项目管理5项目成本管理课件

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1、项目管理知识项目管理5项目成本管理1二零一零年项目成本管理项目管理知识项目管理5项目成本管理2基本内容基本内容1.1.一个案例一个案例2.2.基本原理基本原理 2 2.1.1基本概念基本概念 2 2.2.2项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性 2 2.4.4项目成本的构成项目成本的构成 2.5 2.5项目成本的影响因素项目成本的影响因素3.3.成本管理过程成本管理过程 3.2 3.2成本估算成本估算 3.33.3成本预算成本预算 3.43.4成本控制成本控制4.4.挣值分析法挣值分析法项目管理知识项目管理5项目成本管理31.1.案例：氡气制造公司的成本估算案例：氡气制造公司的成本估算计划控

2、制不力 成本超出预算o氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化的州内，是一家飞机零部件的主要制造厂家，专营飞的州内，是一家飞机零部件的主要制造厂家，专营飞机着陆的传动部件和装置。近年来，氡气公司的业务机着陆的传动部件和装置。近年来，氡气公司的业务面临下滑的趋势。在过去的三年中，他们失去了很多面临下滑的趋势。在过去的三年中，他们失去了很多着陆传动部件的订单，因为他们总是被国内其他地区着陆传动部件的订单，因为他们总是被国内其他地区的厂家以更有竞争力的报价击败。该公司的高级管理的厂家以更有竞争力的报价击败。该公司的高级管理层研究了这个问题，但没能就

3、采取任何行动达成结论。层研究了这个问题，但没能就采取任何行动达成结论。于是，他们就从附近的一所大学聘请了一支咨询队伍于是，他们就从附近的一所大学聘请了一支咨询队伍来进行分析研究，并提出解决方案。来进行分析研究，并提出解决方案。项目管理知识项目管理5项目成本管理4o该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个方面研究：方面研究：制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。利润结构。o他们认为，制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有他们认为，制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有什么显

4、著的差别。其次，他们与所有竞争者在制定价格什么显著的差别。其次，他们与所有竞争者在制定价格时几乎是同一水平的加价幅度。时几乎是同一水平的加价幅度。o在考察成本结构时，发现：在过去三年中，该公司各项在考察成本结构时，发现：在过去三年中，该公司各项原材料科目一直保持着原材料科目一直保持着负的成本差额。即负的成本差额。即该公司在着陆该公司在着陆传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数低了大约低了大约10%10%。1.1.案例：氡气制造公司的成本估算案例：氡气制造公司的成本估算项目管理知识项目管理5项目成本管理5o在对该部门原材料的估算和采购工作

5、调查后，发现：三在对该部门原材料的估算和采购工作调查后，发现：三年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足，同时又数量不足，同时又无法及时在市场上买到这种合金。无法及时在市场上买到这种合金。钢钢铁公司生产这种产品需要铁公司生产这种产品需要9090天以上的提前期，所以氡气天以上的提前期，所以氡气公司只好望洋兴叹了。公司只好望洋兴叹了。o因此，采购

6、部经理被降职了。新上任的采购经理解决这因此，采购部经理被降职了。新上任的采购经理解决这个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计值增加了值增加了10%10%。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本的的1/21/2，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了5%5%。1.1.案例：氡气制造公司的成本估算案例：氡气制造公司的成本估算项目管理知识项目管理5项目成本管理6成本管理中的误区（成本管理中的误区（1 1）计划阶段计划阶段（1 1）业主或高层领导期望）业主或高层

7、领导期望尽快地、简单而又准确地估计项目的费用尽快地、简单而又准确地估计项目的费用以最少的费用完成项目以最少的费用完成项目实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）（2 2）费用计划部门）费用计划部门尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加导致导致项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大建设成本最小化，不等于项目盈利最大项目管理知识项目管理5项目成本管理7成本管理中的

8、误区（成本管理中的误区（2 2）实施阶段实施阶段（1 1）简单的费用控制）简单的费用控制 把实际发生费用与计划值进行比较把实际发生费用与计划值进行比较（2 2）费用控制与进度控制的脱节）费用控制与进度控制的脱节 费用的度量不能反映进度的情况费用的度量不能反映进度的情况（3 3）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）需要大量的工作量需要大量的工作量项目管理知识项目管理5项目成本管理82.2.基本原理基本原理o成本：成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源o项目成本：项目成本：实现项目目标实现项目目标（而进行的

9、各项活动）（而进行的各项活动）所消耗资所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。o可变成本：可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。资等。o固定成本：固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。费、租赁费等。o直接成本：直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。工资、项目使用的物料等。o间接成本：间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。一般管理

10、费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。如税金、额外福利和保卫费用等。2 2.1.1 基本概念基本概念项目管理知识项目管理5项目成本管理9o无形成本：无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。很难用货币来衡量的成本和收益。o有形成本：有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。能够容易的用货币来衡量的那些价值。o沉没成本沉没成本 在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。能收回的沉船一样考虑它。o机会成本机会成本 如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。如果选择另一项目放弃这一项

11、目的收益所引发的成本。o项目成本管理项目成本管理 项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。活动。目的：确保项目在批准的预算内完成目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。实现项目价值最大化。2 2.1.1 基本概念基本概念项目管理知识项目管理5项目成本管理10o确定性成本确定性成本o风险性成本（风险性成本（应急储备，应急储备，应对应对“已知的未知情形已知的未知情形”，包括，包括在项目成本控制基线内）在项目成本控

12、制基线内）o完全不确定成本（完全不确定成本（管理储备，管理储备，“应对未知的未知情形应对未知的未知情形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批准准 ）o广义上（从业主），项目成本管理绝对不单纯是项目实施广义上（从业主），项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理，管理，即全周期成本：项目建设、运营即全周期成本：项目建设、运营/维护、弃置成本；维护、弃置成本；是项目成本控制思想和投资决策工具。是项目成本控制思想和投资决策工具。o项目决策阶段

13、要充分考虑全寿命费用包括：投资回报、项目决策阶段要充分考虑全寿命费用包括：投资回报、投资回收期、净现金流、内部收益率。投资回收期、净现金流、内部收益率。2 2.1.1 基本概念基本概念项目管理知识项目管理5项目成本管理11o资金的时间价值资金的时间价值 o净现值分析净现值分析 NPVNPVPCIPCIPCOPCOo价值分析价值分析/价值工程价值工程（业主项目成本的实质内涵）（业主项目成本的实质内涵）项目价值项目功能项目价值项目功能/项目成本项目成本2 2.1.1 基本概念基本概念项目管理知识项目管理5项目成本管理122.2 2.2 工程项目建设阶段及成本构成工程项目建设阶段及成本构成保修阶段保

14、修阶段动用前准备动用前准备阶段阶段施工阶段施工阶段设计阶段设计阶段设计准备阶设计准备阶段段项目决策项目决策阶段阶段 编制项目建议书编制项目建议书 编制可行性研究报告编制可行性研究报告 编制设计任务书编制设计任务书 初步设计初步设计 技术设计技术设计 施工图设计施工图设计 施工施工 竣工验收竣工验收 动用开始动用开始 保修期结束保修期结束项目决策阶段项目决策阶段项目实施阶段项目实施阶段TIME项目定义与决项目定义与决策成本策成本项目获取成本：项目获取成本：招标成本招标成本设计成本设计成本实施成本：实施成本：.人工成本人工成本.物料成本物料成本.顾问成本顾问成本.设备成本设备成本.其他费用其他费用

15、.不可预见费不可预见费运行成本运行成本项目管理知识项目管理5项目成本管理132.3 2.3 项目成本的影响因素项目成本的影响因素o质量与成本：质量与成本：质量故障成本和质量保证成本质量故障成本和质量保证成本o工期、成本、质量工期、成本、质量o市场价格和成本市场价格和成本 不可预见的市场浮动、汇率和利率等不可预见的市场浮动、汇率和利率等o管理水平和成本管理水平和成本 预算估算偏低预算估算偏低 资源计划不周（资金、设备、人员）资源计划不周（资金、设备、人员）甲方决策失误甲方决策失误 更改设计太多更改设计太多(增减开支增减开支,影响施工进度影响施工进度,不利于控制不利于控制)承包商没按时交工，供货商

16、没按时发货承包商没按时交工，供货商没按时发货项目管理知识项目管理5项目成本管理142.2.4 4 项目成本管理的理论与方法项目成本管理的理论与方法o全生命周期成本管理的理论与方法（从业主全生命周期成本管理的理论与方法（从业主/客户）客户）1 1）建设成本、运营成本和弃置成本的统一）建设成本、运营成本和弃置成本的统一 2 2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一 3 3）项目价值最大化是项目成本管理的根本内涵）项目价值最大化是项目成本管理的根本内涵o全过程成本管理（动态控制）的理论与方法全过程成本管理（动态控制）的理论与方法 1 1）成本动态控制）成本动态控

17、制 2 2）成本、进度与质量控制的统一）成本、进度与质量控制的统一 3 3）快速预测项目完成的成本）快速预测项目完成的成本o全面项目成本管理的理论与方法全面项目成本管理的理论与方法 通过有效使用专业知识和专门技术去计划、控制项目资通过有效使用专业知识和专门技术去计划、控制项目资源、成本、盈利和风险。源、成本、盈利和风险。项目管理知识项目管理5项目成本管理153 3 项目成本管理项目成本管理o项目成本管理涉及在项目成本管理涉及在允许允许的预算的预算范围内确保项目团范围内确保项目团队完成队完成一个项目一个项目所需要开所需要开展的管理过程。展的管理过程。1 1.项目资源计划项目资源计划2.2.成本估

18、算成本估算3.3.成本预算成本预算4.4.成本控制成本控制项目资源计划项目资源计划成本估算成本估算成本控制成本控制成本预算成本预算项目管理知识项目管理5项目成本管理163 3 项目成本管理项目成本管理资源需求资源需求进度计划进度计划成本估算成本估算成本预算成本预算成本成本基准基准计划计划项目实施项目实施成本控制成本控制资源计划资源计划项目管理知识项目管理5项目成本管理173.1 3.1 项目资源计划项目资源计划|项目资源计划项目资源计划 根据项目的资源需求、项目风险情况以及其他一些根据项目的资源需求、项目风险情况以及其他一些项目资源信息，通过分析和预测而确定项目各项活项目资源信息，通过分析和预

19、测而确定项目各项活动所需资源的计划安排。动所需资源的计划安排。o项目资源计划的主要工作项目资源计划的主要工作项目资源需求和项目资源风险分析项目资源需求和项目资源风险分析项目资源风险储备的确定项目资源风险储备的确定项目资源计划的编制项目资源计划的编制项目管理知识项目管理5项目成本管理183.1 3.1 项目资源计划项目资源计划|项目资源计划的构成项目资源计划的构成资源种类资源种类资源数量资源数量资源质量（能力）资源质量（能力）资源投入时间资源投入时间项目管理知识项目管理5项目成本管理193.1 3.1 项目资源计划项目资源计划输入输入.1 WBS.1 WBS.2.2 资源需求资源需求.3.3 资

20、源供应能资源供应能力力.4 进度计划与进进度计划与进度管理计划度管理计划.5.5 资源市场资源市场.6.6 历史信息历史信息.7.7风险风险工具与技术工具与技术.1.1类比估算法类比估算法.2.2标准定额标准定额.3.3工料测量法工料测量法.4.4资料统计法资料统计法.5 计算机软件计算机软件输出输出.1.1项目资源计划书项目资源计划书.2.2编制说明编制说明.3.3相关文件的变更相关文件的变更项目管理知识项目管理5项目成本管理203.2 3.2 成本估算成本估算|成本估算成本估算 成本估算就是对完成项目各活动所需的资源成本进成本估算就是对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，其用途为帮助

21、确定项目所需的资金、行近似估算，其用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同，以及辅助确定活动历时分配资源、准备采购合同，以及辅助确定活动历时等。等。o它是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确它是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，定项目的成本，它是成本预算和成本控制的依据。它是成本预算和成本控制的依据。o成本估算在成本估算在WBSWBS一级进行一级进行项目管理知识项目管理5项目成本管理213.2 3.2 成本估算成本估算|成本估算的分类（工程建设项目）成本估算的分类（工程建设项目）初步成本估算；设计概算；详细成本估算（项目施初步成本估算；设计概算；详细成本估算

22、（项目施工图预算）工图预算）o成本估算的主要工作成本估算的主要工作 识别各种项目成本的构成科目、估计和确定各项目识别各种项目成本的构成科目、估计和确定各项目成本科目的数额。成本科目的数额。o成本科目通常包括：成本科目通常包括：人工费；设备费；物料费；管理费；咨询费等人工费；设备费；物料费；管理费；咨询费等项目管理知识项目管理5项目成本管理223.2 3.2 成本估算成本估算|项目成本的构成（工程建设项目）项目成本的构成（工程建设项目）项目定义与决策成本项目定义与决策成本项目设计与计划成本项目设计与计划成本项目采购与获取成本项目采购与获取成本项目施工与作业成本项目施工与作业成本|项目成本的影响因

23、素项目成本的影响因素项目所需资源种类、数量和价格项目所需资源种类、数量和价格项目所需资源的投入时间项目所需资源的投入时间项目所需资源的质量要求项目所需资源的质量要求项目管理知识项目管理5项目成本管理233.2 3.2 成本估算成本估算输入输入.1WBS.1WBS.2.2资源需求资源需求（数量与质量）（数量与质量）.3.3资源单价资源单价.4.4活动历时估算活动历时估算.5.5历史信息历史信息.6.6会计科目会计科目.7.7风险风险工具与技术工具与技术.1.1类比估算法类比估算法.2.2参数模型法参数模型法.3.3工料清单法工料清单法.4.4标准定额法标准定额法.5.5统计资料法统计资料法.6.

24、6计算机软件计算机软件输出输出.1.1成本估算文件成本估算文件.2.2编制说明文件编制说明文件.3.3成本管理计划成本管理计划项目管理知识项目管理5项目成本管理24WBS示例新设备安装运行新设备安装运行1000总体设计总体设计1100布局设计布局设计1200设备安装设备安装1300设备测试设备测试1400厂址厂址分析分析1110选择选择设计设计1120机器机器布局布局1210工艺流工艺流程设计程设计1220加工加工1310安装安装设备设备1330测试测试设备设备1410试生产试生产1420装配装配1320把零件把零件运往工运往工作地作地1321组装组装部件部件1322测试测试建筑建筑物物132

25、30级级1级级2级级3级级项目管理知识项目管理5项目成本管理25估算成本包括：估算成本包括：o直接成本：人、材料、设备等直接成本：人、材料、设备等o间接成本：不好直接分摊的成本，间接率间接成本：不好直接分摊的成本，间接率o不可预见费不可预见费 10%10%o储备金：价差预备费、应急储备金和管理储储备金：价差预备费、应急储备金和管理储备金备金项目管理知识项目管理5项目成本管理26估算的类型估算的类型估算类型估算类型何时做何时做为什么为什么精度精度量级估算量级估算（初步估算）（初步估算）可行性研究可行性研究选择决策提供成本估算选择决策提供成本估算-25%+75%预算估算预算估算（设计概算）（设计概

26、算）设计阶段设计阶段将资金拨入预算计划将资金拨入预算计划-10%+25%最终估算最终估算标价估算标价估算项目实施前项目实施前为采购提供详情，估算为采购提供详情，估算实际成本实际成本-5%+10%美国国际造价师协会（美国国际造价师协会（ACCE）项目管理知识项目管理5项目成本管理27影响估算的因素影响估算的因素o市场价格：经济法规和价格政策市场价格：经济法规和价格政策o人为因素：出发点和工具的选取人为因素：出发点和工具的选取项目管理知识项目管理5项目成本管理28投入边际回报规律投入边际回报规律时间时间100项目完成百分比项目完成百分比时间时间100项目完成百分比项目完成百分比比如：比如：项目管理

27、知识项目管理5项目成本管理29学习曲线学习曲线o当涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成当涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。如：项目需要组装本的估算更为困难。如：项目需要组装3030套复杂电子设备，套复杂电子设备，公司对此没有经验。公司对此没有经验。o成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约8080个工时。如果每个工时工资为个工时。如果每个工时工资为2020元，则组装元，则组装3030套电子套电子设备的劳动力成本为：设备的劳动力成本为：2020（元小时）（元小时）*8080（小时套）（小时套）

28、*3030（套）（套）4800048000（元）（元）实际上，这可能低实际上，这可能低估了劳动力成本，估了劳动力成本，因为：效率逐步提因为：效率逐步提高并稳定在某一水高并稳定在某一水平。平。时间时间产量产量项目管理知识项目管理5项目成本管理30成本估算项目全寿命周期成本估算项目全寿命周期在设计阶段兼顾考虑：在设计阶段兼顾考虑：n建设成本建设成本n运营成本运营成本n运营收益运营收益设计阶段的多投入往往有回报的设计阶段的多投入往往有回报的 这些努力可以减少项目运营成本，或是增加运营收这些努力可以减少项目运营成本，或是增加运营收益（千年虫问题）益（千年虫问题）评估所作的一切努力是否值得，也就是：评估

29、所作的一切努力是否值得，也就是：“这果汁是这果汁是否值得挤榨否值得挤榨”项目管理知识项目管理5项目成本管理313.3 3.3 成本预算编制成本预算编制o成本预算概念成本预算概念 是一项制定项目成本控制基准的项目管理工作，目是一项制定项目成本控制基准的项目管理工作，目的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。项目管理知识项目管理5项目成本管理323.3 3.3 成本预算编制成本预算编制不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算（基线）项目预算

30、（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）项目管理知识项目管理5项目成本管理333.3 3.3 成本预算编制成本预算编制o成本预算主要工作成本预算主要工作确定项目总的预算（估算加储备）确定项目总的预算（估算加储备）确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间给出项目成本预算的给出项目成本预算的“S”S”曲线曲线项目管理知识项目管理5项目成本管理34o思考思考 理解成本预算与成本估算间理解成本预算与成本估算间的关系和区别？的关系和区别？3.3 3.3

31、成本预算编制成本预算编制项目管理知识项目管理5项目成本管理353.3 3.3 成本预算成本预算输入输入.1成本估算文件成本估算文件.2项目成本估算项目成本估算编制说明编制说明.3工作分解结构工作分解结构.4项目进度计划项目进度计划.5风险管理计划风险管理计划工具与技术工具与技术.1类比估算类比估算.2参数模型参数模型.3自下而上估算自下而上估算.4计算机辅助计计算机辅助计算算输出输出.1成本基准计成本基准计划（预算文件）划（预算文件）.2说明文件说明文件.3预算管理计划预算管理计划.4相关文件更新相关文件更新项目管理知识项目管理5项目成本管理36成本预算编制过程成本预算编制过程o项目总预算分摊

32、到各个工作包项目总预算分摊到各个工作包o工作包预算成本分摊到各个活动工作包预算成本分摊到各个活动o确定各个活动预算的投入时间确定各个活动预算的投入时间o制定项目累计预算成本曲线制定项目累计预算成本曲线S S 使用使用 使用甘特图法使用甘特图法方法同估算，包括自上而下，自下而上等方法同估算，包括自上而下，自下而上等项目管理知识项目管理5项目成本管理37项目预算示例项目预算示例包装机项目工作分解结构包装机项目工作分解结构包装机包装机100000美元美元设计设计24000美元美元建造建造60000美元美元安装调试安装调试16000美元美元项目管理知识项目管理5项目成本管理38项目预算示例项目预算示例

33、包装机项目的每期预算成本（续）（单位：千美元）包装机项目的每期预算成本（续）（单位：千美元）11设计设计建造建造1212安装安装合计合计888812121010累计累计162432405264748492100项目管理知识项目管理5项目成本管理39成本基线图成本基线图项目管理知识项目管理5项目成本管理403.4 3.4 成本控制成本控制（1 1）基本概念）基本概念 n项目成本控制项目成本控制是指在项目管理过程中，根据成本管理是指在项目管理过程中，根据成本管理计划对项目成本进行管理，尽量保证项目成本控制在计划对项目成本进行管理，尽量保证项目成本控制在预算范围内，它对项目的资金支出进行核算和监控。

34、预算范围内，它对项目的资金支出进行核算和监控。n概念要点概念要点q成本控制是在成本预算的基础上开展的成本控制是在成本预算的基础上开展的q有效成本控制的关键是经常及时地有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效分析成本绩效，至关重要的是尽早至关重要的是尽早发觉成本差异发觉成本差异，以便在情况变，以便在情况变坏之前采取纠正措施。坏之前采取纠正措施。q绩效度量绩效度量 人不会做你要他做的，而是做你要考核人不会做你要他做的，而是做你要考核的的采取纠正措施采取纠正措施项目管理知识项目管理5项目成本管理413.4 3.4 成本控制成本控制（1 1）基本概念）基本概念 n项目成本控制内容项目成本控制内容q

35、监督成本执行情况以找出与计划的偏差监督成本执行情况以找出与计划的偏差q 确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中中q 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划之中准计划之中q 将核准的变更通知有关项目子系人。将核准的变更通知有关项目子系人。n项目成本变更控制系统项目成本变更控制系统 成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。包括书面文字工作，追踪系统以及核准变循的程序。包括书面文字工作，追踪系统以及核准变更所必需的批准层次更所必需的批准层次项目管理

36、知识项目管理5项目成本管理42输入输入.1成本基准计成本基准计划划.2绩效报告绩效报告.3变更申请变更申请.4成本管理计成本管理计划划工具与技术工具与技术.1成本变更控成本变更控制系统制系统.2绩效测量绩效测量.3挣值管理挣值管理.4补充计划编补充计划编制制.5计算机工具计算机工具输出输出.1修订的成修订的成本估算本估算.2预算更新预算更新.3纠正措施纠正措施.4完工估算完工估算.5项目收尾项目收尾.6经验教训经验教训3.4 3.4 成本控制成本控制项目管理知识项目管理5项目成本管理43o设计标准的控制设计标准的控制o采购合同的控制采购合同的控制 大件招标大件招标o支付进度的控制支付进度的控制

37、 防止超前支付，里程碑支付；实防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性量，一次性o建设周期的控制建设周期的控制 业主损失业主损失o变更的控制变更的控制 (是经常的，通过复杂的审批程序是经常的，通过复杂的审批程序)o不可预见费的控制不可预见费的控制o预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。形态，表现为货币形式。项目管理知识项目管理5项目成本管理44o成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；标准；o合同和财务两重监督，注重现金流分析；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出

38、快是关键入要比出快是关键o项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制 不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，积极地影响决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。也要注意倾斜。项目管理知识项目管理5项目成本管理454 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理46挣值方法是挣值方法是对对项目范围、进度和成本进行综合控制的项目范围、进度和成本进行综合控制的一种有效方法。一种有效方法。它对于计划完成的工作、实际挣得的它对于计划完成的工作

39、、实际挣得的利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本和进度利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本和进度是否按计划进行。是否按计划进行。项目挣值：指已完成作业量的计划成本的中间变量。项目挣值：指已完成作业量的计划成本的中间变量。挣值方法核心要素挣值方法核心要素三个关键变量：三个关键变量：PVPV、ACAC、EVEV两个偏差：两个偏差：CVCV、SVSV两个绩效指标：两个绩效指标：CPICPI、SPISPI4 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理47挣值管理的基本术语挣值管理的基本术语4 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理48计划工作量的预算

40、费用计划工作量的预算费用(BCWS)(BCWS)，即，即(Budgeted Cost for(Budgeted Cost for Work Scheduled)Work Scheduled)。BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时求完成的工作量所需的预算工时(或费用或费用)。计算公式为：。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额。预算定额。BCWSBCWS主要是反映进度计划应主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用或费用)。（2 2）三个关键变量）三

41、个关键变量-1-14 4 挣值分析方法挣值分析方法（3 3）三个关键变量）三个关键变量-2-2o已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用(ACWP(ACWP或或AC)AC)，即即(Actual Cost(Actual Cost for Work Performed)for Work Performed)。ACWPACWP是指项目实施过程中某阶段是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时实际完成的工作量所消耗的工时(或费用或费用)。ACWPACWP主要是反主要是反映项目执行的实际消耗指标。映项目执行的实际消耗指标。项目管理知识项目管理5项目成本管理49o已完工作量的预算成本已完工作

42、量的预算成本(BCWP)(BCWP)，BCWPBCWP是指项目实施是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时出来的工时(或费用或费用)，即挣值，即挣值(Earned Value)(Earned Value)。BCWPBCWP的计算公式为：的计算公式为：=已完工作量已完工作量预算定预算定额。额。（4 4）三个关键变量）三个关键变量-3-34 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理50o成本偏差成本偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)CV CV是指检查期间是指检查期间

43、EVEV与与ACAC之间的差异，计算公式为：之间的差异，计算公式为：CV=EV ACCV=EV AC 当当CVCV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用或费用)超过预算值即超支。反之当超过预算值即超支。反之当CVCV为正值时表示为正值时表示实际消耗人工实际消耗人工(或费用或费用)低于预算值，表示有节余或效低于预算值，表示有节余或效率高。率高。（5 5）两个偏差）两个偏差1 14 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理51o进度偏差进度偏差(Schedule Variance-SV)(Schedule Variance-S

44、V)：SVSV是是指检查日期指检查日期EVEV与与PVPV之间的差异。其计算公之间的差异。其计算公式为：式为：SV=EV-PV SV=EV-PV 当当SVSV为正值时表示进度提前，为正值时表示进度提前，SVSV为负值表示为负值表示进度延误。进度延误。（6 6）两个偏差）两个偏差2 24 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理52o费用绩效指标费用绩效指标(Cost Performed Index-CPI)(Cost Performed Index-CPI)：CPICPI是指预算费用与实际费用值之比是指预算费用与实际费用值之比(或工时值或工时值之比之比)：CPI=EVCP

45、I=EVACAC当当 CPICPI1 1表示低于预算表示低于预算 CPICPI1 1表示超出预算表示超出预算 CPICPI1 1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合（7 7）两个绩效指标）两个绩效指标1 14 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理53o进度绩效指标进度绩效指标(SPI(SPI Schedule Performed Schedule Performed Index/SCI)Index/SCI)：SPI/SCISPI/SCI是指项目挣值与计划值之是指项目挣值与计划值之比，即比，即 SPI=EVSPI=EVPVPV 当当 SPISPI1 1表

46、示进度提前表示进度提前 SPISPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPISPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度（8 8）两个绩效指标）两个绩效指标2 24 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理54时间时间成本成本计划时间计划时间完工时间完工时间EV项目延期项目延期测量时间测量时间计划完成计划完成成本成本实际成本实际成本竣工费用差异竣工费用差异落后的进度落后的进度CVSV4 4 挣值分析方法挣值分析方法项目管理知识项目管理5项目成本管理55例题例题 说明说明：一个预算：一个预算100100万的项目，为期万的项目，为期1212周，现在工作进周，现在

47、工作进行到第八周。已知成本预算是行到第八周。已知成本预算是6464万元，实际成本支出万元，实际成本支出是是6868万，挣值为万，挣值为5454万。万。问题问题11：计算成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进：计算成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数。度绩效指数。问题问题22：根据给定数据，近似画出该成本的预算成本、：根据给定数据，近似画出该成本的预算成本、实际成本和挣值图。实际成本和挣值图。项目管理知识项目管理5项目成本管理56 问题问题33：对以下四幅图，分别分析其所代表的效率、进度：对以下四幅图，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪和成本等情

48、况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？些调整措施？项目管理知识项目管理5项目成本管理57项目管理知识项目管理5项目成本管理58.1输入输入 .1 工作分解结构工作分解结构 .2 资源需求和单价资源需求和单价 .3 活动历时估算活动历时估算 .4 历史信息历史信息 .5 账目表账目表 .6 风险风险.2工具和技术工具和技术 .1 类比估算法类比估算法 .2 参数模型法参数模型法 .3 自上而下估算法自上而下估算法 .4 计算机工具计算机工具.3 输出输出 .1 成本估算成本估算 .2 详细依据详细依据 .3成本管理计划成本管理计划.1输入输入 .1成本基准计划成本基准计划 .2绩效报

49、告绩效报告 .3变更申请变更申请 .4成本管理计划成本管理计划.2工具和技术工具和技术 .1成本变更控制系统成本变更控制系统 .2绩效测量绩效测量 .3挣值管理挣值管理 .4补充计划编制补充计划编制 .5计算机工具计算机工具.3输出输出 .1修订的成本估算修订的成本估算 .2预算更新预算更新 .3纠正措施纠正措施 .4完工估算完工估算 .5项目收尾项目收尾 .6经验教训经验教训项目管理知识项目管理5项目成本管理59课程内容总结课程内容总结o项目成本管理的基本原理项目成本管理的基本原理o成本管理的过程成本管理的过程o挣值分析法挣值分析法项目管理知识项目管理5项目成本管理60成本估算的工具和技术成本估算的工具和技术 Return估算技术估算技术优点优点缺点缺点类比法（自上而下）类比法（自上而下）简单、省时简单、省时对新情况不可靠对新情况不可靠自下而上估算法自下而上估算法精度高精度高时间长、代价高时间长、代价高参数模拟法参数模拟法灵活、易计算机化灵活、易计算机化需成熟的历史数据需成熟的历史数据