信息系统项目管理个人整理笔记

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1、个人整理进度控制的方法：缩小范围快速跟进信息化体系六要素信息资源-关键决定性一环信息网络-基础设施信息技术应用-重要的要素信息产业-物质基础信息 化人才-成功之本信息化政策、法规、标准、规范三网合一计算机电话电视电网4网物联网射频技术RFID红外感知全球定位激光扫描 感知层应用层网络层 云计算PAAS平台即服务IAAS基础设施即服务SAAS软件即服务 IPV6 16进制IPV4 10进制计算机二进制电子政务G2C G2B G2G G2E电子商务B2B B2C C2CERP统一集成的、面向业务流程、模块化可配置的、开放的生产控制管理人力资源管理物流管理财务 管理客户关系管理供应链管理商业智 能数

2、据仓库面向主题反应历史变化的稳定的有：数据挖掘联机分析集成资质：一级：注册资本 5000W，收入5亿，20个登记软件，1500怦，220人，项目经理30人，高级20人。二级：注册资本2000W，收入2.5亿，10个登记软件，1000 m2, 150人，项目经理8人，高级4 人。三级：注册资本200W，收入5000W, 3个登记软件，300 m, 50人，项目经理6人，高级1人。四级：注册资本30W, 15人，项目经理2人评审审评的原则审批资质34级省里审批1 2级国务院审批系统集成定义：信息系统的生命周期产生开发运行收尾 阶段开发：总体规划系统分析系统设计系统实施系统验收软件维护：纠错性维护、

3、适应性维护、完善 性维护、预防性维护。测试：白盒和黑盒白盒看透黑盒是不考虑内部黑盒方法等价类边界值因果图 白盒方法语句覆盖、判断覆盖、条件覆盖、判定-条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖分阶段执行每阶段执行一次完整的串行过程迭代模型需求明确或有先例的项目分阶段执行一个工作得 到确认后进入下一阶段，否则返回需求明确瀑布模型需求不明确或与客户难以沟通的项目原型模型规 模大且时间紧的项目增量模型带有突破性技术的项目大型复杂项目强调风险一系列增量发布螺旋模型 采用面向对象方法开发的项目喷泉模型明显复用潜力的项目构件模型项目的需求很明确V模型面向 对象类对象继承消息同时具有技术评审管理评审：检查、走查、审计

4、验证：验证已经满足的产品确认：确保能够满足产品UML统一建模语言一种语言、可视化、详细描述、构造、文档语言软件架构：管道过滤器模式 面向对象模式事件驱动模式分层模式支持抽象支持功能争强重用知识库模式客户机服务器模式C/S浏览器服务器模式B/S中间件独立的系统软件和服务程序微软COM SUN的EJB CORBAWEBSERVS服务提供者服务请求者服务注册中心SOAP简单对象访问协议UDDI统一描述和发现集成WSDL描述语言XML协议解决异构.NET WINDOWS 的 工作流工作流程的计算模型将工作流程中的前后工作组合在一起 构件复用网络协议TCP/IP最广泛ARP网络地址转物理地址RARP物理

5、地址转网络地址TCP可靠协议UDP不可靠协议DNS域名WWW万维网TELNET远程登录服务FTP协议文件传输协议端口号20是传的内容21是控制PING因特网包探索器MPLS （Multi-Protocol Label Switching，多协议标签交换技术）的一种广域网络技术。它是 继是 目前网络界最流行IP技术以来的新一代广域网传输技术。MPLS充分利用数据标签引导 数据包在开 放的通信网络上进行高速、高效 传输，通过在一个无连接的网络中引入连接模式，从而减少了网络复杂性，并能兼容现有各种主流网络技术，大大降低了网络成本。在提高IP业务性能的同时，能确保网络通信的服务质量和 数据传输的安全性

6、。PPP点对点协议ADSL非对称传输协议帧中继：帧中继是对分组交换的改进，其目的是提高分组交换的速度，帧中继的工作原理 很简单：由于使用光纤传输技术，通信线路的误码率非常低，因此帧中继不进行差错检测和纠正，只 进行分组转发。无线个人网无线局域网无线城域网3G制式WCDMA CDMA TD-CDMA无线传输：红外卫星激光蓝牙 WIFI RAID 0 1 2 3 4 5 6 7 10局域 网成域网广域网总线型星型型环形型网孔型网卡-工作在数据链路层调制解调器-工作在物理层或者 网络层中继器-工作在物理层集线器-工作在数据链路层二层交换机-工作在数据链路层三层交换机 -工作在网络层路由器-工作在网络

7、层网桥-工作在数据链 路层网络交换技术软交换电路交换ATM 报文交换分组交换虚电路交换电路交换报文交换不适于网络传输分组交换ATM技术适合于网络传输 分组交换成本低ATM技术成本高适合骨干网传输网络存储NAS可直接即插即用SAN存储区域网 DAS直连式冷热备份全局、增量、差分、按需备份多路复用技术频分多路复用-FDMA波分多路复 用-WDMA时分多路复用-TDMA码分多路复用-CDMA综合布线：建筑群工作区垂直水平设备间 管理间子系统插座离地0.3M线缆不超过90米机房工程机房的等级ABC三类温湿A类温度夏季23+- 2C冬季20+- 2C相对湿度45-65% B类温度18-28C相对湿度40

8、-70%相对机 柜不小于1.5M侧面距墙不小于0.5M维修时不小于1.2M走到净宽不小于1.2M防雷电阻4欧。交 流4欧，直流1欧防雷根需求据接地等电位防火防盗出入口距离不间断电源滤波器电磁屏蔽广泛 EIA568A EIA568B TIA568A TIA568B线序-综合布线 我们按照此标准来做的有 旧M的ACS、AT & T的scs、AMP的ows网络安全外部攻击内部威胁 类型：入侵拒绝服务盗窃信息 机制：身份验证授 权审核数据加密数字签名防火墙入侵检测物理安全 密码技术PKI PMI RSA 128位512位非对称加密 DES 56位3DES 112位对称加密 安全等级第一级第二级第三级第

9、四级加密技术军用密码普通密码 绝密密码商用密码军用比绝密高军用密码不能用机器破解的DMZ非军事区VPN虚拟专网VLAN虚 拟局域网安全体系MIS-S S-MIS S2-MIS三层 信息安全：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定 制度、定工作流程。权限授权控制 三分技术七分管理技术是死的人是活的方案是用户方定不一定是建设方 人员组织离港人员权限收回最小授权开机密码是访问授权FTTR :光纤到远端接点，Fiber to the RemoteFTTB :光纤到大楼，Fiber To The BuildingFTTC :光纤到路边，Fibre to the CurbFTTZ :光纤到小区，Fiber

10、To The ZoneFTTH :光纤到户，Fiber to the Home机房的走线上走线下走线综合布线规范3000米跨越50-5W人100W平方米建筑面积政府采购法政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价、其他政府采购15天20天30天的用处15天发布了招标公告需要修改提前的时间还有中标后15天报监督管理部门20天最短招标时间公示期30天签合同的时间邀请招标：在必须进行招标的项目中，满足以下条件经过核准或备案可以采用邀请 招标（1）施工（设计、货物）技术复杂或有特殊要求的，符合条件的投标人数量有限。（2）受自然条件，地域条件约束的（3）如采用公开招标所需费用占施工（

11、设计、货物）比例较大的（4）涉及国家安全、秘密不适宜公开招标的（5）法律规定其他不适宜公开招标的竞争性谈判：满足下述四个条件（1）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格的（3）采用招标所需时间不能满足用户需求的（4）不能事先计算出价格总额的单一来源：满足下述三个条件（1）只能从唯一供应商处采购的（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总 额不超过原合同采购金额百分之十的。三十六条在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标：（一）符合

12、专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；（二）出现影响采购公正的违法、违规行为的；（三）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；（四）因重大变故，采购任务取消的。废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人。数据仓库：面向主题集成的非易失的随时间的变化 性CMM能力成熟度模型CMMI能力成熟度模型集成CMMI结构更加形式化和精致，更复杂；CMMI强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM为需求管理；CMMI加强对工程过程的重视；CMMI强调度量；CMMI强调对风险的管理COCOMO（constructive cost model），构造性成本模型，是一种参数化的项目估

13、算方法。具/、有估算精确、易于使用的特点文档分类开发管理产品文档四个等级4级最高著作权法三种委托开发 合作开发职务作品著作权：发表权、署名权、修改权、保护作品完整使用、许可、获取报酬、转让权 公民：发表使用报酬50年12.31日其他永久公司：发表使用报酬50年12.31日著作权针对软件（程序）、文档不包括思想过程方法概念复制品不能转让或修改后转让合同：书面口头无效合同：一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益 恶意串通、损害国家、集合或者第三人利益 以合法 形式掩盖非法目的损害社会公共利益违反法律、行政法规的强制性规定质量不明按国家行业符合合同目地价钱不明履行地价格政府指导价 地点不明接受

14、钱履行地不动产所在地时间不明随时但要准备时间方式不明利于实现合同报酬不明履 行义务出招标法：招标：公开公正公平诚实信用 使用国家的国际的关系社会利益安全的必须招标招 标方式：公开-不定人邀请-特定人招标过程方式标底保密评标会2/3 5或5以上等自己学习我国 标准的级别：国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。强制性国家标准代号为GB ；推荐性国家 标准代号为GB/T ；国家标准指导性技术文件代号为GB/Z ;国军标代号为GJB。ANSI美国BS英 国JIS日本ISO国际化标准组织IEC国际电工ITU国际电信IEEE电子电气 发改委55号令 配置项：功能基线 指派极限产品基线质量六个特性21个子

15、特性功能性：适宜性准确性互用性依从性安全性可靠性： 成熟性容错性可恢复性 可用性：可理解性、易学性、可操作性 效率：时间效率资源效率 可维护性： 可分析性可修改性稳定性可测实性可移植性：适应性易安装性一致性可替换行项目特点：一次性独特 性目标确定性组织的临时和开放性成果的不可挽回性 项目的目标多目标独特性渐进明细性 成果性：时间质量成本约束性：时间成本范围项目管理两个层次：企业层次项目层次四大阶段：概 念开发运行收尾五大过程组：启动计划执行控制结束9大管理领域整体管理范围管理人力资源管理成本管理质量管理进度管理风险管理沟通管理采购管理 整体管理工作内容：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项

16、目执行监控项目工作 实施整体变更 控制结束项目或阶段范围管理工作内容：收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围 WBS工作分解结构最小工作包分解原则8/80原则进度管理工作内容：定力活动排列活动顺序估算活 动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理工作内容：成本估算制定预算控制成本质 量管理工作内容：规划质量质量保证质量控制 质量保证质量控制区别：项目质量控制的方法、技术：1测试2、检查3、统计抽样4、6 c项目质量控制的老七种工具：1、因果图/石川图/鱼骨图2、流程图3、直方图/柱形图4、检查表5、散点图6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7

17、、控制图/ 管理图/趋势图项目质量控制的新七种工具：1、相互关系图2、亲和图3、树状图4、矩阵图5、优先矩阵图6、过程决策方法图（PDPC）7、活动网络图人力资源管理工作内容：人力资源管理计划编制组 建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理的工作内容：识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效沟通的方式：正式非正 式垂直水平口头/书面冲突的解决方法：问题解决、妥协、合作、强制、求同存异、撤退。最有效的 是问题解决风险管理的工作内容：制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风 险应对规划以及风险监控等6个过程（风险识别的主要工作是判断风险对项目的影响，并以书面形 式记录器

18、特点）定性分析的工具和技术：风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分 类风险紧迫性评估定量分析的工具和技术：专家评估数据手机和表现技术蒙特卡洛法定量风险分析和 建模应对策略：积极消极消极风险和威胁：规避、转移、减轻、接受（主动接受-建立应急储备、 被动接受一不采取措施）积极风险和机会：开拓、分享、增强SWOT用于风险识别和战略管理优势劣势机会威胁PERT计划评审技术68% ； 95% ； 99%三点估算法定量风险分析进度历时估算的采购管理工作内 容：规划采购实施采购管理采购结束采购采购管理过程：采购计划合同编制招标供方选择合同管理合 同收尾采购方式：招标非招标采购工作说明书：设计说

19、明书、执行说明书、功能说明书自制外购分析：分析 决策是自制还是外购决策树分析合同类型：固定总价固定单价成本加酬金成本补偿成本加比例采购说明书的内容： 监理的主要内容四控三管一协调四控：进度控制、质量控制、投资控制、变更控制。三管：信息管 理、合同管理、安全管理。一协调：组织与协调。重要工具：PERT德尔菲头脑风暴专家判断帕累托80/20原则ABC法甘特图横道图进度用单代号双代号网络图挣值法加权法 大型复杂项目：间接管理 项目干系人：影响项目的人项目的组织结构：职能性组织结构，项 目型组织结构、矩阵型组织结构 优缺点PMO项目管理办公室的职能：制定方法、程序提供指导审批计划、情况确定模式、支持人

20、员确定历史 管理过程优化PDCA戴明环项目章程：项目之外管理机构颁发授权核准的正式授权一个项目和资金确定项目合法存 在初步确定范围任命项目经理文档是：桥梁和交流作用明晰干系人责任对系统理解管理依据收尾过程：项目收尾合同收费管理收费 立项可研：必要性分析可能性分析效益分析可研：技术分析经济分析社会分析初步可研详细可研项 目论证项目招标投标评标基本知识点人数的要求单价和总价认定大小写的认定 联合投标合同8个要素技术合同：验收标准验收时间技术服务违约 办法管理合同：签订合同，管理合同，合同变更，合同归档项目范围说明书是包含了 14点学习下组织和环境要素是：项目的资源状况和约束可利用资源组织过程资产是

21、：组织和 管理的工作程序组织的共享知识库重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线变更控制流程是：变 更申请变更初验（监理）变更影响分析变更评审（CCB做）变更接受或变更拒绝变更实施变更验 证范围蔓延无法验收范围不明确需求不明确范围没确认变更流程为由沟通没有监控没做好 范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表 CCB变更控制委员会配置管理委员会可以是1人主要有：项目经理用户代表软件质量控制人员配置 控制人员关键路径法画图六个时间的计算成本结合进度失控的原因通过挣值分析解决现状原因：监控不理范围蔓延沟通不同材料部到计划不到 位关键人员流失盲目确定工期，工期计

22、划制定不周密，项目参与人员的失误，不可预见事件的发 生，没有考虑现实项目的特点是导致进度失控的原因等等方法：1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、 减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高进度超前适当放松政策风险应对：冗余是减轻储备是接受计划有问题会出现有负数的情况网络图中 成本失控的原因：缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力成本失控的解决办法：湿却管饱，监 禁防空洞（施确管保、监记防通控）对造

23、成变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、变更发 生时管理这些变更、保证潜在的变更不超过制授权的奖金质量成本直接成本间接成本沉默成本 内部质量保证外部质量保证忽悠领导忽悠客户 全面质量管理TQM质量控制ISO9000质量计划的工 具：效益成本分析基准分析流程图实验设计质量功能展开过程决策程序图法 质量保证的工具：过程分析和质量审计质量失控的原因：项目质量控制过程的基本步骤：选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测，检查并将监测的结果与计划或标准相比较；发现并分析偏差； 根据偏差采取相应对 策。配置管理就是做控制变更人力资源管理

24、：项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划、组建项目团 队和项目团队建设。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇 报关系。输出：角色和职责分配矩阵、报告关系、组织结构团队组建：招募、谈判、事先分派、外 部采购、虚拟。团队建设：培养项目团队个人与集团的能力，以提高项目的绩效。团队建设的技术和工具：培训、团 队建设活动和奖励与表彰制度。（集中办公培养集团感、通过观察和交谈了解团队成员的工作情况和思想状况)团队的阶段：形成期振荡器正规期表现期人力 问题：有冲突有离职有兼职有心人培训部不到位管理角色没到沟通不到位多个项目人员争夺等等人力解决：多沟通多培训奖励计划AB角色配

25、备有经验的团队加强培训换位思 考OBS组织分解结构RBS风险分解结构RAM责任分配矩阵资源日历是：多项目时使用X理论Y理论马斯洛理论五层卫生理论期望理论 团队特点：共同的目标合理 分工与协作高度的凝聚力成员相互信任有效的沟通成功的团队的特点：团队 建设的办法：培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰人力资源可 能遇到的问题：1. 缺乏足够的项目管理能力和经验2. 兼职过多，精力和时间不够用3. 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理4. 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控5. 精力和能力不够-负荷均衡应对措施1. 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选2. 对工作进行全

26、面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替3. 事前沟通并对相应人员明确要，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4. 上级应该注意平时对人员的培养和监控5. 采用激励理论与实际制度相一致6. 加强团队建设的活动7. 形成共同的行为准则8. 争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作9. 绩效考核10. 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施11. 采用项目管理系统，提高工作效率12. 招聘掌握技能的人员加入项目团队冲突解决方法：解决问题、妥协、调和、搁置、强制沟通的方式：正式和非正式上下平行沟通单双向沟通书面口头 沟通言语肢体沟通无效合同是：一方以欺诈、胁迫手段订立的合同，属于意思表示不真实的合同，一

27、变更或撤销的合同，但是如果还损害了国家利益，则般属于可属于无效合同。(2) 恶意串通，损害国家、集体或第三人利益的合同；(3) 合法形式掩盖非法目的的合同；(4) 损害社会公共利益的合同；(5) 违反法律和行政法规的强制性规定的合同；(6) 对于造成对方人身伤害或者因故意或重大过失造成对方财产损失免责的合 同条款。(7) 提供格式条款一方免除责任、加重对方责任、排除对方主要权利的条款无 效合同管理的过程：验收标准是：合同要求的所有产品和服务验收的管理过程：签订管理档案管理履行管理变更管理索赔管理28天采购工作说明书很重要外包 的好处：转移风险、节约成本、提高质量、提高效率、提升核心竞争力论文写

28、过程的话每个过程都要 写文档分类正式非正式文档文档的重要性：配置库产品库受控库开发库配置管理的活动：制定配置管理计划、配置标识、建立 基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审计、变更管理、产品发布（发行管理） 风险的识别特点：全员性依赖性风险管理可能出现的问题1、项目范围的风险2、项目进度的风险3、项目人力资源的风险4、项目质量的风险5、客户方面的风险系统测试试运行、项目评估、后续工作项目论证：技术上先进、成熟、适用经济 上合理赢利实施上可能、风险性 论证可分为内部论证和外部论证 项目的评估是：投资者主管部门第三 方机构进行技术经济社会评估论证的对象可是未完成评估的需要正式提交知

29、识产权的时间性地域性要 求绩效评估1、制定绩效评估计划2、确定绩效评估项3、组建评估队伍4、收集、审核被评估项目的数据资料5、进行定性的评价6、进行定量的评价7、编制评价报告需求工程需求开发：需求获取需求分析需求定义（制定说明书）需求确认需求管 理：建立需求基线跟踪需求需求变更控制软件工程产品质量GB/T 16260.1-2006内容.net不是通用平台J2EE是通用平台J2EE和.NET的区别WEB SERVIVE是可以跨平台的成本效益分析要有多项目现值或者收益值才可进行比较采购工作说明书SOW蒙特卡洛法头脑风暴法德尔菲法最新的资质集成资质人力资源重点从案例分析书中的个人案例总结：计划不全计

30、划颗粒度太大计划没有沟通计划不切合实际项目干系人 分析分析流程部门之间销售和技术部门的沟通配合划分计划中主要部分分期实现进度中分析赶工和投入资源的区别 单位没有统一管理项目新的项目收益更好I日的项目无法继续执行1、没效益2甲方完蛋3自己完蛋 单位内权力太小被边缘化没有资源项目失败的原因：1、系统没进行分析2、技术不成熟3、没有政策法规风险：技术-没有行业政策 -没有法规市场-厂商倒闭停止实施改进方案替代方案WBS:分解成最小工作包逻辑上不能再分可管理片段作用：防止应该做的工作被遗漏掉也防止镀金方便沟通明确责任资源时间估算依据帮助获取建立团队WBS原则：各层完整性一个工作只属于上层的一个没交叉同

31、层同性质单元分开责任者和内容满足管理需要最底层可比可检查可管理包分包工作成本估算时：WBS定义明确以前可以用的WBS分解类比估算新的采用头脑、德尔、专家判断最后 采用三点估算或参数估算合同没明确没确认变更没管理没依据合同范围模糊没法验收对销售人培训改变考核直接了解客户需求执行中管理包括：例会周报月报监理管理 计算工期要求工期计划工期人的原因：项目经理自己没能力兼职两份没精力还没有重技术人员身份变成管理者公司没有对项目经理进行培训上级领导没有进行指导公司没有对 新项目经理的工作进行跟踪监督上级领导没有对项目经理进行跟踪监督管理风格没有公司的政策支持 管理风格不符合直接领导的管理风格管理风格没有落

32、实具体工作管理风格没有进行沟通没有进行激励机制没有约束机制没有深入沟通了解帮助解决困难公司：没有建立管理制度没有执行管理制度没有建立管理办公室没有建立资源平衡管理没有执行资源平衡 没有项目管理制度 没有执行项目管理制度项目资源不平衡管理 项目没有执行资源平衡 没有考虑节假 日没有考虑妇产日质量不仅是测试测试也只是可交付成果质量展示方法之一还有管理质量质量管理 计划：质量责任和人员分工组织结构程序与过程质量控制的方法质量管理所需的资源验收标准质量保证：制定标准制定控制流程建立保证体系解决方案：需要强有力的领导需要建立公司制度 建立公司体系 建立项目体系 需要建立项目制度 需要建立项目管理系统 需

33、要建立 变更管理建立资源平衡建立激励建立培训指导自己学习制度提高文档质量建立持续改进制度项目干系人：建设方投资方承建方监理方使用方维护方需求问题：成果功能不行成果没有达到要求成果没有核心需求需求是没调研出来有新的需求了需求意见不统一没确定监理：为业主参考对承建监督保证成果协调关系四控三管 一协调没有监理制度没有执行监理制度没有相应资源（人财物）岗位：项目经理系统分析师系统构 架师软件设计师程序员测试工程师网络工程师实施人员文档管理员系统管理员秘书（小三情人）专家 团队：组团-明确责任建团-提高个人绩效信任效率管团-跟踪情况提高项目绩效解决冲突奖励惩罚 项目经理：管理能力专业知识。广博知识管理经

34、验领导和协调力沟通和表达能力冲突：未能正确解决没有使用强制力没有使用专家说服力没有及时上报沟通：没有进行干系人分析没有沟通风格分析没有采用非正式的没有采用对方容易接受的没有对自己的沟通表达进行训练 没有冲突管理没有借鉴好的沟通资料没有信息发布没有绩效报告会议：没有会议管理制度没有事前准备会议资料没有在会议中选定主持人没有进行会议记录事后没有按会议要求执行客户：没有获得实际的信息没有良好的沟通没有明确的配合没有给予支持没有管理制度没有执行管理制度 分包商：没有管理制度 没有执行管理制度 没有制定计划 没有执行计划 没有进行 调查没有进行了解信息方式：电话会议邮件电子邮件QQ即时通信传真网络会议风险后果纯粹风 险投机风险风险来源自然风险人为风险可管理可管理不可管理 影响范围局部风险总体风险可预测性 已知可预不可预变更中：对变更进行说明对变更引起的估算对变更风险分析