企业战略管理基本理论

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1、第一章企业战略管理基本理论我国经济的繁荣发展推动着人民生活水平的提高，建筑行业日趋成熟，从而使得建 材行业得到前所未有的长足发展。我国的建材制造业伴随着建筑业的发展逐步走向了标 准化、产业化。在人们“回归自然”，提倡环保及随着对创建和谐的生活环境要求的提 升。许多城市居民以及城市的领导者已经认识到环保建材是同高品质生活和保护环境联 系着的，环保建材具有资源的循环利用，保护环境，促进城市生态稳定，减少城市热岛 效应的功能，使人们的生活品质得到提升，城市得到美化，而以往的建材材料则没有这 些功能，甚至有些材料具有放射性，会影响到人们的日常生活及健康。作为一个环保建材生产企业，爱尔建材(天津)有限公

2、司在良好的外部环境下得到快速 发展。然而随着越来越多的厂商的进入，竞争更加激烈。要想在竞争中取得胜利，使企 业不断地发展壮大，就需要根据企业的具体情况做出可行的发展战略。本文就是在认真 分析企业现状的基础上对企业发展战略进行深入的探讨，并提出切实可行的措施，本课 题研究成果对同行业的其他企业有一定的借鉴作用。1.1战略管理理论的发展战略一词原为军事用语，顾名思义，战略就是作战的谋略。辞海中，“战略”一词 定义为：“战争名词。指对战争全局的筹划和指挥。它依据战争双方的军事、政治、经 济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”中国大 百科全书，军事卷诠释“战略”一词说：“

3、战略是指导战争全局的方略。即战争的指 导者为达到战争的政治目的，依据战争规律而所制定、采取的准备和实施战争的方针、 政策和方法。”在英文中，战略一词为strategy，它来源于希腊语的stratagia，意为将军。简明不列颠百科全书称战略是“在战略中利用军事手段达到战争的目的的科学和艺 术”。许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。著名的德国军事战略家冯克劳 塞维茨将军曾说：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事 行动规定一个适应战争目的的目标”。另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过： “战略是一位统帅为达到赋予他的预定的目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际 运用

4、”。毛泽东也曾经指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。”1972年安索夫在企业经营政策杂志上发表了 “战略管理思想” 一文正式提出 了 “战略管理(strategy management)的概念，1979年他又专门写了战略管理论 一书。安索夫认为,企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管 理理论的发展历史，有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力、对企业 发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期 战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个

5、阶段是竞争战略理论阶段；第 四个阶段是动态战略理论阶段。由于环境日益地复杂，竞争更加得激烈，以及不可预测 的内外部环境使得企业的战略管理理论不断发展，更好的适应新的环境的战略管理理论 也在被不断地提出。因此，进入21世纪后战略理论仍旧在不断的更新与前进。1.2企业战略管理过程理论战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。在一般教科书中，这 三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但 实际上,很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选 择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实 施也会重叠。

6、所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个 过程。1.2.1战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三 个方面。1.2.2战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、 竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。1.2.3战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯 彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显 而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施或不认真地

7、组织实施，则以前的努力则付诸 东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足， 使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。1.3企业战略管理分析方法在企业的环境分析中，有众多的分析方法，而SWOT分析是其中一种广泛应用的方 法。SWOT是用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness）机会 （opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境结合。 因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公 司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWO

8、T分析的步骤：罗列企业的优势和劣势， 可能的机会与威胁；优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO（优势-机会战略）、ST （优势-威胁战略）、WO（劣势-机会战略）、WT （弱势-威胁战略）策略；对SO、ST、 WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。竞争优势（S）:是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提 高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客 群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就 认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，

9、或指某种会使公司处于劣 势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞 争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失。公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当 确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资 源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力 和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出 评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。由于企业的整体

10、性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值 链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复 杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。企业在维持竞争优势过程中，必须深 刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争 优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某 种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后， 如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势 受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。第二章混凝土砼建材行业

11、发展概况上世纪8 0年代初海南引进日本“虎牌”混凝土砌块成型机，作为新中国工业化、 规模化生产应用混凝土空心砌块的标志，20年来，中国混凝土砌块已从以前主要以作 坊式、移动式成型机在部分县镇、农村地区生产应用为主，逐步转向以固定式成型机的 工业化生产和在大中型城市建筑推广应用为主。中国建筑砌块行业近20年的发展史，总体可归纳为：在发展中求生存，在竞争中 求发展。原占我国建筑砌块“半壁江山”的蒸养粉煤灰中型密实砌块已退出历史舞台， 混凝土砌块也已由单一普通混凝土小型空心砌块，发展出轻集料混凝土小型空心砌块、 炉渣混凝土小型空心砌块、粉煤灰小型混凝土空心砌块、煤砰石混凝土砌块、石膏砌块 等多个品种

12、；产品应用领域也从仅做建筑围护结构材料一一墙体材料，扩展到道路和广 场用的混凝土铺地联锁砖、道路和河道护坡用的水工砌块等。20年来，无论是总产量 与应用量、企业数都呈逐年递增趋势，但因市场价格因素、混凝土砌块的设计应用技术、 自身的生产工艺技术等诸多原因，存在企业倒闭关门现象，部分企业是艰难度日、得以 生存；行业的整体经济效益、产业的投入产出比等经济指标一直不理想。“生存”是建 筑砌块企业的首要课题。但是，在企业“生存”的危机中，建筑砌块行业仍得到发展与 壮大。以国标和行业标准组成的产品标准体系已建立完善，施工应用的配套材料一一砌 筑砂浆和灌孔砂浆的专用标准也已出台；混凝土砌块的设计施工技术规

13、程，已几次修订、 并纳入国标砌块结构设计规范，混凝土砌块的应用技术逐步得到完善与提高；在北 京、上海等城市，混凝土砌块建筑已从单幢或几幢试验性建筑，发展到几万平方米、二 十几万平方米的住宅小区；砌块生产设备制造业从无到有，设备制造水平和质量逐步提 高，已具备在中、小型机型方面与国外厂商竞争的优势，占据国内绝大多数新建生产线 的市场份额，并出口非洲、东南亚和南美。2.1国内混凝土砼业现状伴随着国际混凝土砼行业发展，我国的混凝土砼行业也得到了快速发展。首先是普 通混凝土小型空心砌块在多层承重建筑及小高层配筋建筑中的应用取得长足进步，并有 突破性进展。承重混凝土空心砌块生产和应用量在调整中稳定增长，

14、非承重砌块、特别 是轻集料空心砌块继续快速增长。2003年各类砌块产量在6000万立方米以上，还将进一 步快速增长。装饰砌块已较大面积应用，取得了令人满意的效果。为开发商增添了新的 卖点和经济效益。同时，铺地砌块突飞猛进，产品品种进一步增加，产量大幅增长,应用领 域、地域迅速扩大。路沿石品质大大提高，护坡砌块、河道砌块开始使用。混凝土多孔 砖异军突起，发展迅猛。特别是2008年，随着城市建设不断深入，老城区改建的逐步提 出，促进了行业的极大转变。以前，我国市政建设上使用的产品主要是流动性混凝土制 品，其产品强度低、外观效果不好、使用寿命短，像九格砖，影响城市形象。后期，逐 步发展起来的光亮砖，

15、虽然外观鲜艳，但强度差、不防滑，不符合环保要求，也被市场 所淘汰。生产这样产品的企业大都是小型作坊式企业，不具备提高产品质量、更新换代 产品、革新工艺和满足大规模生产的条件。在这种形势下，大型现代化环保建材产品生 产企业应运而生。从20世纪90年代中后期，包括美国BESSER，德国MASA、HESS，意 大利罗莎等公司先进的干硬性混凝土生产线开始进入我国，混凝土砼砌块产品出现供不 应求之势，这一情形远超出人们预料。我们看到，混凝土砼砌块产品出现产销两旺景象。从事混凝土砼砌块制造的企业数 量迅猛增加，从十几家到百余家。到目前为止，仅北京、天津两地就有这类先进设备生 产线15条以上，但以地砖生产为

16、主的不超过7、8条，其他主要生产建筑砌块。据调查， 2009年将有不低于10条生产线将要建成，其中瑞尔斯达、步由迪、军电等已相继建成 投产，周边如承德、东营等地也有同类厂家建成或将要建成。由此可以看出，行业发展 趋势十分迅猛。据初步了解，绝大部分的混凝土砼砌块生产企业业绩良好。在市场拉动 下，一些外国公司也开始在中国合资制造砌块成型机及各种辅助模具。随着引进砌块生 产线的继续增多，部分企业的生产销售逐步开始好转，企业出现盈利，但仍有部分规模较 小，生产技术落后的小企业经营艰难。当然，应该看到我国混凝土砼砌块产品在城市还没有完全得到认可，推广应用仍较 艰难，发展不尽如人意，任重道远。砌块企业生产

17、规模小的现状仍未得到根本改变，产品 质量低下，也影响砌块发展。2.2国内混凝土砼业展望2009年，尽管国际国内经济形势依然严峻、复杂多变，但是我国经济发展的基本面 是好的，我国政府采取的一系列灵活、审慎的宏观经济政策已初见成效，继续维护金融 稳定和促进经济平稳较快增长是2009年经济工作的首要任务。虽然我国砌块产业进入 稳健、快速、协调、全面发展的时期，但是我国砌块的生产和应用还处在初级阶段，铺 地砌块在全国的地面铺装市场中的比重还很小，其市场空间很大，将比建筑砌块有更快 速的发展。随着我国砌块市场环境改善，我国砌块市场进一步被国外企业看好，国外与 国内的合资、合作企业将进一步增加，并呈现良好

18、势头。国内经济的稳定发展，特别是 基础设施、民生工程建设，以及房地产的复苏对混凝土与水泥制品行业的发展无疑是一 个极大的利好。我国仍处在工业化、城市化和产业结构升级过程中，可以期望，随着拉 动内需的4万亿元投资的逐步到位、固定资产投资规模的扩大、基础设施建设的加快， 比如可再生能源工程、环保工程、农田水利工程、水电工程、高速铁路、高速公路等基 本建设，以及各种保障性住房建设和新农村建设的持续进行，国内市场对混凝土与水泥 制品的需求仍将会稳步增长。因此，混凝土与水泥制品行业作为4万亿元投资保经济增长的10项措施的受益行 业，仍将保持较快发展。2009年各项经济指标的增长也将表现为”前低后高“的趋

19、势， 预计全年工业增加值增长在20%,左右，主营业务将保持30%的增长：实现利润总额增长 在20%,左右。混凝土桩产量增长水平在下半年会有反弹，全年达到10%左右的小幅增长； 商品混凝土将继续保持20%左右的增长水平，产量达到3.5亿立方米；2009年混凝土电 杆和混凝土排水管将延续2008年的增长态势，产量分别达到700万根和25000千米； 混凝土压力管将达到2500干米。第三章爱尔建材（天津）有限公司的SWOT分析3.1爱尔建材（天津）有限公司概况爱尔建材（天津）有限公司始建于2000年，是一家专业生产混凝土砼砌块的高 新技术企业，坚定致力于中国环保建材产品的研发与创新。公司占地130亩

20、，总资产2000 万美元，拥有三条世界先进的自动控制生产线，具有高智能、集约化、适应能力强的显 著特点。年产300万平方米的生产能力，工艺技术先进，管理严谨规范，是目前中国技 术装备最先进，产能最大，质量最优，高端产品最多，花色品种最齐全的环保建材生产 基地。公司产品分为路面砖、路缘石、透水砖三大类，主要有荷兰砖、广场砖、景观砖、 树穴石、侧石等产品，其中很多产品经鉴定已达到国内先进水平并获得国家专利，被评 定为高新技术产品。公司通过了建筑业企业资质等级：混凝土预制构件专业承包二级 11/04，质量管理体系ISO9001:2000认证、环保管理体系ISO14001:2004认证。公司产 品主要

21、销往天津本地地区及北京、河北等环天津地区。公司是中国北方最大的混凝土砼 砌块生产和销售企业。公司具有较高素质的员工队伍、先进的检测仪器和生产设备、完善的质量保障体系， 拥有混凝土砼砌块研发中心和用于检测混凝土砼各项标准的实验室，为实现资源的优化 配置，公司和多所大学合作开发新技术。图3-1爱尔建材（天津）有限公司组织机构3.2爱尔建材（天津）有限公司发展优势爱尔建材（天津）有限公司经过近十年的蓬勃发展已经发展成为我国北方地区，特 别是京津唐地区混凝土砼砌块建材龙头企业，并成为天津地区混凝土砼砌块建材主要生 产和销售企业。（公司2008年销售业绩如下图（2）所示）这与企业实施的战略及企业 内部的

22、优势是分不开的。折线图1销售货款金额10008006004002000一月 三月五月七月舟厂月 十月份图3-2爱尔建材2008年销售曲线图3.2.1重视人才培养针对现有行业内一线员工素质偏低的这一大环境，公司坚持“以人为本”的理念， 重视人才的培养与开发。因而爱尔相对蓟县、宝坻等地的同业拥有一支由较高素质技术 工人组成的一线员工队伍，60%以上生产一线员工为专科以上学历，基本具备了全面检 测各项理化指标及生产规划要求指标的能力，并能熟练操作全自动化的生产设备，因此， 高素质的人才队伍确保了爱尔建材高品质混凝土砼砌块产品在北方建材市场上赢得良 好的信誉和口碑。公司不仅注重技术人才的招聘，更注重公

23、司人才的培养与开发，每季 度都组织由公司技术部门负责的针对一线员工的专业技术知识培训，从而不断提高一线 工人技术能力。公司较高的工资水平及福利也吸引了众多的相关人才，现有一线员工工 资水平比同业（蓟县、宝坻地区）高出30%左右。同时正在建设中的新员工宿舍楼也为 吸引人才，留住人才和培养人才提供了更大的保证。当今世界竞争的实质是人才的竞争， 而要想赢得竞争就要拥有比竞争对手具有更快的学习能力和实践能力的人才。这是企业 在日益激烈的竞争中不断获得成功的最强大的保证，也是最可靠的保证。3.2.2生产设备先进爱尔建材（天津）有限公司建厂伊始耗费巨资引进了两条德国玛莎混凝土砼砌 块全自动生产线，这在国内

24、同行业里首屈一指。该生产线单位生产混凝土砼砌块的标准 面积是我国现有混凝土砼砌块行业中最大的（生产标准砌块16块，折合普通混凝土荷 兰砖砌块64块，而其他同业生产标准砌块8-12块），因而该生产线连续生产力极大。 同时该生产线真正实现了由混凝土砼原材料供应到混凝土砼砌块产品成型下线的无人 化、电控化，极大的减少了一线员工数量，为企业生产的无间歇化、规模化提供了必要 的前提，也为企业不断降低生产成本创造了条件，这使得爱尔建材企业在同行业激烈竞 争中获得了一席不败之地。3.2.3管理制度完善俗话说：“无规则不成方圆”，没有一个严格而完善的管理制度是不可能成功的。 爱尔建材（天津）有限公司深刻认识到

25、这一点。在其他同业员工中存在纪律涣散，迟到 早退等成为习惯，员工不认真看待自己的工作的现象，因此“严格”会自动给员工加压， “完善”会使员工的行为有规可循。爱尔建材（天津）有限公司采取了领导与员工相互 监督，相互促进，以领导为表率的争做先进爱尔人的制度，这种严格而完善的管理制度 不仅是对员工，也是对领导，能够在公司制度面前充分体现出人人平等。而这种公平又 增加了工作的效率，据调查显示，在同业中造成员工不满的原因不是因为员工对工作产 生疲乏，而是在制度面前不平等的感受。因此，对一个公司来说，能够平等的竞争与晋 升，科学的绩效考核和薪酬制度是最重要的，这也是留住人才、创造效益的重要原因所 在。3.

26、2.4多元化经营近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。爱尔建材（天津）有 限公司的领导者也同样关注这一问题，如何更快更好的促进企业的发展已成为企业领导 者们的最为重要的课题。通过多次实地考察和反复论证。爱尔建材（天津）有限公司于 2008年底通过公司最高层会议讨论及股东大会集体讨论肯定了公司准备投资行业上游 原材料产业的计划。多元化经营可以充分利用企业内部优势，可以充分利用企业的技术 优势、市场优势、管理优势等优势资源，合理配置企业所有资源，提高资源的利用效率。多元化促使企业内部资本市场建立企业达到企业内部的资金调度，在一定程度上解 决企业资金不足的问题，使多元化经营企业比专业

27、化经营企业得到更多的投资和获利的 机会。通过多元化经营投资上游产业，成立内部子公司，将外部非确定性交易契约变成了 内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。 特别是对于爱尔相关联经营企业尤其如此。多元化经营可以有效的规避企业经营风险。 这对公司的规模的扩大、增强公司规避外部风险的能力和减少原材料采购成本从而降低 生产成本做出了关键的一步，也更充分的利用了公司的技术优势、市场优势、管理优势 等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。3.2.5出色的领导在任何一个机构中，领导的重要性是不可忽视的，否则即使基层的能力再强，也会 乱成一锅粥。出色的领导才能对于一个

28、企业来说是至关重要的。爱尔建材（天津）有限 公司的领导平均年龄35岁-48岁，拥有丰富的管理经验，同时管理者的学历都在本科以 上，拥有丰富的理论素质修养，这就使爱尔建材（天津）有限公司的领导者在今后的管 理中更能够适应变化，用长远的眼光看待问题。其次爱尔建材（天津）有限公司的领导 者具有较强的判断与推理能力，以目的为核心，结果为导向，从全局的利益出发，前瞻 性地进行决策。再次，也就是最关键的一点，领导们能够放下架子认真与基层的员工进 行沟通，听取他们的意见。所有的这些塑造了了领导者的个人魅力，也形成了该企业领 导者独特的领导能力，使得企业在近10年中获得蓬勃发展，逐步成长为我国北方混凝 土砼砌

29、块建材市场，特别是京津唐地区混凝土砼砌块建材市场的领军企业。3.3爱尔建材（天津）有限公司的发展劣势3.3.1战略方向欠清晰对任何企业的管理人员及其执行人员而言，在公司长期为之奋斗的目标上达成共识 非常重要。爱尔建材（天津）有限公司领导者由于某些外在的原因，在确定企业战略规 划时并没有提出一个明确的战略方向，对于企业今后的生产规模和销售理念没有形成制 度。在很多情况下，爱尔建材公司的目标规划建立在领导者的主观愿望上，并没有结合 真正的理论依据，因此企业的目标在员工中没有形成向心力，员工对于企业的未来走向 也只是停留于领导者的某些会议精神上，不能自主的去实施，或者是不能寻求为企业发 展而不断进行

30、探索。3.3.2企业文化不突出任何组织都有自己的文化，尤其是企业组织。组织文化是指在一定历史条件下，组 织生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态，包括价值观 念、文化观念、道德规范和行为准则等。美国著名管理学家彼得斯和沃尔曼在寻求优 势一书中指出，在经营最成功的企业里，居第一位的并不是规章制度和利润指标，更 不是计算机或是任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化 或公司文化。企业文化是企业精神核心，能够凝聚企业员工归属感、激发员工的工作 积极性和创造性。在以知识经济为主导的二十一世纪，人们头脑中的知识和智慧使企业 获取竞争优势的重要资源，而这种看不见

31、，摸不着的资源是不能仅仅依靠规章制度来开 发和管理的，企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任 感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展 目标和方向上来，为企业战略的实施而不懈努力奋斗。爱尔建材（天津）有限公司企业 文化并不突出，甚至可以说是不明显的，虽然其具有一套自己完整的公司制度，但很难 体现出企业广大员工共同的价值观念及行为方式。只是理念层面的，没有向制度层面和 形象层面扩展与渗透，没有扎根于企业的每一个经营细节中，没有定型于员工的脑海中。 因此员工的认同性较差，不能成为企业强大合力的保证。3.3.3设备维护支持差自爱尔建材（天

32、津）有限公司建立以来，经历近十年的风风雨雨，由于公司生产的 产品为混凝土砼砌块产品，本身就对生产设备具有一定的损耗，加之长时间、高强度的 生产使得公司原有生产设备出现了应有的设备老化问题。由此应运而生的设备维护问题 也日趋突出，全自动化的设备维护缺乏相应的高级技术维护人员，特备是设备的关键部 位维护不到位，劳损设备配件无法及时得到更换，甚至出现了全自动生产线有部分功能 由人工测算代替，以二线玛莎生产线为例，其设备核心部分之一的加水仓水分探头损坏， 搅拌仓加水量无法确定，完全靠人工估算，直接致使产品水灰比不稳定，促使产品的强 度同样不稳定，生产效率受到严重的限制，同时也引发了混凝土砼砌块产品质量

33、出现不 稳定的次发问题，生产的废品率增加，机器的故障率不断攀升，进而使公司产品的品质 受到质疑。3.3.4员工对原有技术掌握不牢由于爱尔建材（天津）有限公司引进的是德国玛莎全自动生产线，生产线操控部分 为英文和德文注释，这就造成了公司一线员工无法直接操作的问题。为解决这一问题， 技术部将生产线的操控说明制成中文译本，但实际操控中数据显示仍为英文和德文，加 之一线操控人员并没有接受过专业的培训，只有部分生产线领班受过由公司组织的简单 培训，还是对照操控说明翻译本照本宣科，死记硬背按钮的功能。而大部分员工是在实 践中摸索如何操控生产线，这就使得一些关键技术在不知不觉中丧失。以水洗混凝土砼 砌块产品

34、为例，最为明显的特征就是在对生产设备本身能加工的产品由于关键技术的丧 失而出现无法合理操控达到预期效果，甚至是无法生产。3.4爱尔建材（天津）有限公司发展机会3.4.1良好的发展环境和市场潜力混凝土砼砌块业在混凝土制成品业中占据着重要地位，可以说现代建筑业的发展离 不开混凝土砼砌块业。近年来，国外混凝土砼砌块业市场发展迅速，据最近的统计信息 表明，全球混凝土砼砌块业市场规模约为200亿美元，年增长率在2.54%。其中，美 国和欧洲是混凝土砼砌块业最主要市场，年产值约为130亿美元，其中美国为40亿美 元，其余发展中国家合计30亿美元。随着建筑业的发展对混凝土砼砌块产品提出了更 多的要求，我国混

35、凝土砼砌块业也相应得到了蓬勃发展。混凝土路面砖的产量与应用量 迅猛增长，是行业发展在“十五”期间最大的“亮点”。多数引进成型机的生产线以生 产路面砖为主，企业掘到了 “第一桶金”，并涌现出像天津爱尔、广州坚基、大连友兰、 上海舒布洛克等一些主要生产混凝土路面砖的企业。在新型路面砖需求量增长的浪潮 中，一批采用国产设备的小型企业也应运而生，多数取得投产当年就收回全部投资的佳 绩。但是，从2004年年末起，路面砖需求的增长明显出现放缓趋势，并且有明显的区 域性特征。即市场“热点”地区转换较快。混凝土路面砖的应用开始从大中型城市，逐 步扩大至县、乡一级小城镇市政建设，这已是一个不争的事实。通过多年来

36、的剧烈竞争、 结构调整，我国的混凝土砼行业开始规模化经营，生产相对集中，质量有所提高，成本 逐步下降，竞争力明显提升。这与国际市场上混凝土砼行业的快速发展带来的良好环境 是分不开的。随着世界各国相继制定混凝土砼砌块行业新标准，淘汰原有的落后产品，那些不仅 具有环保功能，而且还具有漂亮外观，能够美化装饰人们城市生活的新型混凝土砼砌块 将会有广阔的市场前景，相关企业将迎来难得的发展机遇。1. 我国建筑行业的持续发展将同步带动混凝土砼砌块行业的发展。改革开放和生活 水平提高给中国建筑行业带来了巨大发展，尤其在近十年，中国建筑行业年均增长速度 为10.4%。随着我国国民经济的发展和居民消费的提升，城市

37、的基础建设不断完善，特 别是老城区改造和农村城镇化建设的不断推行，使得与建筑行业相辅相成的混凝土砼砌 块行业得到同步发展。2. 随着我国砌块市场环境改善我国砌块市场进一步被国外企业看好，国外与国内的 合资、合作企业将进一步增加，并呈现良好势头。这就促进了商家积极引入资金在中国 投资建厂。外资的引入不仅为行业发展解决了资金问题，同时也利于引入先进的生产技 术和混凝土砼砌块新品种，提高行业管理水平，为行业的进一步发展增加了后劲。3. 随着人民生活水平的提高和基础建设不断发展与壮大，混凝土砼砌块在我国具有 广阔的市场前景。为此，有关专家建议，我国混凝土砼砌块工业应抓住机遇，立足国内 市场，开拓国际市

38、场，大力开发具有环保与装饰相结合的多功能混凝土砼砌块，如透水 砖、保水砖、植草砖等。同时采用高新技术，不断提高装备水平，提高产品产量和内在 质量，降低生产成本，增加产品的竞争力。3.4.2天津政府部门的大力支持“规划是城市建设的龙头”，“规划是生产力”。在这一思想指导下，今年以来， 天津市规划部门提出一定要“高起点、高标准、高水平”做好规划工作。2008年，为了 配合迎奥运市容环境综合整治，用近半年的时间，高质量完成了城市环境综合整治“一 带三区五线”的规划设计。之后，又展开了一场关系天津未来建设发展的重大战役一一 编制天津市经济社会发展重点规划。集中精力编制好重点规划，是市委、市政府根据党

39、中央、国务院对天津的定位和将滨海新区纳入国家发展战略，并在多次深入实际调研的 基础上做出的重大决策。成立市重点规划编制工作指挥部，采用会战的方式，举全市之 力、大干150天，这在天津规划史上前所未有。天津市规划局力争将天津的建设与发展 定位为世界级城市。新编和提升的119个规划项目，不论是空间战略规划、城市规划、 区县总体规划、滨海新区规划、重点地区规划、试点村镇规划，还是普通市民群众更直 观的交通、环境、住房、绿化布局与建设等专项规划，都瞄准了先进城市、先进地区标 准去做。为了实现这个目标，首先是解放思想，比学先进。因此对城市建设混凝土砼切 块用砖的环保性，可再生性，美观性提出了新的要求。政

40、府部门大力支持先进的混凝土 砼砌块生产企业，同时出台了一系列规划混凝土行业的相关政策，特别是财政政策。3.5爱尔建材（天津）有限公司发展面临的威胁3.5.1我国混凝土砼砌块行业竞争混乱国内混凝土砼砌块行业竞争混乱。很多地区的企业仍以中小企业为主，加之行业进 入门槛较低，出现了行业盲目上马，一哄而上的现象，然而大多数企业只有基本生产能 力，生产工艺落后，混凝土砼砌块工过程中所涉及的技术指标繁多，部分企业虽然设立 了应用及研究发展机构，但技术力量单薄，造成产品成本较高，质量较差。同时企业只 顾地方效益，缺乏全面的计划与布局考虑，政府部门又缺乏对行业有效的宏观调控，造 成生产远远大于需求。为了参与竞

41、争，企业陷入激烈的价格战，有时甚至偷工减料，以 减少原材料的投入来降低产品价格，这对行业的发展产生极为不利的影响。3.5.2原材料价格上涨对混凝土与水泥制品行业而言，最直接的影响就是其上游原材料水泥价格的上涨。 自2007年3月到2008年10月，全国建材企业煤炭平均购进价格持续19个月上涨，油、 电价格也一路上扬，使得吨水泥成本增加。统计数据显示，111月全国累计水泥平均 出厂价格每吨273.8元，比上年同期上涨34.58元。由于市场需求不同，各地区水泥价 格涨幅不等，山东地区水泥出厂价格全年平均每吨比上年上涨39.54元，河南地区水泥 出厂价格全年平均每吨比上年上涨49.62元，珠三角地区

42、水泥出厂价格全年平均每吨比 上年上涨76.43元，浙江地区水泥出厂价格全年平均每吨比上年上涨26.96元，天津地 区水泥出厂价格全年平均每吨比上年上涨35.53元。另外，上半年水泥制品生产所需的 钢材价格更是一路攀升，价格已经涨到每吨60007000元，同比增长50%，以上。2008 年8月以后钢材价格虽有所回落，但仍然与上年同期持平，进入12月其价格开始回升， 较上年同期价格仍高出10%20%.水泥制品生产所需的其他原、辅材料，如砂子、碎石等 价格都有近50%的涨幅。2008年，由于能源及原材料价格高位运行，使得全行业生产成本和各项费用升高， 企业盈利水平降低，亏损企业亏损额增加。l11月，

43、混凝土与水泥制品行业3项费用 较上年增长25.8%,同比增幅达7.5个百分点；全行业成本费用利润率较上年同期降低 0.09个百分点，销售利润率低于上年同期0.11个百分点，行业企业亏损额较上年同期 增加29.97%，同比增幅高达18.64个百分点。不难看出，行业内企业面临着日益加大的 经营压力。3.6爱尔建材（天津）有限公司SWOT综合分析下表为爱尔建材（天津）有限公司SWOT综合分析表。表3-1爱尔建材（天津）有限公司SWOT综合分析表、内部因素外部因素 优势一S1、重视人才2、科学的管理3、多元化经营4、出色的领导劣势一W1、没有明确的战略方向2、企业文化不突出3、设备维护支持差4、员工对

44、原有技术掌握不牢机会一O1. 良好的发展环境市场潜力巨大2. 政府部门的大力支持SO战略1、利用人才努力提高技术水平，降低生产成本2、充分利用资源优势提高产量，扩大市场占有率3、利用多元化带来的优势增强融资能WO战略1、降低生产成本来弥补公司的劣势2、改善工作环境提高工人素质力威胁一T1. 行业竞争混乱2. 原材料价格上涨ST战略1、通过科学管理留住人才，改善经营2、利用人才提高生产技术，降低成本3、通过营销策略开拓更广泛的国内市 场WT战略1、在原料地建立分公司，通过招聘当地工人降低生产成本2、通过科学的库存管理系统降低采购和运输成本通过上面的SWOT综合分析，可以看出爱尔建材（天津）有限公

45、司现在所面临的 问题：面对其他同一企业的市场冲击，自身应该如何进行市场定位，以确定长远发展； 如何转变经营理念，发挥相对优势，以取得市场竞争的主动权；如何建立新的合作战 略体制，建立更加有效的经营体制。通过研究上述问题爱尔建材（天津）有限公司应该选择WT战略，将自身的弱点 和威胁弱化，即在原料产地建立分公司来降低生产成本，通过科学的库存管理减低采 购和运输成本，建立新的合作模式解决内部劣势和外部威胁，通过宣传产品的优势来 开拓更广泛的国内市场。这些措施弥补了公司内部的不足和外部环境中的不利因素， 能够降低企业成本，从而增强企业的竞争力，扩大市场占有份额。有利于企业的发展 壮大。第四章 爱尔建材

46、（天津）有限公司发展战略策划及实施措施4.1发展战略目标爱尔建材（天津）有限公司的企业发展目标是：成为北方地区混凝土砼砌块行业 最大供应商。而当前实施的最重要的战略就是成本领先战略，努力降低产品的生产和 运输成本。保持企业的混凝土砼砌块销量在北方市场的优势，特别是环天津地区市场 的优势。要达到企业的战略目标，主要从以下几个方面着手：盈利能力、生产效率、 市场竞争地位、企业的建设和发展、人力资源的开发等方面。企业三年内的战略目标 如下：盈利能力：企业年利润达到1000万美元。生产效率：企业的年产量达到400万平米。市场竞争地位：保持混凝土砼砌块的产销量在北方市场的优势地位。企业的建设和发展：企业

47、的年产量以25%的速度逐年增加，形成全自动化的生产， 车间占地面积扩大50%。人力资源的开发：员工人数的80%是相关专业的大专以上学历，技术员工在员工 总数中的比例增加一倍。4.2企业战略的选择与实施4.2.1企业总体战略体化战略一体化战略是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一企业来管理， 是一种密集发展战略的组织形式。其目的是提高市场占有率，增强市场影响力和企业 实力。爱尔建材（天津）有限公司通过投资行业上游产业来有效降低成本，使企业的 全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。 而要想在同行业中实现企业前向一体化战略，爱尔建材（天津）有限公司必须做

48、好以 下几个方面的工作：1. 注意企业的机动性爱尔建材（天津）有限公司实施企业纵向一体化战略时可会遇到部分局限性问题， 比较突出的就是原材料采购方面。由于原有采购模式是能适应外部环境的灵活采购， 企业能够根据原材料市场变化而增加或减少采购量，或转向其他原材料供应商。但是 企业一旦选择一体化发展，那么其原材料供应比较单一，有时甚至是唯一的，这就在 某些时期限制了企业的发展的灵活性，同时也限制了企业经营方向的调整，因此爱尔 建材要时刻注意提升公司的机动性，保持企业经营的灵活性，才能真正发挥一体化的优势。2. 合理安排企业资金爱尔建材（天津）有限公司要充分认识到资金规划的重要性。随着企业一体化的 实

49、施，虽然一体化降低了企业内部的生产成本，减少了不必要的浪费，但是企业上游 产业的生产和经营同样需要大量的资金注入，特别是企业上游产业自制生产资金和材 料资金等要比外购时期高出许多，这也就是为什么很多企业在实施一体化后面临着严 重的财务问题。因此爱尔要在实施之前合理规划好企业的生产资金，特别是企业的投 资资金的使用，也要求爱尔的领导者能够审时度势。3. 重视企业管理爱尔建材（天津）有限公司的领导者要做好新的准备，特别是面对管理方面。首 先，企业一体化在加强企业控制管理方面有着极大的优势，但是要想在现实中实现这 些好处却有着很大的困难。企业对实现一体化的各个方面的调节和协作，其本身是针 对企业的困

50、难所在。其次，企业一体化对各级领导者的能力要求更高，需要各级各类 管理人员要掌握多方面的技术知识，在供应、生产、销售、质量、服务等方面都较联 合前复杂得多，人事关系也是如此，这就对领导者的思想素质、经营素质和技术素质 都提出了更高的要求。最后，一体化后的企业管理幅度会加大。随着部门的控制幅度 增大管理组织机构投入的精力与新的经营活动要相适应，只有这样才能达到一体化的 目标。爱尔建材的领导着因此要充分认识到管理在一体化中的关键作用。4. 选择合适的合作者爱尔在选择一体化合作伙伴时一定要注意双方是否有共同的愿望的自愿进行联 合，同时合作伙伴应具有较稳定的生产秩序、财务秩序，能够弥补自己企业的劣势。

51、 合作者之间既要能够扬长避短，互惠互利，共同发展，又要能够联合打破地区、行业 和所有制的限制，实现发展和利益最大化的目的。4.2.2企业并购战略企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控 制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。企业的购并有 多种类型。从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购病，总性购并和 混合购并。目前爱尔建材（天津）有限公司主要应采取的并购方式是横向并购和混合并购。在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率， 增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争 者不

52、多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料， 以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。混合并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业会遇到各 种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业 进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用并购的方式，先 控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，是现在这一行业中的发 展，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。第五章战略控制战略控制主要是指在爱尔管理者在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到 目标所进行的各项活动的进展情况，评

53、价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的 战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企 业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得 以实现。爱尔建材（天津）有限公司针对自身的发展战略实施后执行过程不断进行战 略评价，以更好的保证公司战略的实施效果。5.1战略控制的内容爱尔对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：5.1.1设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信 息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。上面的论述中已经提到 了三年内公司要达到的绩效标准，这里不再赘述。5.1.2绩效监控与偏差评估

54、。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实 际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。5.1.3设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满 实施。5.1.4监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基 础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的 注意。5.1.5激励战略控制的执行主体，以调动其自我控置与自我评价的积极性，以保 证企业战略实施的切实有效。5.2战略控制的方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：5.2.1事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到公司高

55、层领导人 的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过公司的领导人的批准同意才能 开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用 于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可 能会偏离既定的标准。因此，爱尔建材（天津）有限公司要考虑以下三种类型的预测因素：1. 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。2. 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。3. 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。5.2.2事后控制这种控制方式发生

56、在爱尔公司的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准 相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工 作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相 比较，由公司职能部门及各事业部定期的战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决 定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。1. 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂 钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经 营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合 战略的要

57、求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。2. 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到 个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不 足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。5.2.3随时控制随时控制即过程控制，公司高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或 全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导公司沿着战略的方向进行 经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在爱尔建材（天津）有限公 司经营当中它们是被随时采用的。通过以上控制方法，战略才能够被顺利的实施，达 到增加企业竞争力的目的。提高企业的市场地位。