管理部和综合办公室。部门设置可根据项目的规模、大小和专业的复杂程度予以增减，也可以随项目的进程进行调整。中、小型项目或专业单一的工程项目可不设置部门，但必须按需配备专业技术及业务管理人员，各项管理职能必须与公司衔接。3.2.2大型、特大型项目设党工委书记1人（专职或兼职），负责项目的思想政

12、治工作和精神文明建设，对实现项目目标和廉正建设起监督保证作用。党工委书记实行任命制。3.2.3 项目经理部管理岗位设置必须满足项目施工管理的需要，人员配备应遵循少而精的原则，并符合以下要求：（1）鼓励兼职、一人多岗。但国家、企业规定必须专职的人员除外。管理人员可随项目进程增减，但骨干人员（如：计划预算、财务、技术、材料、安全、质量等管理人员）必须从始至终，保证项目管理工作的连续性和一贯性。（2）进入项目经理部的管理人员必须经人力资源部的资格审定和对口主管部门的能力确认。（3）财务主管及出纳员由公司财务部委派，行使代理记帐和代理财务管理职能。（4）项目管理人员的配备实行亲属回避制，配偶及直系亲属

13、不得在项目担任有直接隶属关系的职务，不得分包或变相分包工程。 （5）项目经理部管理岗位执行项目经理部岗位设置及定员实施办法配置。（6）项目管理人员必须按照公司的要求进行调配。外雇人员必须经过公司人力资源部的审核批准后才能上岗使用。3.2.4 项目经理部不得自行购置固定资产和进行其他任何投资活动。购置行政办公物品应按项目经理部行政办公用品管理制度执行，并将清单报公司党政工作部，项目结束或不用时，移交公司党政工作部。3.2.5 项目经理部应建立健全各项管理制度。编制的管理制度经项目经理批准后实施，同时报公司各主管部门备案。4 项目任务分工及项目管理目标责任书4.1项目任务分工4.1.1 项目的分包

14、：主体结构以劳务分包为主，其他工程以专业工程分包为主。劳务分包必须使用整建制的劳务公司，工程分包必须使用具有专业施工资质的、业主指定分包及公司特批的分包。劳务分包、工程分包采取议标、招标等形式。4.1.2项目经理部和参与施工的建设公司的二级公司必须签订内部协议，以确定其各方的权利义务，明确项目内容以及质量、工期、安全、环境（文明施工）、结算等目标。4.2项目管理目标责任书4.2.1 公司推行项目管理目标责任书制度。项目管理目标责任书的编制原则是：责权明确、权力匹配、利益对等、效益直观，公司根据标价分离法确定项目责任目标成本。4.2.2每项工程必须签订项目管理目标责任书。在工程中标或施工合同签订

15、并选定项目经理后一个月内，项目经理与公司签订项目管理目标责任书。4.2.3项目管理目标责任书应对以下事项做出规定：（1）项目的质量、成本（包括管理费指标）、进度、文明施工、职业健康安全、环境、工程款回收率、成本降低率（成本降低额）、上缴降本额及各项费用、顾客满意度以及诚信度等目标;（2）公司与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；（3）项目分工及分包的授权，项目物资采购的授权，项目其他资源的供应方式（包括资金、机械、周转材料等）；（4）项目专项安全文明施工费额度；（5）公司总经理向项目经理委托的特殊事项；（6）项目经理应承担的风险及风险抵押约定；（7）项目管理目标考核评价的原则、内容和方法；（

16、8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。5项目策划5.1 项目经理依据施工合同、项目管理目标责任书，按照公司项目策划控制程序组织开展项目策划活动，编制项目策划书。（编制指导书见附件）5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。6项目环境、职业健康安全管理6.1项目安全管理必须坚持“安全第一，预防为主

17、”的方针，贯彻执行中华人民共和国安全生产法、建设工程安全生产管理条例、北京市地方法规及公司安全生产文明施工管理实施细则等有关国家和行业的安全生产法律法规、标准规程及公司的安全生产规章制度，建立项目安全管理体系和安全生产责任制，项目经理是安全生产第一责任人。6.2项目经理部必须按照公司的安全生产文明施工管理实施细则贯彻实施，加强目标的管理及考核加强分包的管理，完成公司下达的文明施工安全管理的各项指标。 7项目进度管理7.1项目合同工期是项目进度控制的最终目标。项目经理部应建立项目进度管理体系。7.2 项目进度管理目标应符合合同约定，并按单位（专业）工程、施工阶段（年、季、月、旬、周）进行分解。7

18、.3 按生产与服务提供控制程序规定编制“项目施工总进度计划”、“单位（专业）工程施工进度计划”和月、周作业计划。项目经理部在编制“项目施工总进度计划”要统筹考虑工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、机械使用计划。单位（专业）工程施工进度计划由施工单位（包括分包）编制，项目经理审核。有要求时，报监理（业主）审批。7.4 编制施工进度计划应采用“工程网络计划技术”或“横道计划”。7.5 批准后的进度计划应分级交底，做好交底纪录。并按规定定期上报安全工程部。7.6 定期检查项目进度计划的执行、完成情况，应用“前锋线网络图”分析，有条件的还可采用“工程综合进展率”，发现偏差及时调整，调整

19、计划应报监理（业主）确认。对已经发生和可能发生的各种不利因素及时采取纠正和预防措施。属非我方原因的，积极与业主取得沟通，做好记录与签证。7.10施工进度计划完成后，项目经理部应及时编写与上报施工进度控制总结。其内容包括：合同工期目标和计划工期目标的完成情况，施工进度控制经验及存在的问题与分析，先进施工进度计划技术的应用，施工进度控制的改进意见等。7.11 项目部在施工进度控制过程中，大力推行“工序卡”制度（见附件），严格工序纪律，实施过程精品控制，保证项目精品。8项目质量管理8.1项目的质量管理必须贯彻执行中华人民共和国质量法、建设工程质量管理条例、工程建设标准强制性条文、北京市地方法规及公司

20、质量管理实施细则等有关国家和行业的质量法律法规、标准规程及公司的质量管理的规章制度，建立项目质量管理体系和质量管理责任制，项目经理是项目质量的第一责任人。9项目成本管理9.1项目经理部是项目成本管理责任中心，项目经理是项目成本的第一责任人。项目经理部必须严格执行公司的项目成本管理办法。9.2项目成本管理实行项目成本核算制，根据公司测定的工程项目承包指标，以责任书的形式确定。10 项目资源管理10.1项目人力资源管理10.1.1项目人力资源管理按照公司人力资源控制程序执行。10.2项目物资管理10.2.1项目的物资管理执行公司项目物资管理办法、物资采购管理办法、周转材料租赁管理办法、施工现场临建

21、设施管理办法（见附件）、项目部施工废品处理暂行规定。10.3 项目机械设备管理10.3.1执行公司的施工机械设备管理办法、设备租赁办法。10.4 项目技术管理10.4.1项目技术管理执行公司施工项目技术管理实施细则、工程测量管理办法。10.5 资金管理10.5.1执行公司资金管理办法、资金收付管理有关规定、固定资产管理办法。10.6 项目分包管理10.6.1执行公司工程（劳务）分包管理办法、对工程（劳务）分包价格的限价。11 项目合同管理11.1执行公司合同管理办法。12项目沟通与信息管理12.1 项目沟通管理12.1.1项目经理部要重视和做好项目内部和外部的沟通，疏通决策渠道、命令传达渠道、

22、排除障碍、解决矛盾，提高管理和运行效率，提高合作效率，增强凝聚力，保证项目目标的顺利实现。12.1.2项目经理部应建立沟通管理体系，在项目管理计划）中明确沟通渠道，确定沟通要求。12.1.3项目内部沟通包括：各部门及管理人员之间、与公司管理层之间以及与各分包单位之间的沟通。（1）项目经理部各部门及管理人员之间的沟通，应通过各项规章制度、资料传递、会议、宣传栏、培训、教育以及思想工作进行。（2）项目经理部与公司管理层的沟通，依据公司的管理制度和项目管理目标责任书要求，并通过定期的报表、定期的信息传递、检查、监控和会议实现。（3）项目经理部与业主之间的沟通通过合同、合同变更、补充协议、相关法规、会

23、议、报表、签证、联合检查等进行。沟通的重点是施工的外部条件、设备、甲供料、资金、质量和进度等问题。（4）项目经理部按建设工程监理规范和施工合同的要求接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合，及时报送各种资料。（5）项目经理部应注重与设计单位的沟通，在设计交底、图纸会审、设计洽商、设计变更、地基处理、隐蔽验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。（6）项目经理部与政府质量、安全监督部门的沟通依照法律法规进行，注意建立联系，定期报告，接受监督。（7）项目经理部还应做好与政府其他公用部门的沟通，如环保、交通、城管、消防、治安、卫生、防疫等部门，也可通过业主或监理的协助进行。（8）项目经理部还应做好各类沟

24、通过程中可能产生的冲突的预测，制定预防冲突发生的措施，减少或防止冲突的发生。12.2项目信息管理12.2.1项目经理部应建立信息管理体系，明确项目各层次的管理职责，确保项目和公司能及时、准确地获得信息，高效、安全、可靠地使用信息。12.2.2 项目信息管理包括项目施工、管理过程中形成的文字资料、数据、表格、图纸、技术以及音像资料的收集、处理、传递、存储、检索和反馈等。12.2.3项目信息应采用计算机辅助管理，并逐步实现信息传递电子化、网络化。综合管理项目应建立局域网。所有项目必须向公司提供至少一个电子信箱，有条件的应按业务分工分别提供。项目与公司间的信息传递实现以书面传递为主向网络传递为主的转

25、变。12.2.4 项目经理部应配备熟悉工程管理业务和经过专业培训的兼职信息管理员。12.2.5通过策划，项目经理部将项目信息的内容、来源、时间要求、传递途径、反馈范围，信息的编码要求以及信息流程等在项目管理计划中确定。其中信息流程包括：内部信息流程（项目内部、项目与公司、项目与分公司）和外部信息流程（与业主、监理、设计、政府部门、分包、供方等）。12.2.6项目经理部收集、整理项目管理范围的信息。施工单位（分包）收集、整理工程施工范围的信息，项目经理部负责项目各类信息的汇总。12.2.7项目经理部应在项目业务部门各种信息之间建立良好的接口，做到收集信息渠道畅通，信息资源共享。12.2.8有关质

26、量、进度、安全、消防的报表、资料、数据、图像等信息资料，项目经理部按业务分工每月向公司管理部门报送。其他信息的报送周期按各部门的规定执行。12.2.9项目信息上报的真实性、信息录入的及时性等均作为项目考核的范畴。12.2.10项目经理部文件管理执行公司文件控制程序。13项目风险管理13.1项目经理部应进行项目风险管理，明确项目管理各层次的风险管理责任，避免或降低项目实施中的各种风险影响。13.2项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。13.3项目策划阶段，项目经理应组织对项目施工中可能出现的费用超支、工期拖延、设备拖期、设计滞后、质量、技术、资源、自然灾害、意外事故、财务以及业

27、主方违约等进行识别、度量、分析、评估，根据风险发生的概率、可能导致的损失大小，制定、选择、实施风险管理措施，如风险规避、风险减轻、风险自留、风险转移等，以便有效地避免或减少未来风险事件发生可能带来的损失。13.4 项目实施中，注意收集和分析与项目风险有关的各类信息，组织对可能出现的风险因素进行控制，并根据需要制定应急计划。13.5 项目经理部不得进行合同规定外的垫资，不得提供担保、抵押，不得将资产资金外借。14 项目竣工、收尾管理与项目回访保修管理14.1项目竣工与收尾包括：项目尾项处理、验收、结算、决算、竣工资料整理移交和项目移交。14.1.1交工前，项目经理部组建项目收尾小组，编制工程项目

28、收尾计划，明确项目经理部、施工单位（分包）责任，限定完成期限。收尾项目的销号需经业主、监理验收并签字确认。14.1.2工程项目按设计要求全部完成后，项目经理部根据GB50300-2001建筑工程施工质量验收统一标准的验收程序、职责分工组织内部验收，对验收中发现的问题，组织施工单位限期处理并重新检验。14.1.3内部验收合格后，向业主（监理）提交“工程竣工验收报告”，参加业主组织的竣工验收。中间竣工已办理移交手续的单项工程，不再重复验收。14.1.4项目经理部组织施工单位（分包）收集、整理、核查竣工资料。资料整理执行北京市地方标准DBJ01-51-2003建设工程资料管理规程的规定。竣工资料由项

29、目经理部统一汇总，经监理核验确认，报北京市城建档案馆，并取得交验证明，同时送公司档案室归档。14.2工程竣工结算14.2.1项目经理部负责项目的结算。项目结算按公司计划、预结算管理办法执行。14.3工程竣工结算后，项目经理部应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料归档。14.4通过验收程序、办完竣工结算后，项目经理部在规定的期限内向业主办理工程实体移交。14.6对项目竣工后签订“工程质量保修书”的，项目经理部应协助公司承包部办理。14.7保修工作按“工程质量保修书”或工程承包合同的约定实施。工程保修的实施根据公司服务工作程序规定，由技术、工程、质量等部门按职责实施。15项目审计15

30、.1公司审计部门依据国家法规、建设公司及公司工程项目审计管理办法的规定，对工程项目及其经济活动的真实性、合法性、效益进行审计监督。16考核评价16.1项目施工过程的监督16.1.1公司各部门应深入现场，调查研究，帮助和指导项目经理部规范各项管理，并对项目经理部的各项业务进行日常的检查监督。每月检查不少于一次。对检查发现的问题提出书面整改意见，责成项目经理部限期整改，并验证整改结果。检查也可与考核同步进行。16.1.2项目经理部应按规定定期上报公司各部门月、季、年报表，公司各部门根据报表资料进行统计分析，发现问题或疑点，及时沟通与解决。17附则17.1本办法由安全工程部组织编制。17.2本办法的

31、各章节由安全工程部和相关管理部门负责解释。17.3本办法自发布之日起施行。附件： 项目策划书编制办法1 目的和范围明确项目策划的任务和目的，指导、规范公司“项目策划书”的编审。本办法适用于公司各施工项目。2 术语2.1 技术术语使用国家或行业标准中的正式术语；2.2 质量术语采用ISO8402： 1994标准中的术语和定义；3 职责3.1 安全工程管理部：负责拟制本指导书，督促各新上项目编制项目策划书；3.2 项目经理部：编制项目策划书，报工程管理部。4 编制要求4.1 编制时间：在项目部组建30天内，由项目经理主持编制本项目的项目策划书初稿，提交会议讨论确定后，及时将其以传真或电子文件格式报

32、安全工程管理部；4.2 样式：版面宜采用A4纸，格式可参考项目策划书编制模板；4.3 项目策划书编制的原则。为了提高项目策划书撰写的准确性与科学性，编制的几个主要原则：4.3.1 逻辑思维原则。策划的目的在于指导项目全过程管理，按照逻辑性思维的构思来编制项目策划书。4.3.2 简洁朴实原则。要注意突出重点，抓住核心问题，深入分析，提出可行性的相应对策，针对性强。4.3.3可操作原则。编制的策划书是要用于指导项目管理活动，其指导性涉及项目管理活动中的每个人的工作及各环节关系的处理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案创意再好也无任何价值。4.4 项目经理在项目开工前对工程管理进行全局策划，明确

33、工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。5、编制依据依据国家项目管理规范及公司管理办法汇编6、项目策划书编制模版36项目管理计划编制审批表项目管理计划名称： 编制：编写人员： 日期： 项目部总工程师： 日期： 项目部经理： 日期： 审核：安全工程管理部： 日期： 质量管理部： 日期： 综合体系办公室： 日期： 总工办： 日期： 批准：公司副总经理： 日期： 项目策划书第一部分项目管理计划1、-项目概况1.1工程简介1.1.1项目名称：1.1.2建设规模：1.1.3建

34、设性质：1.1.4项目地址：1.2合同条件1.2.1合同类型1.2.2合同工期1.2.3质量要求、考核验收1.2.4合同价款、付款方式、付款条件1.3违约责任1.4工程特点、难点分析1.4.1工程环境特点1.4.1.1自然环境特点1.4.1.1社会环境特点1.4.2工程本体特点分析1.4.3工程本体难点分析2、-项目范围2.1合同约定的项目管理范围【用工作分解结构（WBS）定义全部项目范围）】：2.1.1项目界区范围2.1.2与合同相关方的分工2.1.3变更范围（根据合同变更程序提出并经批准的变更范围）2.2承包工作内容2.2.1采购（合同约定由乙方采购的内容）2.2.2分包（合同对分包商的管

35、理要求）2.2.3试运行服务（合同要求的内容）2.2.4技术服务（合同要求的内容）2.2.5人员培训2.2.5.1合同要求的对业主培训内容2.2.5.2特殊培训内容2.2.6其他2.3需要特别说明的问题3、-项目管理目标3.1安全目标（项目安全管理与控制目标）3.2质量目标（项目质量管理与控制目标）3.3进度目标（总工期、各子项目节点工期）3.3.1关键线路总工期3.3.2关键线路包括主要工序3.3.3其他各子项目节点工期成本目标3.4.1材料费控制目标3.4.1人工费控制目标3.4.2机械费控制目标3.4.3管理费控制目标3.4.4原材料降耗目标3.4.5水电消耗目标3.5职业健康目标（对实

36、施职业健康管理，保证项目管理和生产人员职业健康的目标）3.6环境保护目标（对实施环境管理，保证项目过程和项目产品环境符合环保要求的目标）3.7技术目标（对采用技术的先进性、可靠性和适宜性的分析与说明）4、-项目实施条件分析4.1 技术方面4.1.1项目的技术原则、技术特点、难点4.1.2合同中规定的保证条件4.1.3企业的技术储备4.1.4企业以往类似项目的施工经验4.1.5专利技术或专有技术4.1.6技术方面潜在的风险因素分析4.2商务方面4.2.1合同价款分析4.2.2业主付款条件分析4.2.3可能的潜在风险分析4.3环境方面4.3.1项目外部环境因素对项目实施的影响4.3.2项目内部环境

37、因素对项目实施的影响5、-项目的管理模式、组织机构和职责分工（包括在组建项目部时所确定的项目管理模式、组织机构和职责分工的说明。）5.1项目管理模式（推荐采用矩阵式一级管理模式）5.2 组织机构（项目部的组织形式应根据工程项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定）。5.3 职责分工明确了项目目标和范围，确定了项目管理模式和组织机构之后，必须进行明确的职责分工，项目部对其设立的岗位应明确职责。根据企业项目管理文件之职能职责文件，制定项目各岗位职责。项目管理模式、组织机构和职责分工属项目的组织策划，主要组建项目部时进行在。岗位职责5.3.1人员岗位职责：5.3.2项目部门岗位

38、职责：6、-项目实施的基本原则6.1项目技术管理原则6.1.1公司技术管理实施细则6.1.2项目部技术管理补充规定6.2项目质量管理原则6.2.1公司质量管理办法6.2.2项目质量计划6.3项目安全管理原则6.3.1公司安全管理办法6.3.2公司安全管理计划6.4项目计划、统计与进度管理原则6.4.1公司的相关规定6.4.2项目部补充规定6.5项目成本核算原则6.5.1公司的相关规定6.5.2项目部补充规定6.6项目材料、机械设备管理原则6.6.1公司的相关规定6.6.2项目部补充规定6.7项目现场管理原则6.7.1公司的相关规定6.7.2项目部补充规定6.8项目分配与奖励原则6.8.1公司的

39、相关规定6.8.2项目部补充规定6.9项目例会及施工日志原则6.9.1公司的相关规定6.9.2项目部补充规定6.10项目分包及劳务管理原则6.10.1项目分包计划6.10.2项目部补充规定7、-项目沟通与协调程序7.1项目外部的沟通与协调程序（主要是与业主的沟通与协调程序）7.2项目内部的沟通与协调管理8、-项目的资源配置计划（对项目实施所需要的资源（人、财、物、临建设施、办公通讯设施），向企业提出要求配置的计划）8.1人力资源计划8.1.1特殊专业管理人员8.1.2特殊作业工种8.2主要机械设备计划9、-项目风险分析与对策9.1风险因素识别一览表（项目经营风险、社会风险、环境风险、安全风险等

40、）9.3风险管理重点9.4风险防范对策、提出规避风险的建议与措施项目策划书第二部分施工组织设计编制审批表施工组织设计名称： 编制：编写人员： 日期： 项目部总工程师： 日期： 项目部经理： 日期： 审核：总工办： 日期： 安全管理部： 日期： 质量管理部： 日期： 综合体系办公室： 日期： 批准：公司总工程师： 日期： 施工组织设计1工程概况1.1 项目名称、位置1.2 工程及子项目清单（附工程平、纵断面简图）1.3 各子项目（单位工程）的逻辑关系（如先后顺序、土石方调配等）1.4 工程所处地区的自然环境（气候、气象等）1.5 地质及水文地质条件1.6 施工条件交通、水、电、通讯条件资源（劳、

41、材、机）市场情况1.7业主、设计、监理单位（包括背景资料）情况2. 施工部署2.1 项目进度目标2.2 拟投入的最高人数和平均人数2.3 分包计划（包括工程分包、劳务分包）2.4 施工程序2.5 项目管理总体安排3. 施工方案3.1 总体施工思路及施工顺序3.2 施工阶段划分、主要工序的时间安排及指标3.3 主要子项目施工方法简述3.4 施工机械选择3.5 施工安全设计3.6 环境保护内容及方法4. 施工进度计划“施工进度计划”的内容和格式应符合施工合同的规定和总监理工程师的要求，应有系统性和实用性；在“施工进度计划”中应包括与其他承包人、材料和设备的供应人、设计人的协调方式说明。4.1施工总

42、进度计划4.2 单位工程施工进度计划5. 资源供应计划5.1 劳动力需求计划5.2 主要材料和周转材料需求计划5.3 机械设备需求计划5.4 预制品订货和需求计划5.5 大型工具、器具需求计划6. 施工准备计划6.1 施工准备工作组织及时间安排6.2 技术准备及编制施工方案6.3 施工现场准备6.4 作业队伍和管理人员准备6.5 物资准备7. 施工平面图施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。7.1 施工平面图说明；7.2 施工平面图；7.3 施工平面图管理规划；8. 施工组织措施计划9. 安全保证措施10. 质量保证措施11. 危险性较大/重大危险性工程重点部位明细12. 需要编制的专

43、项施工方案明细项目策划书第三部分质量计划编制审批表质量计划名称： 编制：编写人员： 日期： 项目部总工程师： 日期： 项目部经理： 日期： 审核：质量管理部： 日期： 总工办： 日期： 综合体系办公室： 日期： 批准：公司总工程师： 日期： 质量计划包括1.编制依据2.项目概况比施工组织设计项目概况简化。3.质量目标4.质量控制及管理组织协调的系统描述5.必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等6.确定特殊过程及要求提供的作业指导书7.与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求8.更改和完善质量计划的程序项目策划书第四部分安全、职业健康与环境保证计划编制审批表名称： 编制：编写人

44、员： 日期： 项目部总工程师： 日期： 项目部经理： 日期： 审核：安全管理部： 日期： 总工办： 日期： 质量管理部： 日期： 综合体系办公室： 日期： 批准：公司主管安全经理： 日期： 安全、职业健康与环境保证计划的内容包括：1. 工程概况比施工组织设计项目概况简化2. 难点分析3. 引用法律、法规和安全技术标准、规范4. 项目HSE目标、指标5. 管理方案6. 安全职责权限7. 资源配备8. 安全教育9. 检查评价10. 分包方管理11. 应急预案与救援12. 内审组织13. 奖惩制度及其它保证措施。项目策划书第五部分成本计划编制审批表成本计划名称： 编制：编写人员： 日期： 项目部财务

45、负责人： 日期： 项目部经理： 日期： 审核：财务管理部： 日期： 批准：公司总会计师： 日期： 项目成本计划包括：1. 技术经济指标分析2. 项目成本预测3. 项目目标成本（成本降低率）4. 目标成本分解5. 目标成本控制措施表6. 合同环境合同价款以及价款水平分析（与业主标底、标准预算的比较）合同类型（FIDC、总价、单价合同等）合同的索赔条款合同对承包商行为的限制条款有关承诺投标阶段设计文件的深度其他标段承包商情况7. 资金评估前期或合同执行过程中可能出现的资金短缺情况拟采取的办法工序控制办法1、目的为提高项目整体的施工管理水平，必须从细节做起，细化施工管理，强化过程控制，从技术、质量、

46、安全与环境等多方面抓好工序这一基本过程控制单元，提高工序活动效果，制定本办法。施工过程必须严格执行“上道工序不合格，不准进入下道工序施工”的作业原则，工序各岗位人员明确职责，知晓所要实现工序目标的具体内容及相关要求，保证工序实施中的过程质量，增加产品实现过程中的可追朔性和责任属性。工序中的进度、安全、质量、技术等相关目标在细化的过程中得以有效的控制，实现以工序责任的全面落实确保项目责任的全面实现这一项目管理的本质性目标。2、术语工序是指一名或一组作业人员在一个工作地对一个或若干个劳动对象（产品、半成品）进行物理和化学变化的过程；工序的过程就是操作者、机器、材料、工艺方法和环境等在特定条件下，相

47、互结合、相互作用的过程。3、工序控制办法工序控制采用“工序控制卡施工任务单”制度。3.1 工序控制卡和施工任务单为使工序控制真正落到实处，利用“工序控制卡”来实现每道工序的控制目标，完成上下道工序的交接确认，并使各工序具有可追溯性，实现过程的全面控制。工序控制卡中包含了影响工序活动效果的几方面：施工方法、质量要求、安全与环境要求及进度要求。要求由工序施工负责人负责对工序作业人员按工序控制卡的交底内容进行严格的控制、考核，上下道工序间也要实行严格的检查、验收、交接手续。每道工序从开始到结束都在受控状态。工序控制卡与传统的技术、安全等交底不同，它的控制对象是某一施工工序，交底内容更具体、更细致、更

48、微观。而传统的交底一般针对某一单位工程、分部工程或分项工程，内容更宏观一些。施工任务单是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。项目经理部应加强施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动。施工任务单的形式见附表。3.1.1工序控制卡和施工任务单内容说明工序控制卡中各项内容为本工序控制的重要、关键内容，阐述时要言简意赅，抓住核心问题进行说明。工序控制卡要合理编号，整改措施表编号与工序控制卡编号要对应，增强可追溯性。施工方法：主要施工工艺及流程，特殊、关键过程要加以明确。质量要求：本工序的质量控制重点及目标、要求

49、，如设质量控制点要加以明确。安全与环境要求：对本工序进行危险源辨识与评价、环境因素识别及评价，本工序安全与环境控制重点及达到的目标，明确控制方法。进度要求：按总体网络进度要求对本工序进度目标进行分解，明确本工序具体进度要求。工序控制卡强调工序控制人人参与，各负其责，要求签名处由相关人员本人签字，施工人员多时可附表签名。重要工序的施工人员应在细分后的工序内容所对应的施工项上签字。施工任务单中各项内容是实现进度控制的有效保证，与工序卡相辅相成，是以“天”为单位对施工进度加以控制。是项目工程管理人员有效落实施工网络进度计划的工具，具有很强的可追溯性。3.1.2工序控制卡和施工任务单的下发工序施工前，

50、工序控制卡由项目工程生产经理组织技术、安全、质量负责人填写各方面要求，交由各工序施工负责人在工序施工中严格执行。对于工作量大、施工周期长的施工工序，如施工中采取分段或分区域作业的方式时，各段或各区域都要下发工序控制卡，并且在工序控制卡上对分段或分区域施工的部位加以明确，以便于考核、检查和追溯。施工任务单是完成工序进度控制的具体体现，具有很强的可追溯性，由工程经理根据既定的施工进度计划编制并组织实施，产值由预算人员核算。3.1.3工序控制卡和施工任务单的实施工序施工过程中，工序施工负责人根据工序控制卡和施工任务单的内容严格监督、检查工序施工和当天应完成的作业任务，确保达到工序控制卡的各项指标和施

51、工任务单所要求完成的进度要求。作业人员要自觉按工序控制卡和施工任务单要求的内容严格施工，服从工序施工负责人及各方负责人的监督、检查，对其提出的问题及时整改，力求达到满足各种参数的要求，确保工序工作质量。3.1.4工序控制卡和施工任务单的验证在本工序完成或当天工作完成后，首先由本工序施工负责人组织本工序人员自检，合格后，告知项目工程生产经理，由项目工程生产经理组织工程、安全、质量、技术等方面人员及下道工序施工负责人进行检查、验收、交接，合格后各方人员签字确认，可进入下一道工序施工，如不合格，提出存在的问题，由本工序施工负责人负责组织制定整改措施，并监督工序作业人员加以实施，再进行整改验收，直到符

52、合要求，各方签字确认为止，才能进入下一道工序的施工。如为关键工序，则还要由外部监理或更高层专检人员进行专门验收。工序控制卡和施工任务单由项目工程生产经理组织人员发放，接收执行人为工序施工负责人，工序交接完成或任务单执行完毕，由工序施工负责人交项目工程生产经理安排技术人员保存。3.2工序控制卡和施工任务单的存档施工过程中，技术人员做好工序控制卡和施工任务单的收集、整理工作，工程竣工后，将工序控制卡和施工任务单随同其它竣工资料一起归档保存。工序控制的标准化要求，见附录2。3.3工序管理考核3.3.1 公司工程、技术、质量、安全等部门对施工现场的管理要以工序控制为重点，加强对项目部工序控制的考核，定

53、期或不定期对施工现场的工序控制进行检查、考核，监督施工现场工序控制卡和施工任务单的执行情况，发现问题及时提出，以督促项目部更好地执行工序控制办法。3.3.2 公司工程、技术、质量、安全等部门加强对现场对口人员的管理，把各口人员对工序控制卡和施工任务单的监督执行情况作为检查其工作业绩的重点，同时作为考核其工作效果的重要内容。3.3.3 项目经理部对施工过程的管理要以工序控制为重心，技术、质量、安全、工程负责人要加强项目部对口业务的监督、检查、考核，每月进行一次评价，做书面记录，并将考核情况通报各相关部门，作为项目经理部考核各口人员工作业绩的重要内容。3.3.4项目经理部是工序控制的具体执行者，要

54、根据工序控制办法的要求认真执行，做好工序控制卡和施工任务单的交底、执行和交接，并保留相关记录备案。工程、技术、质量、安全等相关人员要严格履行工序控制卡和施工任务单的各项要求，切实做好本职工作。项目经理部要把此项工作作为对各口管理人员进行工作业绩考核的重要内容，建立自己的考核办法，进行月份定期考核，并与项目经理部对口人员的月份考核相结合，做到与收入挂钩。3.3.5 本着质量责任终身制的原则，工序控制卡和施工任务单作为对工序工作效果进行追溯的依据，无论何时发现问题，将按工序控制卡追究相关责任人的责任。4、工序划分的原则工序的划分主要取决于生产技术的客观要求，同时也取决于劳动分工和提高劳动生产率的要

55、求。各专业工程工序的划分应按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行。为使工序控制卡和施工任务单更具可操作性，实现工序控制目的，务使工序划分与实际相吻合，根据不同的工作地点、不同的工作对象、不同的操作人员等进行科学合理的划分。主要专业工序划分示例见附录1。各项目可根据现场的实际情况斟情变化。附录1：主要专业工序划分示例1土建专业：1.1主体工程：土方开挖、垫层施工、砌导墙、防水施工、防水保护层施工、钢筋制作、钢筋绑扎、模板支设、脚手架搭设、混凝土浇筑、模板拆除、土方回填。1.2 装饰装修：（各个工程设计要求不同，下面只是列举一个常用的做法）1.2.1涂料墙面（加气混凝土等轻型墙）：刷加气混凝土

56、界面处理剂、水泥石灰膏砂浆打底扫毛、水泥石灰膏砂浆刮平扫毛、水泥砂浆找平、喷（刷）涂料。1.2.2贴面砖墙面（加气混凝土等轻型墙）：刷加气混凝土界面处理剂、水泥石灰膏砂浆打底扫毛、水泥石灰膏砂浆刮平扫毛、水泥砂浆找平、贴面砖、水泥砂浆勾缝。1.2.3铺地砖楼面：水泥砂浆找平层、水泥砂浆结合层、撒素水泥面、铺地砖楼面、干水泥擦缝。1.2.4板底抹灰顶棚：刷素水泥浆一道、水泥砂浆打底、水泥砂浆抹面、刷（喷）涂料。1.2.5纸面石膏板吊顶：螺栓吊杆安装、轻钢龙骨安装、纸面石膏板自攻螺丝拧牢。1.3屋面（各个工程设计要求不同，只是列举一个常用的做法）：高聚物改性沥青卷材防水屋面（上人有保温）：钢筋混凝土基层处理、保温层施工、找坡层施工、水泥砂浆找平层施工、卷材防水层施工、结合层施工、卧铺砖面层、干水泥擦缝。2、机电专业2.1一般工艺管道施工工序：管子坡口加工及焊前处理、管子和管件装配、管道接口预热及间隙的调整、焊接、成品安装、水及气压试验、系统吹扫。2.2 液压管道施工工序：预酸洗、管道安装、探伤检查、试漏吹扫、循环酸洗、管道二次安装