衡量薪酬的回报率

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1、二、衡量量薪酬的的回报率率薪酬的增增长必须须建立在在企业的的利润空空间上。很多企企业投资资在人才才身上的的薪酬费用几乎乎每年都都在增长长，在不不断的投投入同时时，却很很少有人人仔细思思考过投投资回报报率的问问题。传传统的人人力资源源统计如如雇员数数量、流流失率和和绩效考考核等级级等数据据已经不不能满足足竞争激激烈的社社会需求求，对薪薪酬的投投入（包包括工资资、奖金金、福利利、培训训等）和和回报（利利润、绩绩效、满满意度、敬业度度、生产产效率、成本控控制）数数据进行行分析，才才能更准准确的了了解企业业的人才才状况。薪酬回报报率的一一个简单单的算法法就是：薪酬回回报率营业收收入一(营业支支出薪酬费

2、用用福利利费用)/（薪薪酬费用用+福利费费用)，薪酬酬回报率率高，这这一方面面表明企企业用人人高效精精干，另另一方面面表明企企业具有有高度的的利润空空间；薪薪酬回报报率低，一一方面表表明企业业用人效效率不高高，另一一方面表表明企业业的利润润空间增增长有限限。因此此，薪酬酬回报率率高时可可以适度度加薪，薪薪酬回报报率低时时，则要要深度分分析原因因，以采采取有效效措施，必必要时采采用甚至至业务外外包是裁裁员。现如今，越越来越多多的企业业强调组组织的扁扁平化，纷纷纷努力力提高组组织的劳劳动生产产效率和和人员配配置效率率，从而而使得组组织内部部晋升的的机会越越来越少少。在这这种情况况下，企企业为了了鼓

3、励员员工创造造高绩效效，通常常都会将将加薪与与员工的的绩效结结果相关关联，即即依据员员工绩效效考核的的结果来来安排员员工的加加薪，从从而使员员工对企企业的贡贡献能够够获得累累积性的的回报。对对大多数数月薪制制的员工工来说，绩绩效加薪薪是“为绩效效付酬的的具体体体现”，而“为绩效效付酬”是当今今薪酬管管理中最最重要的的两大主主题之一一。绝大大多数员员工都希希望企业业能根据据他们的的工作业业绩来支支付报酬酬，而绩绩效加薪薪是实现现这个期期望的重重要载体体。因此，绩绩效加薪薪的目的的是激励励员工，为为员工的的工作业业绩提供供奖励，使使员工的的基本薪薪资和员员工对组组织的贡贡献、价价值保持持一致，而而

4、并非是是要区分分员工的的绩效差差别。虽虽然绩效效加薪会会导致员员工之间间的薪资资差别，但但这种差差别能反反映员工工业绩之之间的差差距，绩绩效优秀秀的员工工的薪资资理所当当然应当当得到增增加。当然然，在决决定给员员工加薪薪时，科科学的薪薪资管理理不但应应该考虑虑员工的的绩效，而而且也需需要考虑虑员工当当前的薪薪资对比比率的水水平薪薪资对比比率=(目前薪薪资薪级下下限)(薪级上上限薪级下下限)1100%。举举例来说说：假如如某企业业平均加加薪为10%，对绩绩效等级级为优秀秀的员工工，如果果其薪资资对比率率在薪资资等级内内的级别别较低，薪薪资对比比率为25%的话，那那么可以以给其增增加一五五%，甚至

5、20%的基本本薪资；但是如如果其薪薪资对比比率处于于50%的水平平，则只只能增加加10%的薪资资；而如如果其薪薪资对比比率已经经处于76%的水平平了，则则其绩效效加薪的的比例会会低于10%，甚至至可能不不能再增增加其基基本薪资资了。绩效效加薪八八步法步骤骤一：确确定绩效效加薪的的预算。假设公公司对加加薪的预预算率为为8%，公司司发放的的基本总总薪资是是2 0000万，则8%的加薪薪预算是是160万。步骤二二：汇总总员工绩绩效评估估结果，统统计员工工分布在在各绩效效等级中中的百分分比例。如图表表1所示，假假设绩效效等级比比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格格

6、10%（D等）。步步骤三：根据公公司的实实际情况况统计员员工薪资资对比率率取值范范围的百百分比。如图表表2所示，假假设上分分位百分分比为一一五%，高分分位百分分比为40%，中分分位百分分比为25%，下分分位百分分比为20%。（薪薪资对比比率低于于25%的为下下分位，薪薪资对比比率在26%50%范围内内的为中中分位，薪薪资对比比率在51%75%范围的的为高分分位，薪薪资对比比率超过过76%的为上上分位）步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1（见图表3)。图表3中所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%。(A1=3

7、%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)步骤五：假设绩效矩阵图1中每个单元格中的员工基本薪资增长如图表4所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。步骤六：将图表3中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百

8、分比，形成绩效矩阵图3（见图表5）。步骤七：将图表5中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破

9、薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。实施绩效加薪应该注意的问题目前，许多企业由于本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理地对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，我们应考虑以下几个方面：绩效加薪成功的前提尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并不很成

10、功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影响同事之间的团结与合作。要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一，必须有一套科学合理的绩效评估制度；第二，企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。绩效加薪幅度在考虑绩效加薪幅度时，首先要思考两个问题：第一，员工的绩效加

11、薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩效加薪预算。因为，绩效加薪影响的是未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过去的业绩。而分红、奖金等其他可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。第二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响。因为薪资的增长要通过未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有竞争力的。根据绩效确定绩效加薪绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。

12、所以绩效加薪的增幅和调整薪资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。绩效加薪的时效性从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种：第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪

13、集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主管工作量过大，但是能够减轻管理负担。实践中，大多数企业采用的是第二种方式。尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔12个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到一八个月24个月也很正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样就可以保持

14、绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔12个月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利等等。很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效的，例如：普调由于生活费用的提高而进行的薪资调整。公平加薪如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平。基于薪酬竞争力的加薪因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平。基于挽留的加薪如员工被挖脚了等。这类加薪不是基于绩效和贡献的

15、，我们不能称之为绩效加薪，而称之为“公平加薪”可能更为合适。绩效加薪的保密性实际工作中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司对员工之间相互打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力蒙牛集团团全球招招聘新总总裁，昨昨日已经经完成了了第三轮轮测试，著著名心理理学家、中国科科学

16、院心心理研究究所研究究员时勘勘博士担担任主考考官，7名候选选人淘汰汰了3名，剩剩余4名将进进行最后后角逐。 蒙牛集团团人力资资源总监监张文昨昨日接受受每日日经济新新闻采采访时透透露，4名候选选者中，报报名参加加应聘的的外国人人已经全全部淘汰汰出局，4个候选选人全都都是中国国人，内内地两人人，香港港一人，台台湾一人人。最初初打着国国际化口口号进行行招聘，却却戏剧性性地出现现了没有有一个外外国人进进入最终终PK赛的局局面。 为什么外外国人出出局 国际化、国际视视野，是是蒙牛集集团牛根根生此次次在全球球范围内内招聘新新总裁的的重要标标准，因因此，招招贤榜一一出，截截至去年年10月31日报名名期截止止

17、，引来来全球范范围内64个报名名者，这这些高级级管理人人员，全全都符合合蒙牛开开出的基基本条件件学历硕硕士以上上，在快快速消费费品领域域具有10年以上上的管理理经验，具具有国际际化、全全球化视视野。 昨日完成成的测试试，已经经是第三三轮测试试，一共共有7名候选选者进入入，外国国人在这这一轮中中遭到了了全军覆覆没。究究其原因因，张文文分析说说，第一一个可能能是外籍籍人士在在中国水水土不服服；其次次是关联联问题，这这些外籍籍人士对对于中国国市场不不够了解解，外国国市场和和中国市市场的透透明度毕毕竟存在在一定差差距。 张文介绍绍，此次次确定的的4个候选选人，3个是硕硕士，1个是博博士，都都有在国国内

18、快速速消费品品领域10年以上上的管理理经验，“全都来来自于国国际著名名品牌的的快速消消费品公公司”，而且且年龄都都比较年年轻，思思想活跃跃开放。 此次之所所以选择择著名心心理学家家、中国国科学院院心理研研究所研研究员时时勘博士士担任主主考官，主主要原因因是时勘勘博士目目前承担担着国家家921工程“航天员员心理选选拔和模模式研究究”等重大大科研项项目，“能够选选择好航航天员，肯肯定能够够选择好好蒙牛的的总裁”，张文文解释说说，这主主要是考考察候选选者的执执行力、管理理理念等具具体驾驭驭公司的的能力。 张文和蒙蒙牛集团团新闻发发言人林林彤拒绝绝评论蒙蒙牛集团团现在的的高管杨杨文俊是是否进入入最后的

19、的PK赛场，正正因为杨杨文俊，许许多媒体体质疑蒙蒙牛此次次全球总总裁招聘聘只是一一场秀。 干得好一一年可拿拿500万 张文告诉诉每日日经济新新闻，最最后测试试将会在在本月中中旬进行行，“所有董董事会成成员，包包括独立立董事、海外董董事，全全都要参参与选择择，下月月将会有有最终结结果。” 蒙牛集团团新闻发发言人林林彤透露露，新总总裁的待待遇将比比目前牛牛根生总总裁的高高。据媒媒体报道道，牛根根生目前前的年薪薪为50万元以以上，而而业绩提提成每年年在500万元以以上。 “以后新新总裁的的薪酬，除除了固定定年薪，主主要来自自于业绩绩提成”，张文文补充道道，新总总裁人选选公布之之时，一一个详细细的薪酬

20、酬制度将将会同时时公布。 但是，高高薪并不不好拿。据悉，新新总裁从从牛根生生手中接接过总裁裁职位后后，将担担负一场场变革的的任务，并并在极大大独立的的程度上上带领经经营团队队完成董董事会交交给的经经营任务务。新总总裁到任任后的首首件大事事将是完完成20006年的组组织架构构调整，“矩阵式式管理”是核心心思想。 据蒙牛集集团透露露，该集集团去年年的营业业额预计计在前年年销售额额72亿元的的基础上上增长近近40%。 中国乳业业巨头面面临新一一轮竞争争 中国乳品品业三大大巨头之之一的光光明乳业业公司董董事长王王佳芬新新近表示示，在乳乳业新一一轮竞争争中，光光明将实实施“聚焦”战略，把把产销重重心明确

21、确回归到到“最具优优势”的巴氏氏奶和酸酸奶等“新鲜”奶制品品上。业业内据此此认为，中中国乳业业在相继继经历了了“资源争争夺战”和“价格战”等竞争争阶段之之后，将将促使各各主要竞竞争力量量再次明明确其战战略定位位。 业内人士士表示，乳乳业在经经过前一一轮集中中投资、加速发发展之后后，市场场调整走走势已基基本定型型，市场场竞争压压力日益益加大。在持续续的价格格战中，乳乳品市场场层次无无法拉开开，渐渐渐走入“同构竞竞争”的“死胡同”。业内内人士认认为，由由于中国国乳品消消费尚处处起步阶阶段，常常温奶与与保鲜奶奶长期并并存的格格局还不不会改变变。目前前的关键键是拉开开乳品消消费的层层次，让让乳品进进入

22、有序序的“特色竞竞争”阶段，避避免价格格混战。专家在线线：关于于人力资资源年度度规划的的种种难难点！ 感谢许许老师一一直的陪陪伴与专专业的回回答，特特别是有有在凌晨晨的时候候还认真真回答大大家的问问题，感感谢沙龙龙家人的的积极参参与！ 如各位位还有相相关的话话题，可可以继续续发帖，许许老师还还会关注注的！ 现把本本期专家家在线部部分问题题与相应应解答做做一个总总结分享享给大家家： 本本期专家家介绍： 许伊茹茹女士 沙龙用用户名：canndy_xu 许伊茹茹女士有有丰富的的人力资资源管理理实践经经验，擅擅长于人人力资源源各模块块的理论论及实操操培训。授课风风格思路路清晰，理理论联系系实际，注注重

23、实践践能力和和操作能能，实用用性强。曾授课课于中国国电信、中国移移动、企企业网客客户等多多家公司司客户；主管人人力资源源及社会会保障部部组织的的毕业生生职业规规划，西西安交通通大学、西安电电子科技技大学、深圳大大学等院院校职业业规划。现任中中兴通讯讯人力资资源规划划总监，曾曾任中兴兴通讯招招聘总监监、事业业部HR经理等等职务，中中兴通讯讯学院高高级讲师师；GCCDF全球职职业规划划师；66siggma黑带资资格；在在人力资资源规划划、职业业规划、招聘调调配、雇雇主品牌牌建设、员工发发展及培培训方面面均有丰丰富的经经验根据会员员的关注注度，老老师先集集中回答答以下几几方面的的问题，随随后有逐逐步

24、回答答其他会会员的问问题。1、什么么是人力力资源规规划？意意义是什什么？22、怎么么做人力力资源规规划？步步骤和内内容包括括什么？有什么么工具和和方法？第一个问问题，人人力资源源规划是是什么。从范围围上看，狭义的人力资源规划主要是要解决企业在变化环境中的人力资源供给需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使组织和个体得到长期的利益。简而言之，狭义的人力资源规划指：进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程。这个在每年的人力资源预算中有直接的体现。广义的人力资源规划则几乎囊括和涉及到人力资源管理的各个模块，包括：人员配备计划；

25、人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划等等。这些内容基本上已经将HRM的各个领域都涉及到了，因此也可以看作是HRM的系统管理。需要关注带各个模块和内容的相互联系和制约互动关系，并予以平衡。例如，薪酬激励计划与绩效管理计划如何结合，薪酬激励计划与人力资金预算之间如何平衡，人员晋升与人员推出计划之间的协调等等。我们会发现，在不同的阶段上，所选择的侧重点是不同的。从时间长长短上分分，可以以分为： 长期规规划（五五年以上上） 短期计计划（一一年及以以内） 中期计计划（介介于长短短期之间间）从人力资资源规划划的方法法模型上上分，也也有不同同的模式式：

26、基于业业务和工工作量的的HRP模型 基于供供需平衡衡的HRP模型 基于流流程的HRP模型 关注素素质建设设的HRP模型 基于战战略与系系统的HRP模型等等等。人力资源源规划的的意义来来看，第一，使使企业保保持人力力资源供供给与需需求的动动态平衡衡，并且且保持人人力资源源在企业业内部的的合理配配置，使使企业在在市场竞竞争中拥拥有人力力资源优优势，增增强竞争争实力。（狭义义）第二，使使企业完完善劳动动力成本本行为，有有效控制制劳动力力成本，确确保企业业的长期期发展。第三，能能够促使使企业将将自身的的发展和和需要与与员工的的发展和和需要互互相匹配配，提高高员工的的满意度度和对企企业的归归属感，从从而

27、提高高员工的的劳动积积极性。第四，能能够优化化企业内内部的人人力资源源组合结结构，做做到适人人适位，让让员工较较大限度度地发挥挥自己的的才能和和作用，提提高员工工的工作作效率。人力资源源规划的的意义是是不言而而喻的，在HR作为企业“业务伙伴”也好，或者仅仅是“服务支撑”也好，都需要与公司的经营战略相结合，需要能够贯穿HR管理的各个模块。换句话说，HRP可以看作是HRM中各个模块的“主线”。但是HRP也经常会被误解为“务虚”管理，缺少对HRP到HR-strategy的统一管理。而真正有用的HRP，是在HR-strategy的基础上的具体HRM实施计划，并且能够具体在各个模块工作阶段性工作上具体实

28、施并且有输出成果的（如果没有可检验的成果，HRP就很空洞）。另外，从从广义上上的HRP还应当当承担其其HRM各个模模块和领领域之间间的内在在关系的的连接，而而且应当当能够包包含对企企业的HRM工作的的具体方方法论的的支持。第二个问问题，人人力资源源规划怎怎么做。首先，应应当明确确一下，在在大家的的工作范范围，是是属于狭狭义的HPR，还是是需要广广义的HRP。如果只只是狭义义的HRP，那么么问题简简单很多多，主要要是搞清清楚人力力资源的的供需平平衡问题题。主要要有内外外的几个个因素决决定了人人力资源源预测的的结果：l 人力资资源需求求主要由由三个方方面的因因素所决决定：n 一是企企业发展展目标和

29、和所处在在的阶段段。创业业期的人人力资源源需求从从数量和和质量上上与稳定定发展期期的是不不同的。n 二是企企业的经经营计划划。这个个因素直直接决定定了企业业当年的的预算投投入，因因而直接接影响人人力资源源规模和和人力资资金的预预算。n 三是企企业现有有的员工工位置空空缺。这这个因素素是个动动态的过过程，要要考虑公公司所采采取的人人员流动动政策（如如主动淘淘汰、考考核、内内部轮岗岗等），也也需要考考虑行业业或者经经济形势势（总体体离职趋趋势）l 人力资资源的供供给（内内、外部部）主要要由三方方面的因因素所决决定： 一是现现有人力力资源的的存量和和结构分分布nn 二是外外部劳动动力市场场的人力力资

30、源流流动趋势势，尤其其是同行行业流动动。 三是企企业员工工的培训训。nn 人力资资源需求求预测的的方法 目前国国内外对对人力资资源需求求进行预预测的方方法和技技术，常常用的有有如下几几种。l 1.管理人人员判断断法 即企业业各级管管理人员员根据自自己的经经验和直直觉，自自下而上上确定未未来所需需人员。 l 22.经验预预测法 这种方方法也叫叫做比率率分析，即即根据以以往的经经验对人人力资源源需求进进行预测测。l 3.德尔菲菲法（又又称专家家预测法法） 德尔菲菲法是一一种使专专家们对对影响组组织某一一领域的的发展的的看法（例例如组织织将来对对劳动力力的需求求）达成成一致意意见的结结构化方方法。l

31、 4.趋势分分析法 这是一一种定量量分析的的方法，其其基本思思路是：确定组组织中哪哪一种因因素与劳劳动力数数量和结结构的关关系最大大，然后后找出这这一因素素随雇用用人数的的变化趋趋势，由由此推出出将来的的趋势，从从而得到到将来的的人力资资源需求求。n 人力资资源供给给预测 人力资资源供给给预测，也也称为人人员拥有有量预测测，人力力资源供供给预测测分为内内部供给给预测和和外部供供给预测测。（一一）组织织内部人人力资源源供给预预测 根据企企业内部部人力资资源状况况预测可可供的人人力资源源以满足足未来人人力资源源变化的的需求。第一，人人员核查查法。即即对现有有企业内内人力资资源质量量、数量量、结构构

32、和在各各职位上上的分布布状况进进行核查查，以确确切掌握握人力资资源拥有有量。第第二，管管理人员员接替模模型。即即对管理理人员的的状况进进行调查查、评价价后，列列出未来来可能的的管理人人员人选选，又称称管理者者继承计计划。第第三，马马尔柯夫夫分析法法。这种种方法的的基本思思想是：找出过过去人事事变动的的规律，以以此来推推测未来来的人事事变动趋趋势。（二二）组织织外部人人力资源源供给预预测l 主要是是劳动力力市场，行行业市场场的人员员供给状状况，人人才地图图分布和和储备。这个过程程中，要要不断问问和回答答： 需要什什么样的的人？nn 需要多多少人？ 将要在在什么时时候需要要他们？n1、会员员穆燃之

33、之问：公司想做做校园招招聘，先先期在内内部进行行需求调调查，之之后的需需求分析析报告应应该怎样样写才能能突出“校园招招聘”的可行行性和必必要性呢呢？答：校园园招聘是是招聘的的一种渠渠道，是是区别于于社会招招聘的渠渠道。一一般来说说，对校校园招聘聘的分析析，可以以考虑从从下面的的角度去去分析（也也是我们们每年做做分析的的要点）：（1）、内部需需求是否否合理。这个问题题需要把把第二年年的人力力预算提提前考虑虑（因为为一般校校园招聘聘会选择择在前一一年下半半年开始始，而且且时间有有越来越越提前的的趋势。例如，我我们要找找20110年的毕毕业生，一一般是在在20009年下半半年10-12月之间间就开始

34、始。毕业业生需求求是超前前于第二二年的预预算计划划开始的的。）毕毕业生需需求是否否能够符符合来年年的预算算预期？另外，HHR应当先先把能够够使用毕毕业生的的岗位进进行梳理理。并不不是所有有的岗位位都适合合用毕业业生的。内部业业务单位位所申报报的岗位位需求是是否合理理？HR要有专专业的意意见。需求数量量是否合合理。一一般由下下到上的的需求申申报都会会有偏大大的预留留，所以以，要结结合公司司的经营营重点方方向去“砍”需求。（2）、校园招招聘的优优势有什什么：实际上就就是分析析为啥要要校园招招聘，比比如说，从从员工稳稳定性、忠诚度度和内部部发展角角度去对对比一下下以往公公司社招招和校招招员工的的情况

35、；从人员员梯队建建设的角角度分析析。主要要要找到到校招比比社招有有优势的的原因（要要结合自自己企业业的特点点和行业业特点）与竞争对对手的做做法的对对比，与与标杆企企业的对对比（3）、要考虑虑毕业生生的培养养的成本本以及收收益（长长期）。不要指指望毕业业生到岗岗能够马马上合适适，培养养的过程程公司是是不是已已经有充充分的考考虑和准准备。2、会员员hy00049919问：感觉大部部分HR都是被被动地在在做事，而而不是能能按自己己设定的的计划做做事的。理论和和现实怎怎么就有有那么多多差距呢呢？答：被动动还是主主动，要要看怎么么做。如果HRR只是完完成领导导安排的的工作作作为目标标，那么么我们就就永远

36、在在“被动”。要主动，就就先问问问自己几几个问题题：公司司今年、明年、1-3年、3年以后后的经营营重点是是什么，利利润增长长在哪个个领域？在上面一一个问题题基础上上，我们们的人员员有什么么变化趋趋势？行行业的人人员趋势势将有什什么变化化？（行行业经营营趋势对对人员管管理的影影响很大大，如果果不能提提前预期期到，就就会比较较被动）我们能够够提前做做什么准准备？是是以人员员规模增增长为主主？还是是内部结结构调整整？内部部发展和和开发需需要在市市场上引引进什么么人才储储备？举个例子子看看例如，如如果我们们目前在在市场上上是处于于领先状状态，那那么要能能够看到到行业竞竞争对手手的可能能会怎么么做经营营

37、赶超，因因为企业业的经营营战略就就会直接接决定了了人才引引进的导导向。赶赶超型的的企业，往往往会采采用人才才吸引来来快速增增加竞争争力，那那么我们们自己的的人员保保留就要要放在首首位。如如果我们们在赶超超的位置置上，那那么一方方面要加加强人员员同行引引进，一一方面要要避免领领先者对对内部人人才的破破坏性举举措。等等等。HR要做做的，不不能只限限于办理理手续。而要到到业务单单位那里里去，了了解公司司业务，公公司的优优劣势，行行业的发发展，甚甚至要比比业务单单位更加加敏感行行业的发发展动态态。3、会员员boyyuann32225100问：人员流失失率大，企企业文化化已经被被老板固固定，怎怎么改变变

38、，老老板不愿愿意改变变现在的的管理方方式答：人员员流失率率，原因因是什么么？不知知是否已已经分析析过企业文化化已经确确定，那那么也是是一个好好事。明明确的企企业文化化给企业业带来的的是明确确的个性性。不同同的人总总会适合合自己认认可的价价值观的的企业。人员流失失高低，会会和哪些些因素相相关，一一般我们们会考虑虑：招聘过程程-我们的的招聘的的人，是是否符合合企业的的价值观观和适应应企业的的岗位需需求？在在招聘中中，招聘聘人员是是否合理理传达了了公司的的发展和和回报？（有时时候，为为了招到到人，考考官可能能会放大大和优化化公司能能够给予予的限度度）。入入职后员员工是否否出现了了较大的的心理落落差？

39、员工发展展空间-检视一一下内部部职业发发展的渠渠道是否否充分？公司提提供的资资源是否否足够？福利待遇遇-公司的的薪酬水水平是否否合理？（但不不是一定定要领先先才能保保留员工工）薪酬酬设计的的有效性性问题（变变动与固固定薪酬酬的平衡衡，长短短期激励励的平衡衡）内部管理理氛围-这个其其实是很很重要的的软环境境。员工工往往会会因为他他的上级级而不是是因为公公司而选选择离开开。我们们有没有有能够检检视公司司内部管管理氛围围的工具具和方法法？（例例如盖勒勒普Q12敬业度度调查可可以帮助助我们了了解基层层管理氛氛围并比比较明确确的能够够分析管管理行为为的短版版）4、会员员syff6066问：变化大，人人力

40、资源源规划允允许有弹弹性空间间吗？如如何预留留？答：从你你的问题题上看，是是不是你你比较关关注的人人员编制制的预留留问题？其实，人人力资源源规划是是跟着企企业的经经营状态态调整的的。甚至至要跟着着经营需需求调整整组织结结构。如果是设设计到人人员编制制规模的的弹性，就就要先注注意几个个问题：第一，人人的投放放是刚性性的，一一般情况况下投放放下去了了，要减减少规模模的难度度就比较较大。所所以，在在既定的的编制预预算基础础上，要要考虑人人员投放放进度（什什么时候候投放对对人力资资金的增增长幅度度是有影影响的，1月份投投入1个人和6月份才才投入，人人数上到到年底是是一样的的，但增增长的资资金是不不同的

41、）。所以，人人员规模模建议用用人年数数来计算算，而不不是单纯纯的人数数。第二，要要考虑投投放的方方向。对对公司经经营重点点方向，例例如研发发，还是是市场，那那些是公公司价值值链中最最直接产产生价值值的，就就要保证证投放，甚甚至要提提前储备备。但是是对于支支持性的的部门，例例如职能能服务部部门，要要以精干干为主，规规模一定定要精简简。增长长的幅度度不能超超过公司司经营增增长比例例，要低低于主营营业务领领域的资资源投放放。这些些基本原原则应该该每年保保持。第三，在在实际的的操作中中，要同同时监控控人数和和人力资资金进度度。那个个超过了了进度比比例，就就要考虑虑限制或或者暂缓缓。第四，经经营领导导有

42、什么么想法？5、会员员ztjjdraagonn问：如何创建建新成立立企业的的人力资资源规划划，应该该包括哪哪几个部部分，哪哪个部分分是重点点等等？我们这这边一般般是做三三年的规规划一年年的计划划，商业业模式基基本确定定下来了了，但战战略还未未明确。答：对新新创建的的企业，人人力资源源规划应应当首先先关注：人才战战略整体体规划、组织结结构规划划、人员员结构和和引进、薪酬福福利规划划（这个个对新企企业尤其其重要）。这个时候候，如果果创业者者能够明明确提出出公司的的愿景和和价值，那那么在这这个基础础上去做做上述的的规划就就更好了了。HR可以引引导总结结。6、会员员dammingghu问：（1）.人力

43、资资源年度度规划进进行之前前，需要要对企业业的年度度人力资资源状况况进行盘盘点、诊诊断、分分析，一一般都采采用哪些些工具进进行？并并如何实实施。（2）.人力资资源年度度规划，需需要从组组织结构构开始梳梳理，那那么如何何评估上上一年度度的组织织结构的的合理性性呢？答：第一一个问题题：对年年度人力力资源盘盘点，可可以从人人员规模模、分布布、职位位类型结结构、能能力状况况等很多多维度进进行。也也可以从从经营满满足度去去盘点。可以从从劳动力力市场内内外部平平衡等角角度去分分析。可可以使用用的工具具： SSWOTT、标杆杆分析、波士顿顿矩阵、内部-外部矩矩阵等不不同的工工具第二个问问题：组织结构构梳理要

44、要从业务务流程梳梳理开始始。组织织架构是是为业务务流程服服务的。所以，看看组织结结构是否否合理，不不是看部部门数量量多少，而而是要看看业务流流程是否否顺畅。7、会员员whlljt问：很多朋友友会不会会跟我一一样，在在自己的的职业生生涯中，都都会遇到到一瓶颈颈，那种种上不去去，下不不来的感感受，很很是迷茫茫，俗语语说，旁旁观者清清。再给给别人做做职业规规划的时时候，讲讲的头头头是道，遇遇到自己己的问题题是，总总是感觉觉有点无无从下手手。请专专家指点点下迷津津，目前前从业HR3年以上上，因为为起步比比较晚，年年龄也是是一个蛮蛮大的问问题。答：最近近我们在在内部做做了一期期“HR职业发发展沙龙龙”，

45、主题题基本上上就是探探讨这位位同行所所面临的的问题。我们是是从内部部的HR任职资资格和职职业发展展角度去去讨论的的。引用香港港科大罗罗月儿教教授的三三句话共共勉HR同行：留得久，持持续努力力经营学学的深，学学得相关关技术有有贡献，问问问价值值所在我们定义义HR人员的的角色定定位：战战略/管理HR致力于于为各级级管理者者提供专专业的帮帮助与决决策支持持，为影影响企业业运作的的重要环环节提供供系统解解决方案案，主导导跨职能能的重大大人力资资源项目目。业务HR是人力力资源多多面手，对HR各个具体实操流程有广泛的理解，但不一定拥有特定领域的专业知识。服务HR-对重复性、事务性工作进行集中的平台式管理，

46、提高人力资源流程标准化、反应速度和服务质量，从而实现低成本、高效率、高满意度的目的对个人的的发展，可可以通过过几个层层面去考考虑自己己的发展展：综合合通道：此阶段段人员多多为缺乏乏公司内内部经验验或人力力资源管管理领域域经验的的“新人”，该阶阶段工作作以增长长经验和和资历，并并以掌握握人力资资源管理理知识为为主。专专业通道道：经过过了综合合通道的的人，大大部分会会进入专专业通道道。在此此通道内内人力资资源管理理人员会会在自己己所擅长长的模块块内，继继续深入入的发展展自己的的专业知知识和技技能，以以推进自自己在该该领域工工作的精精通程度度，最终终成为该该领域的的专家权权威式人人物，可可以独挡挡一

47、面。管理通通道：经经过综合合通道的的人，一一部分会会根据自自己的职职业发展展情况、公司的的需要进进入管理理通道。管理通通道内的的人员在在发展自自己的某某一模块块技能的的同时，会会注重自自己多方方位素质质的培养养，增加加自身附附加值，涉涉猎人力力资源管管理多个个模块的的知识和和技能，成成为公司司人力资资源管理理部门的的管理干干部，并并指导和和监督下下级完成成工作任任务。当然，除除了在公公司内部部发展，也也不排除除外部发发展机会会。8、会员员牛芒兔兔问：（1）、对于中中小型民民营企业业来说，如如何做好好员工的的凝聚力力和忠诚诚度的管管理？（2）、如如何将人人力资源源规划更更务实、更有效效率？或或者

48、说在在执行中中该注意意、侧重重哪些方方面！答：第一一个问题题：员工工凝聚力力，最大大的影响响因素不不是物质质的，而而是感情情上的。团队和和管理氛氛围建设设很重要要呀。基基础管理理氛围直直接影响响员工凝凝聚力。推荐盖盖洛普的的敬业度度调查检检视部门门基层管管理氛围围。也需需要建立立一些公公司层面面的导向向：关注注员工成成长、知知识共享享、企业业精神与与文化、互相尊尊重等。第二个问问题：人人力资源源规划务务实与否否，看与与企业经经营的结结合度有有多深。效率来来自于HR工作的的价值链链。不妨妨可以梳梳理一下下自己企企业的HRM的价值值输出。规划的的内容可可以很广广泛，从从组织结结构规划划到员工工关系

49、，都都属于规规划的范范围。但但是，任任何一个个人力资资源模块块下的规规划，都都要放到到一个相相互管理理的系统统中去看看效果。在不同同阶段侧侧重点不不同。企企业创立立阶段，人人员引进进规划、薪酬结结构设计计多一些些考虑。发展阶阶段，任任职资格格、内部部发展、培训开开发、梯梯队建设设方面要要逐步加加大。9、会员员honng_7706 问：（1）、关于加加班费这这部分的的内容,因为加加班费是是有波动动的,所以在在做人力力预算的的时候,是以上上一年度度的加班班率为基基础做的的,还是应应该有一一个固定定的比例例的?（2）、当当加班率率达到一一个什么么状态的的时候，可可以看出出企业是是应该重重新招人人，而不不是应该该继续加加班了！答：加班班费的比比例，历历史比率率是重要要参考。如果要要控制加加班，采采用固定定加班比比例加班率的的状况是是否能够够承受，在在法律规规定的限限度内，企企业根据据实际情情况确认认岗位缺缺口。