绩效管理人员应知应会课件

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1、绩效管理人员应知应会绩效管理人员应知应会主要内容主要内容PART I -PART I -为什么要推行绩效管理为什么要推行绩效管理PART II-PART II-如何进行有效的绩效管理如何进行有效的绩效管理PART III-PART III-公司拟实施的新绩效管理体公司拟实施的新绩效管理体 系说明系说明PART I -PART I -为什么要推行绩效管理为什么要推行绩效管理PART II-PART II-如何进行有效的绩效管理如何进行有效的绩效管理PART III-PART III-公司拟实施的新绩效管理公司拟实施的新绩效管理 体系说明体系说明X X理论的假设是：理论的假设是：1、一般的人从本质

2、上说都是不喜欢工作，并且一旦有可 能就逃避工作的。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都 必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。管理哲学的反思管理哲学的反思-X-X理论和理论和Y Y理论理论Y Y理论的假设是：理论的假设是：1、一般的人在本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而 奋斗的惟一手段。3、激励人们的最好的办法是满足他们的成就感、自尊感 和自我实现感等此类的高层次需求。4、在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会 主动地去寻求责任感。5、较高的想象力、理解力、

3、在解决组织问题的过程中所 运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一 个人身上的，而不仅仅集中在少数人的身上。管理哲学的反思管理哲学的反思-X-X理论和理论和Y Y理论理论以以X X理论为基础形成的组织体系理论为基础形成的组织体系I I的组织特征：的组织特征：1、组织的管理实践所表现出来的是对下属没有信心也不 信任。2、各种决策以及组织目标都是由高层制定的。3、下属是在恐惧、威胁和惩罚之下被强迫工作的。4、控制权高度集中于高层管理人员手中。管理哲学的反思管理哲学的反思-X-X理论和理论和Y Y理论理论以以Y Y理论为基础形成的组织体系理论为基础形成的组织体系IVIV的组织特征：的组织特征：

4、1、组织的管理实践给人的感觉是对下属具有充分的信心和信 任。2、决策权广泛分散而不是由高度集中。3、对工人的激励是借助管理参与和决策参与实现的。4、监督人员和下属之间的关系是包容性的和友好的。5、控制的责任广为分散，较低层次的人也负有完全的责任。管理哲学的反思管理哲学的反思-X-X理论和理论和Y Y理论理论为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员高级管理人员:将公司的将公司的“目标目标”层层分解到员工层层分解到员工推广实施公司的价值观念推广实施公司的价值观念/行为行为激励与培养员工激励与培养员工通过考核改善员工的绩效通过考核改善员工的绩效为奖惩提供依据，创造相对公平的人力

5、资源管理机制，为奖惩提供依据，创造相对公平的人力资源管理机制，留住留住“人财人财”提高组织绩效提高组织绩效基层员工基层员工:n目标明确目标明确,主动性强主动性强n得到主管的相对公平的考核得到主管的相对公平的考核,了解自己的优点和了解自己的优点和“增长点增长点”,”,得到激励与发展得到激励与发展n提高个人绩效提高个人绩效n积极参与管理积极参与管理,培养自我管理意识培养自我管理意识为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?中层主管中层主管:鱼和熊掌可以兼得鱼和熊掌可以兼得-兼得高级管理人员和基兼得高级管理人员和基层员工的好处层员工的好处上上

6、“治治”主管主管n糊糊-目标分解目标分解n偏偏-考核考核/薪酬的相对薪酬的相对内部公平性内部公平性下下“治治”员工员工n笨笨-以结果为导向以结果为导向n懒懒-刺激、督促刺激、督促n贪贪-同绩同酬同绩同酬为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?Performance Management:A Progress Report Harvard Business Review 哈佛商业评论哈佛商业评论Juan 博士研究显示博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有用绩效管理的公司有:更高的利润更高的利润更好的现金流量更好的现金流量更强的股票表现更强的股票

7、表现更高的股票价值更高的股票价值为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?HEWITT 1994 有有绩绩效效管管理理的的公公司司 无无绩绩效效管管理理的的公公司司 销销售售额额增增长长率率 2.1%1.1%净净资资产产回回报报率率 10.2%4.4%股股东东回回报报率率 7.9%0.0%为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?BUILT TO LAST基业常青基业常青公司类别公司类别n一般公司一般公司n“银牌银牌”公司公司n“金牌金牌”公司公司股票收益股票收益n$415n$955（2倍）n$6356（15倍）为什么要有绩效管理的文化为什么要有绩效管理的文化?为什么要有绩效管

8、理的文化为什么要有绩效管理的文化?HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展职业发展计划计划升职升职/轮换轮换岗位岗位招聘招聘薪资薪资HR创造n将绩效评估作为钻石模式将绩效评估作为钻石模式的核心的核心n人力资源开发的生命周期人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程完成钻石模式的过程n透明化透明化n最终结果取决于制造者们最终结果取决于制造者们(管理层管理层)人力资源管理钻石模式的核心是什么人力资源管理钻石模式的核心是什么?PART I -PART I -为什么要推行绩效管理为什么要推行绩效管理PART II-PAR

9、T II-如何进行有效的绩效管理如何进行有效的绩效管理PART III-PART III-公司拟实施的新绩效管理公司拟实施的新绩效管理 体系说明体系说明我们要达成什么目标？(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估绩效评估)投资于人投资于人支持支持评估评估目标目标结果结果下一步?(不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划)绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化 绩效考评及回报绩效考评及回报绩效管理的流程绩效管理的流程如何进行有效的绩效管理？如何进

10、行有效的绩效管理？步骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效考评及运用绩效考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统u绩效管理系统绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。u因此，在各级部门确定半年度业绩计划之后，各级部门领导要和员工一道讨因此，在各级部门确定半年度业绩计划之后，各级部门领导要和员工一道

11、讨论、分解和确认员工个人绩效计划论、分解和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定企业整体战略及业绩目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效计划及目标设定分公司的绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标I.关键绩效指标关键绩效指标:即KPI，指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式。II.工作目标设定工作目标设定:是由主管与员工在绩效计划时,共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。考核期结束由主管

12、根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.能力发展计划能力发展计划:是指主管和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应

13、该制定能力发展计划：实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键关键绩效绩效指标指标工作目标工作目标设定设定能力发展能力发展计划计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标考量 财务维度“我们在股东眼里的表现？”目标考量 客户维度“我们在客户眼里的表现？”目标考量 业务流程维度“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量 学习和发展维度 “我们能保持创新，变化和不断提高？”内部营运方面内部营运方面-产品（服务）质

14、量产品（服务）质量 -产品开发产品开发/创新创新 -事故回应速度事故回应速度-安全与环境影响安全与环境影响 -劳动生产率劳动生产率-产品开发周期产品开发周期 -产品销售计划产品销售计划/销售额销售额-预测准确率预测准确率 财务方面财务方面-利润率利润率-收入增长收入增长/结构结构-资产回报率资产回报率-毛利率毛利率-股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面-员工满意度员工满意度 -重要员工的保有率重要员工的保有率-关键技能的发展关键技能的发展 -继任计划继任计划 -领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面-市场份额市场份额-新客户的增加新客户的增加-现有客户的保有率现有客户的保有率-

15、客户的利润率客户的利润率-客户满意程度客户满意程度-品牌形象品牌形象/识别识别-新产品的市场表现新产品的市场表现绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标举例举例方向性目标方向性目标 (Objectives)测量内容测量内容(Measures)具体进度具体进度(Targets)行动方案行动方案(Initiatives)客户维度客户维度对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正n对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：进行修改或淘汰，

16、筛选出最合适的指标：1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？

17、指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？目标的类型目标的类型员员 工工n业绩目标业绩目标n行为目标行为目标n发展目标发展目标

18、主主 管管n业绩目标业绩目标n行为目标行为目标n管理目标管理目标n发展目标发展目标绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定 S_M_A_R_T_ 目标设定的原则目标设定的原则-SMART原则原则绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定Specific 具体的具体的Measurable 可衡量的可衡量的Agreed Upon 双方同意的双方同意的Realistic 现实的现实的Time-bound 有时限的有时限的SMART原则原则绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目

19、标设定工作目标设定了解公司战略目标了解公司战略目标,部门职能部门职能/使命使命 进行岗位分析进行岗位分析,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果设定衡量标准对关键结果设定衡量标准 n工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准员工将员工将公司与公司与部门的部门的工作目工作目标融入标融入绩效计绩效计划之中划之中公司的公司的业务目业务目标计划标计划是自上是自上而下的而下的资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标大部

20、大部/分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标公司战略公司战略企业的目标企业的目标绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定员工绩效计划员工绩效计划在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：人力资源部人力资源部明确制定职位说明明确制定职位说明书书收集、汇总工作目收集、汇总工作目标设定标设定负责核对工作目标负责核对工作目标设定的正确性设定的正确性公司决策层公司决策层 决定公司发展战略决定公司发展战略决定年度经营计划决定年度经营计划审校批准各职能部审校批准各职能部门的职责门的职责参与审批工作目标参与审批工作目标设定及衡量标

21、准设定及衡量标准员工和经理员工和经理确定每个岗位的主确定每个岗位的主要职责要职责确定每个岗位的关确定每个岗位的关键结果键结果进行工作目标设定进行工作目标设定绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定目标体系的设计（举例）目标体系的设计（举例）指标大类指标大类指标名称指标名称权重系数权重系数计算方法计算方法目标值目标值数据来源部门数据来源部门员工招聘成本10%当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数3000元/人（中级）；4万元/人（高级）财务部人力资源预算的执行率15%（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%80%财务部费用预算节省率/超过率

22、10%（实际费用-预算费用）/预算费用*100%预算超过率0财务部内部客户满意度20%内部客户满意度调查问卷80人力资源部招聘需求按时完成率15%完成的上月计划内招聘人数/上月计划要求的招聘需求人数*100%75%人力资源部指标大类指标大类指标名称指标名称权重系数权重系数计算方法计算方法目标值目标值数据来源部门数据来源部门流程实施得分5%流程执行工作评分90人力资源部绩效考核完成率15%实际完成率100%人力资源部人均培训时间5%本部门员工培训时间总数/本部门员工数8小时人力资源部员工满意度5%员工满意调查问卷80%人力资源部关键绩效指标体系关键绩效指标体系人力资源部人力资源部业务指标业务指标

23、70%70%管理指标管理指标30%30%n在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：n制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人才资源制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人才资源n以具体的技能知识的方式，将公司对个人能力的要求落实到人，落实以具体的技能知识的方式，将公司对个人能力的要求落实到人，落实到行动上到行动上n作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法管理方法n将公司发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合将公司发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合n同时

24、，制定能力发展计划也可以帮助个人：同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：n了解需要发展什么样的专业与管理能力了解需要发展什么样的专业与管理能力n明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力n明确如何判断个人已具备这些能力明确如何判断个人已具备这些能力n形成持续不断、协调一致的个人能力发展形成持续不断、协调一致的个人能力发展确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列制定行动计划，列明：明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/轮岗轮岗/参与参与相关项目）相关项目）何时发展何时发展如何评估是否实如何评估是否实现现（如：合格证书（如：合格证书/专业专业资格证

25、书资格证书/轮岗工作表轮岗工作表现评估结果现评估结果/项目表现项目表现评估结果）评估结果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。n以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效考评及运用绩效

26、考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化第二步即绩效指导及强化，是指经理与，是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划制定的绩效计划完完成成n经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，

27、节省大量花在等问题产生以后再去解开始就能把工作做正确，节省大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致望的产品一致n经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：n鼓励型：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。n方向引导型：方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的辅导及目标指引。n具体指示性：具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成

28、一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一个下一个目标目标开展工作开展工作解决问题解决问题下一个下一个目标目标发现问题发现问题n中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有

29、关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断季度完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开评估回顾会议。绩效计划及绩效计划及目标

30、设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效考评及运用绩效考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第三步即绩效考评及运用第三步即绩效考评及运用，该过程是将实，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的奖金激根据分数或排序来提供相应的奖金激励、薪酬提升、职位晋升的过程励、薪酬提升、职位晋升的过程进行阶段性进行阶段性考核与评估考核与评估将考评结将考评结果与回报果与回报挂钩挂钩制定

31、员工发制定员工发展目标展目标u人力部门牵头组织，各部门予以配合u根据事先确定的指标及标准进行考核u可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式u与薪酬挂钩u非薪酬回报n跟踪能力发展行动计划落实情况n制定进一步发展的方向人力资源部下人力资源部下发考评表格发考评表格直接上级考评直接上级考评人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效考评结果绩效考评结果直接上级的上级直接上级的上级审阅考评的结果审阅考评的结果并和

32、考评双方达并和考评双方达成一致意见成一致意见直接上级就考评直接上级就考评结果进行绩效面结果进行绩效面谈，力求双方达谈，力求双方达成一致意见成一致意见平级和下级反平级和下级反馈馈自我评估自我评估 绩效沟通（或绩效面谈）绩效沟通（或绩效面谈）是绩效管理是绩效管理的的核心核心，没有绩效沟通的考核只是，没有绩效沟通的考核只是“填表填表”的噩梦和或沦为的噩梦和或沦为“整人整人”的的工具，对绩效改进和提升毫无意义。工具，对绩效改进和提升毫无意义。绩效评估如不能绩效评估如不能改善表现改善表现，就是浪费，就是浪费时间和金钱时间和金钱!杰克杰克.韦尔奇自传韦尔奇自传n如何进行有效的绩效沟通如何进行有效的绩效沟通

33、-SSESSelf-evaluation(员工自我评估）员工自我评估）Specific behavior（指出员工具体的行为）（指出员工具体的行为）Effect of that behavior（解释行为可能带来的效果）（解释行为可能带来的效果）Suggestions（提出建议）（提出建议）Abilities（能力）（能力）What can do?(能做什么？)Goals（目标）（目标）What want to do?（想做什么？）Perceptions（他人（他人的看法的看法）Other peoples Perceptions?（他人的看法？）Standard（标准）（标准）Other pe

34、oples Expectations?（他人的期望？）Current(现在现在)Future Development(未来的发展未来的发展)我我的的看看法法他他人人的的看看法法n如何进行有效的绩效沟通如何进行有效的绩效沟通-GAPS模型模型1 1、避免对避免对“本应如此的事情本应如此的事情”提出反馈意见，即不要做提出反馈意见，即不要做“事后诸葛亮事后诸葛亮”。并且经理的意见一定要在事实的基础上，并且经理的意见一定要在事实的基础上，而不是单凭想象。而不是单凭想象。2 2、不要使用专业术语。不要使用专业术语。表达方式应当简单明了，一切以更表达方式应当简单明了，一切以更好地促进理解为目的与标准。好地

35、促进理解为目的与标准。3 3、避免反馈只是以某个观点为基础。避免反馈只是以某个观点为基础。员工也许不会考虑经员工也许不会考虑经理的观点，但以事实为基础的评估会被员工接受的。理的观点，但以事实为基础的评估会被员工接受的。4 4、保持反馈的相关和针对性。保持反馈的相关和针对性。要保持反馈意见与所要达成要保持反馈意见与所要达成的目标一致。经理切不可顾左右而言他，让员工感到混乱。的目标一致。经理切不可顾左右而言他，让员工感到混乱。5 5、提出的建议应当是可以执行的。提出的建议应当是可以执行的。应该充分考虑那些员工应该充分考虑那些员工无法改变却又影响绩效的因素，务实的建议和要求比反复无法改变却又影响绩效

36、的因素，务实的建议和要求比反复而又无效的提意见要好很多。而又无效的提意见要好很多。6 6、避免批评。避免批评。建议性批评是一件好事，但批评经常是针对建议性批评是一件好事，但批评经常是针对个人的。应尽量避免这样的描述：个人的。应尽量避免这样的描述：“那样做非常愚蠢，那样做非常愚蠢，”或者或者“你本不应该这样做你本不应该这样做”。7 7、要具体。要具体。对整体绩效一般性的泛泛而谈且又与改进具对整体绩效一般性的泛泛而谈且又与改进具体行为无关的描述是没有意义的。体行为无关的描述是没有意义的。8 8、注意不要过量。注意不要过量。不要提出过多的需要改进的反馈意见。不要提出过多的需要改进的反馈意见。人们能够

37、并且乐意处理有限数量的意见，但如果过多，则人们能够并且乐意处理有限数量的意见，但如果过多，则会使员工因士气受挫而不知所从。会使员工因士气受挫而不知所从。性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否反馈反馈 就是告诉你：就是告诉你：你的优点是什么什么 你的增长点是什么什么辅导辅导 就是帮助你发现：就是帮助你发现：如何如何发展自身及提高绩效辅导步骤辅导步骤n辅导面谈辅导面谈n询问员工解决方案n适当提供自己意见n具体传授解决方案n共同形成行动计划n跟踪跟踪激励与反馈的适当运用激励与反馈的适当运用 激励激励n 新员工n 性格内向的员工n 有挫折感

38、的员工反馈反馈n 自我感觉良好的员工n 成熟的员工n 私交好的员工HERZBERG HERZBERG 激励激励-保健双因素理论保健双因素理论 激励因素激励因素 (内在内在)n 成成 就就n 尝尝 试试n 认认 可可n 参参 与与n 发发 展展 保健因素保健因素 (外在外在)n 薪薪 酬酬n 福福 利利n 同同 事事 关关 系系n 工工 作作 条条 件件n 规规 章章 制制 度度正正 规规 激激 励励n 加加 薪薪n 津津 贴贴n 奖奖 金金n 提提 成成n 股股 票票 n晋晋 升升n调调 动动n接接 班班 人人 计计 划划n授授 权权n评评 选选n周周 年年 庆庆 祝祝n办办 公公 条条 件件

39、n弹弹 性性 工工 作作 时时 间间 非非 正正 规规 激激 励励n 礼礼 物物n 蛋蛋 糕糕 n 午午 餐餐n 家家 里里 请请 客客n COUPONCOUPONn 放放 假假n“谢谢 谢谢”n 书书 面面 感感 谢谢n 高高 级级 管管 理理 人人 员员 亲亲 临临 感感 谢谢n 宣宣 布布n 命命 名名n 参参 与与 更少更少 展示展示 更多更多 (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道 更少更少 反馈反馈 更多更多他们他们知道知道他们他们不知不知道道 我知道我知道 我不知道我不知道更少更少 展示展示 更多更多 更少更少 反馈反馈 更多更多他们他们知道知道他们

40、他们不知不知道道 (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)（更多展示）（更多反馈）杰克杰克.韦尔奇自传韦尔奇自传n我们所见过的大多数人都从来没有得到过别我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来对于评估者来说，诚实是需要勇气的说，诚实是需要勇气的。记住：不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会！记住：不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会！n绩效考评结果运用于：绩效考评结果运用于：v转正转正/取消代理期取消代理期v晋级晋级/岗位调整岗位调整v薪酬与福利调整薪酬与福利调整v职业生涯规划职业生涯规划v奖金发放奖金发放v培训课程设置培训课程设置PA

41、RT I -PART I -为什么要推行绩效管理为什么要推行绩效管理PART II-PART II-如何进行有效的绩效管理如何进行有效的绩效管理PART III-PART III-公司拟实施的新绩效管理公司拟实施的新绩效管理 体系说明体系说明新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明 n建立新绩效管理体系的目的：建立新绩效管理体系的目的：我们所要采用的绩效管理体系是：我们所要采用的绩效管理体系是：n在实际的绩效管理工作中，不可能使用单一的绩效管理方法，在实际的绩效管理工作中，不可能使用单一的绩效管理方法，往往是各种方法相结合往往是各种方法相结合新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明步骤一：绩效计划及目

42、标设定步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效考评及运用绩效考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统目标的类型目标的类型员员 工工n业绩目标业绩目标n行为目标行为目标n发展目标发展目标主主 管管n业绩目标业绩目标n行为目标行为目标n管理目标管理目标n发展目标发展目标新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明业绩目标业绩目标n管理人员（经理级以上人员）：管理人员（经理级以上人员）：结合公司目标和各部门的主要职责，各中心和部门分别设定各自的目标，做为各中心和部门负责人的工作目标，经授权领导审批后生效。n员工：员工

43、：员工的工作目标实际上应该是部门经理的主要职责和工作目标的具体分解和执行，因此在本次考核体系中未涉及普通员工的业绩目标考核。新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明行为目标行为目标n 如何确定如何确定n企业核心价值观念n完成公司目标所需要的行为n根据不同层次人员的职位和行为能力要求n 管理人员行为评估n 非管理人员行为评估n 人力资源系统人员行为评估新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明员员工工的的 综综合合绩绩效效 “取取得得了了什什么么？”?“如如何何取取得得的的？”业业绩绩目目标标 与企业目标相联系 注重产出结果 较为定量 行行为为表表现现 实现目标所需的行为和价值-领导要素 -人员管理 注重

44、投入 较为定性 新绩效管理体系说明（示意图）新绩效管理体系说明（示意图）目标设定的过程目标设定的过程n主管和员工预先沟通主管和员工预先沟通n主管自己的目标及衡量标准n有关背景n员工草拟员工草拟n收集其他信息，n草拟业绩目标，发展目标，n理解行为目标n理解管理目标（管理层员工使用）新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n正式讨论正式讨论n讨论业绩目标，发展目标(单独进行，不能集体进行)n检查对行为目标的理解n检查对管理目标理解（管理层员工适用）n修订存档修订存档n员工修订目标n双方签字确认，经授权领导审批后存档n主管提交人力资源部 绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩

45、效考评及运用绩效考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统绩效计划跟进与调整：考核周期的全过程绩效计划跟进与调整：考核周期的全过程 在绩效计划执行过程中，员工与直接上级应及时确认计划的进度，如有如下重大调整重大调整需要重新填写绩效计划表。v 权重大于20的绩效目标取消或新增v 现有绩效计划权重变化（增减）超过20新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明过程反馈与辅导：考核周期的全过程过程反馈与辅导：考核周期的全过程 建议至少每月一次与下属一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明

46、绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效考评及运用绩效考评及运用员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统 1.1.新员工、代理期转正评估新员工、代理期转正评估2.2.员工晋级评估员工晋级评估3.3.转职人员评估转职人员评估4.4.支援人员评估支援人员评估 5.5.开业考核开业考核6.6.半年度考核半年度考核 7.7.周年考评周年考评新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明绩效考评种类绩效考评种类:v 绩效考核周期：每半年一次绩效考核周期：每半年一次 （1月1日至6月31日；7月1日至12月31日）v 行为评估周期：每年一次，行为评估周期：每年

47、一次，20042004年进行两次年进行两次 （每年1月1日至12月31日为评估周期）新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明绩效考评周期绩效考评周期:v 绩效考核：每年绩效考核：每年8 89 9月和月和2 23 3月月v 工作表现评估：每年工作表现评估：每年1212月次年月次年1 1月月 新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明绩效考评实施周期绩效考评实施周期:鹏润投资鹏润投资/国美总部及各分部全体正式员工国美总部及各分部全体正式员工 新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明绩效考评适用范围绩效考评适用范围:v目标管理法目标管理法 (MBO)(MBO)Management By ObjectiveMana

48、gement By Objectivev行为锚定法行为锚定法 (BARS)(BARS)Behaviorally Anchored Rating ScaleBehaviorally Anchored Rating Scalev行为观察法行为观察法 (BOS)(BOS)Behavior Observation ScaleBehavior Observation Scalev关键事件法关键事件法 (CI)(CI)Critical IncidenceCritical Incidence 绩效考评中需要运用到的方法绩效考评中需要运用到的方法:新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明Objectives Re

49、sults 为销售小组提供技术建议书 达到.5 份建议书中 3 份 1 次接受,2 份经修改后接受.均提前15 天.协助销售进行谈判 超过.为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析;销售希望员工明年继续合作 为客户作技术简报 部分达到.充分的利用了时间,但被客户要求回答同样的问题两此,表达欠准确 MBO MBO例子例子:技术支持技术支持行为描述 评分 经常替客户打电话寻找他/她要去的地方,尽管这并不是必须做的事情 5 不厌其烦地替客户解决问题 4 在 2 分钟内处理客户的询问,面对情绪激动的客户保持冷静 3 不能在 2 分钟内处理客户的询问,不能兼顾两三件事情 2 经常让客户等待十分钟以上

50、或说“这不是我职责范围内的事情”1 BARSBARS例子例子:客户关系客户关系 Behavior Rating Scale 为员工提供培训与辅导,以便员工提高绩效 1 2 3 4 5 向员工清晰说明工作的要求 1 2 3 4 5 适度检查员工的工作 1 2 3 4 5 认可员工好的表现 1 2 3 4 5 BOSBOS例子例子:管理技能管理技能CICI法法nWHAT:举出有代表性的例子nWHY:nWHEN:适用于所有的目标，尤其是态度类目标,主管类目标绩效考评流程绩效考评流程:员工制订目标员工制订目标 主管批准主管批准 员工执行员工执行 员工自我评估员工自我评估 主管打分主管打分 隔级主管确认

51、打分隔级主管确认打分 收集打分结果收集打分结果 汇总到各中心汇总到各中心 中心总经理调整最后得分中心总经理调整最后得分 汇总到人力资源部汇总到人力资源部 行政中心平衡最后得分行政中心平衡最后得分报总裁审批报总裁审批 各部门绩效面谈各部门绩效面谈 员工、部门领导签字员工、部门领导签字 面谈结果及行动计划汇至人力资源部存档面谈结果及行动计划汇至人力资源部存档考核结果运用考核结果运用新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n 新体系新体系:经理级经理级(含含)以上以上:直线经理评估制多角度反馈直线经理评估制多角度反馈经理级以下经理级以下:直线经理评估制直线经理评估制新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n

52、 新体系新体系:直线经理评估制直线经理评估制(多角度反馈多角度反馈)n 前提：前提：门户开放政策的有效执行门户开放政策的有效执行n 考评主体考评主体：向谁汇报工作，由谁评估绩效向谁汇报工作，由谁评估绩效n 优点：优点：1 1、简单易行，开诚布公，利于管理、简单易行，开诚布公，利于管理 2 2、效度和信度较高、效度和信度较高 3 3、减少内耗、减少内耗 4 4、有利于把真正的、有利于把真正的“好钢（好钢（360360度评估）用在刀刃上度评估）用在刀刃上”5 5、督促直线经理更加关注员工的日常行为，促进交流与沟、督促直线经理更加关注员工的日常行为，促进交流与沟 通通 6 6、员工能得到主管的相对公

53、平的考核、员工能得到主管的相对公平的考核,了解自己的优缺点了解自己的优缺点 和和“增长点增长点”7 7、激励与发展、激励与发展新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n个人个人n上级主管上级主管n隔级主管隔级主管n同事（平级和下级）同事（平级和下级）-个人总结，不占得分比重个人总结，不占得分比重-100%100%权重权重-确认或调整主管评分确认或调整主管评分-多角度反馈，帮助员工了解不多角度反馈，帮助员工了解不足，全面发展，不占得分比重足，全面发展，不占得分比重新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明新绩效管理体系中不同参与者的评分权重新绩效管理体系中不同参与者的评分权重 五个等级，正态分布五个等级，

54、正态分布 等等 级级 比比 例例 A A（卓越）：（卓越）：5 54.54.5分分 5 5 B B（优秀）：（优秀）：4.44.43.83.8分分 1515 C C（良好）：（良好）：3.73.73.03.0分分 6060 D D（需改进）：（需改进）：2.92.92.62.6分分 1515 E E（不称职）：（不称职）：2.52.5分以下分以下 5 5新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明 五个等级说明五个等级说明:v A（卓越）：即表现能够一贯超越本岗位所要求并 胜任有余v B（优秀）：即表现一贯良好，能达到或经常超越本 岗位所要求的胜任程度v C（良好）：即表现能够达到工作要求v D（需改

55、进）：即表现有时达到要求，但有时未能 达到满意程度v E（不称职）：即表现差劣，显著低于常规本职位 的标准要求新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明绩效面谈客体绩效面谈客体:v 直线上级面谈对象：直线上级面谈对象：全体直接下级全体直接下级v 隔级上级面谈对象：隔级上级面谈对象：考核等级为考核等级为“A A（卓越）（卓越）”和和“E E（不称职）（不称职）”等等级的级的 人员人员 v 一年中，各级主管应与每位隔级下属进行至少一年中，各级主管应与每位隔级下属进行至少1 1次次 正式绩效面谈正式绩效面谈 新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明问问:为什么不采取为什么不采取360360度评估？度评估？新绩

56、效管理体系说明新绩效管理体系说明360360度评估度评估 利利n 较全面n 感觉上的绝对公平 弊弊n 易流于形式n 不利于日常管理n 不利于关注绩效n 易成为打击报复的工具n 不利于交流与沟通n 复杂、耗时下列情况下可以使用下列情况下可以使用:1.员工发展需求分析2.当直线经理评估结果出现争议时3.对经理级（含）以上的中高级管理人员采用绩效改进计划和绩效改进计划和 个人能力发展计划个人能力发展计划新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明考核流于形式的原因考核流于形式的原因:n雷声大,雨点小n关系n时间n只开花,不结果n薪酬n升降职新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明“钱”途n工资/奖金新绩效管理体

57、系说明新绩效管理体系说明绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用:绩效考核的结果作为奖金发放的依据绩效考核的结果作为奖金发放的依据:论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异,同绩 同酬 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明前途n晋升/降级,解雇/调动新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明行为评估结果的运用行为评估结果的运用:行为评估结果作为工资升降、晋职行为评估结果作为工资升降、晋职/降级、解雇、降级、解雇、调动的依据调动的依据:整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资含固定工资

58、,浮动工资和福利浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较与相关人才市场进行比较 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担公司有能力承担新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明晋升、调动晋升、调动v 空缺空缺v 考核等级考核等级 考核等级在考核等级在B(B(优秀优秀)级（含）以上级（含）以上 人员有人员有晋升晋升的机会的机会 考核等级在考核等级在C C（良好）级（含）（良好）级（含）以上以上人员可以人员可以调动调动v 管理能力管理能力(管理职位管理职位)v 任原职位时间任原职位时间(半年以上半年以上)新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明降职、降级降职、降级v考核等级在考核等级

59、在E(E(不称职不称职)级人员降职、级人员降职、降薪、直至解雇降薪、直至解雇v在连续在连续2 2个考评期内考核等级个考评期内考核等级 在在D(D(需改进需改进)级的人员，将会级的人员，将会 自动转为自动转为E E级级新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明v 申诉人须在结果反馈后3个工作日内提出申诉。v 申诉人需填写绩效评估申诉表，并直接交至人力资源部。v 人力资源部接到申诉表5个工作日内提出处理意见。v 人力资源部与双方沟通无法取得一致的情况下，可以组织相关人员参加的答辩会进行讨论。v 如申诉调查结果认定主管对下属员工的绩效评估显失公平，则该主管本人的绩效评估评定等级在原有基础上降一等。绩效申诉

60、的说明：绩效申诉的说明：新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明 几类特殊人员的考评几类特殊人员的考评:v试用（见习）期的新员工：试用（见习）期的新员工：不参与考评。v调部门员工：调部门员工：参加考评，员工参加工作时间超过考核期一半时间，需要参加排序；考评成绩以原部门上级考评得分和现部门上级考评得分按时段比例加权平均；参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。v休假人员：休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，参与考评，并参加排序；休假超过一半时间的人员，参与考评，但不参与排序。新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明其他其他:绩效考核的提前处理绩效考核的提前处理v 员工调动至不同部门或不同岗位

61、：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效考评；此评价作为该员工在新岗位上绩效考评的参考依据。v 员工长期休假至考核期末或跨越一个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考评；新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明各级管理者的绩效管理责任各级管理者的绩效管理责任任职条件招聘录用薪酬福利人力资源人力资源部门责任部门责任需求规划培训开发授权与分配工作绩效管理交流沟通行为表现 工作绩效人力部与人力部与管理者的管理者的共同责任共同责任各级管理各级管理者的责任者的责任新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n管理者管理者n填写评估表填写评估表n平衡分数平衡分数n绩效面谈绩效面谈n提出改进计划提出改进计划

62、 n制订培训及发展计划制订培训及发展计划n跟踪其表现跟踪其表现 新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明权力与义务权力与义务n 被管理者被管理者n自我评估，进行工作总结和计划自我评估，进行工作总结和计划n配合面谈配合面谈n绩效申诉（隔级上级、人力资源部）绩效申诉（隔级上级、人力资源部）n执行改进、培训及发展计划执行改进、培训及发展计划n经常自检，不断改进绩效经常自检，不断改进绩效 权力与义务权力与义务新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明n人力资源部人力资源部n设计空表设计空表n培训、监督培训、监督n其他部门的内部顾问其他部门的内部顾问n绩效投诉受理和仲裁绩效投诉受理和仲裁 权力与义务权力与义务新绩效管理体系说明新绩效管理体系说明所有的主管都是部门内的人力资源主管180180分分-200-200分分 具有成功进行绩效讨论的能力具有成功进行绩效讨论的能力140140分分-179-179分分 具有一定的有效评估者的特点具有一定的有效评估者的特点100100分分-139-139分分 具备一些评估者的特点，但在相当多具备一些评估者的特点，但在相当多 的方面还存在问题的方面还存在问题100100分以下分以下 在很多方面都需要努力提高在很多方面都需要努力提高n测评结果量表：测评结果量表：