HRBP体现价值的变革之路

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1、分享人：雷神目录1HRBP介绍2HRBP的作用3HRBP在企业中运营模式4HRBP的素质模型5如何实施HRBP 当下，企业和HR也越来越认识到，传统的职能模块划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP，仍在摸索中。何为HRBP?HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR Business Partner)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单

2、元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。传统职能模块下HR的工作考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核 这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？项目HRBP传统人力职能模块划分人员分工以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人的所有人力资源管理工作以人力资源管理职能模块来分配人员优势1）全面参与所负责的业务，熟悉了

3、解业务全流程2）上下环节衔接更高效，节约时间3）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各环节，更能个性化地开发人力资源4）最终真正实现异岗异策、一部一策5）提供有前瞻性的人力资源战略6）以客户为出发点7）促进一线经理成为HR专家1）人力资源模块化专家，人力资源专业性强2）以人力资源为出发点，便于统一规范劣势1）对人力资源工作者能力要求非常高2）对公司整体战略实施中出现偏差1）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不考虑后期怎么培训2）一对多服务，对业务理解不够3）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地4）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各HRBP要干些什么？HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务部

4、门、业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”其次：团队的架构中，传统的

5、HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。小结：HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需

6、要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。一个成功的HRBP的行为表现为：能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。项目战略HRBPHRBP（经理级）事务性HRBP服务对象规模l 大规模业务单元l 多个业务单元l 区域范围l 中等规模业务单元l 2-3个业务单元l 单一业务单元人员多元化程度l 多元化程度高l 高职位级别l 多元化中等l 中等职位级别l

7、多元化程度相对较低服务对象职能l 复杂职能集合l 2-3种职能集合l 单一职能工作方式l 参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。l 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者l 40%的工作是协调者工作；另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作要求l 熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。l 有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识；多从业务中转型而来l 专员或者主管，熟悉某个业务单元一、HRBP在企业中的划分模式向业务部门负责人向人力资源部门操作说明优劣分析第一种汇报不汇报H

8、RBP属于业务部门人力资源部只对HRBP进行专业方面的指导，不进行考核有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。第二种不汇报汇报隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助职能经理从事相关人力工作可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视第三种汇报汇报矩阵式管理，同时接受业务部门和人力资源部管理和考核容易造成HRBP困惑和双向命令执行第四种汇报人力资源外包咨询人力资源部转变为外包咨询服务公司，向业务部门和HRBP提供专业指导提升HRBP的专业能力，利于战略实现和人力资源体系的统一性时代联创推行建议第四种二、HRBP在企业中的汇报模式三、如何转

9、型为HRBP基于3D共享模型，实现HR转型三、如何转型为HRBP基于3D共享模型，实现HR转型在3D共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现五大措施五大措施根据发展阶段合理调整根据发展阶段合理调整HR BPHR BP在组织架构中的设置模式在组织架构中的设置模式找到找到HR BPHR BP胜任力鉴别胜任力鉴别与培养的有效方法与培养的有效方法借助借

10、助e-HRe-HR为为HR BPHR BP搭建高效搭建高效工作的平台工作的平台提高和提升业务流程管理（提高和提升业务流程管理（BPM)BPM)能力能力强化商业意识，提高业务知强化商业意识，提高业务知识识1 12 23 34 45 5一、HRBP的能力素质模型首先：HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。其次：要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP应放下身段，用心体会业务，理解老板、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。最后：在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种

11、价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。三、HRBP提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强1、集团战略分解执行落地2、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议2、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项

12、目4、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才5、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用6、精准、有效激励手段研究，并推广应用8、最佳实践提炼，知识固化推广9、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用10、有竞争力薪酬、福利设计11、促进业务部门经理成为HR专家12、培养综合经营管理者系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求高管总经理1903314副总经理1313320运营副总经理14小计3356634设计设计部经理54915399设计师4552481320865小计5092571473964营销电话营销部经理451410964

13、网络营销经理1669983品牌经理1203321家居顾问3081941168860品牌客户专员71179928网络营销专员10471683579平面设计1433319策划文案933324活动策划103332UI设计专员113332SEM专员213331seo专员313330小计58631123891803人员需求（1）系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求交付工程经理24610985工程监理1731131089916产品服务经理1033323产品服务专员2547449OEM安装技师5107065库房主管1213321库管员12433

14、21安装技师215510584防水397269形象保护1117271电工1217271泥工1217271木工1217271漆工1217271工程专员1313825监察专员30310777维修专员947263工程维修技师587267核算专员2156847材料管理员186140122工费专员1223826小计39832925132115人员需求（2）系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求产品产品经理1203321产品专员28610678小计40613999后系统总经理助理1543318财务经理1113322财务主管523328会计（工程

15、方向）1313320会计（工费方向）1033323会计（税务方向）723326出纳2064626人力行政经理1043323人力主管3141行政主管2142人力专员19510586行政专员1213523信息专员1233321小计13934458319总计170594270385334人员需求（3）双管齐下，舞出HRBP最美节奏HR自我转型，成为“领舞者”角色转变方可迎接变化自我提升，方可胜任理解业务，方可成功营销建立机制，创造“飞舞”土壤实施保障机制，解决HRBP后顾之忧建立人力资源支持机制，让HRBP成长有方阶段工作内容方式第一阶段了解、熟悉业务1、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划2、

16、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点3、参加该系统业务会议，深入了解业务4、代入业务岗位，全面了解业务运营模式第二阶段教练、推动业务1、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升2、梯队人才建设3、从业务人员中选择培养HR人员，形成1+1或者1+2BP业务模式4、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案第三阶段伯乐、建筑师1、参与、推动变革2、组织其他业务系统BP们开展讨论交流会，定期体系输出3、培养领导者承诺（Commit）：寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；了解（Recognize）：对方方法背后的目

17、的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；创作（Invent）共赢的方向：创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；头脑风暴（Brainstorming）：找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。S2流程优化：流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程中，HRBP需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务

18、部门提出需求；另外需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。S3增值服务：利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。S1信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。