超越企业成长极限(课件).ppt

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1、企业成长极限简析 -超越企业成长极限,报告人：仝传伟报告时间：2013年11月20日,一 企业成长极限的出现,在企业的经营过程中，有时会出现这种情形： 当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力，业绩水平总是没有提升，此时企业可能已经遇到了“撞墙危机”： 总是感到前面有一道无形的墙；或称“企业天花板效应”：总是感到头顶上有一道无形的天花板无法突破。 企业界称之为企业成长极限。,二 企业成长极限的认知误区,企业成长的误读误判： 企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现象，原因归罪于现象层面： （一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问题，甚至认为业务本身出现问题， （二）或归罪于内部，诸如的人员素

2、质、责任心等等。 针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的“头痛医头、脚痛医脚”，“头痛医头、脚痛医脚”因是根因为出发，而是从现象到现象，采取的是“矛和盾对治”，使问题更加复杂化，反而增加了企业经营的风险和不确定性。 例如，如果认为业务本身出现问题，可能会采取收缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题，可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。,三 面对企业成长极限的思维方式,面对企业成长极限的三种思维方式： 系统思维： 根本思维： 发展思维： 尤其是根本思维 “去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里”、“透过现象看本质”毛泽东。,四 认清企业成长极限的本质,企业成长极限的本质是“企

3、业寿命的周期性” 必然结果，属于自然、而且必然的现象。 任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下形成并适应当时环境的产物，形成后在“一定时期内”具有一定的稳定性。 但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，其效率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。,五 企业成长极限的两种类型及

4、破解思路（一）,导致企业成长极限的两种类型有两种：一种是关键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。 管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短板，即人财物方面，对于管理要素的短板，企业通过修补法，把短的补长就可以解决。例如： 人力不足-招聘；观念陈旧-观念培训；环境恶劣-5S；管理不足、品质不高-管理月、品质月、品质年等等，都可在一定程度上补足短板。 模式失效，主要表现在公司该具备的都具备，人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥坑中，无论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效、模式失效或策略失灵。,六 企业成长极限的两种类型及破解思路（二）

5、,管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺，而模式失效则属于多数要素功能缺陷或相互不能匹配，或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环境不相适应。 用以上短板修补法都无法奏效，“企业再造法”是成了解决问题的必然选择。 “企业再造”，又叫组织再造、二次创业，实际上就是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个适应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的蛮干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或将泥浆搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个“坎”。 “企业再造”包括业务再造、战略再造、组织再造、流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度的再造实际上就是在更高更新的理念下对各种资源的重组，也可

6、视为“集成管理”。,七 “企业再造法”应注意的问题,“企业再造法”应注意三个问题： 不能偏离企业的远景和核心价值观。 不能偏离市场环境的要求。 不能忽略知识和技术的作用。,企业发展转折点简析,-准确把握企业转折点报告人：仝传伟报告时间：2013年11月21日,一 企业发展的转折点,企业发展的转折点： 如果说企业成长极限是因为某些因素相对稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些因素变动所致。 企业在发展过程中 可能会遇到各种各样的“际遇”，但真正重大的、可改变企业命运的机会并不多，这样的机会如果能够把握、利用，就可能成为企业发展的转折点，改变企业发展轨迹，这样的机会包括：新材料、新技术的出现，商业

7、模式革新、重大历史事件等等。,二 企业发展转折点两种类型,企业发展转折点类型有两种： 一种是上行转折点：企业的发展从这个点开始效率或业绩平缓上升。 一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的发展从这个高峰或高水平的点开始迅速下降。 下行转折点的一个极端特例是在突发性事件后立即消逝-斩首式转折点（如三鹿最为典型），本类型不做探讨，只用几句古老格言总结之：天作孽犹可恕自作孽不可活；多行不义必自毙；知常曰明,不知常,妄作凶。,三 转折点原因和作用,两种转折点的原因有二： 一是外部原因，包括外部环境和市场的变化； 一个是内部原因，主要是企业组织和业务的周期性变化。 两种转折点的作用： 一个上行转折点可以把一

8、个绩效平平、名不见经传的小企业变成一个市场明星； 同样，一个下行转折点也可以把一个叱诧风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首送上不归路，所以企业要对转折点这个问题给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战略规划、控制和管理的范围。,四 上行转折点的把握,上行转折点的把握 正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价值，企业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额，企业从此由平凡走向卓越，因而“鲤鱼跳龙门，丑小鸭变成白天鹅”！ 但是万事都有正负两性，良性强的，恶性也大。 因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险

9、，本来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点。 一上一下全在乎企业操盘手认识、把握和运作策略，在商机面前这里注意三点: 忌邪（*） 忌偏（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核 心价值相一致，不能偏离） 忌赌（风险和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密 部署、不可有赌徒心理）,五 下行转折点的把握,下行转折点的把握： 企业组织和业务周期理论表明，在其由成熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的节点，就是发展的下行转折点-即企业拐点。 企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走向没落，也全在乎企业操盘手对拐点来临之前的认识、把握和运作策略： 先

10、知先觉先备 后知后觉后备（或无备）,六 下行转折点的把握,拐点来临之前的信号（即“企业危机”） 企业运营陷入困顿；企业进入成熟期； 企业的盈利能力下降市场或客户的需求发生变化 市场格局发生重大变化（如产业环境内的行业竞争格局变化） 新观念、新知识、新材料、新技术的出现 冲击 对以上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐点来 临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知先觉 先备： 首先要有预见（充分认识，策划预案） 其次要有应对（资源和组织准备，有备无患） 第三要有安排（先机行动，创新为先） 三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨） 对以上信息和标志，如果后知后觉后备，拐点的来临 将势不可挡,用权之

11、道,报告人：仝传伟报告时间：2013年12月20日,一 用权的概念和特征,权力,是指为实现组织目标,通过法定程序授予的, 在实施管理过程中,而对下属施行的强制性影响力和制约力. 何为官僚主义？ 用权之道,就是管理者在管理活动的实践中,充分发挥主观能动性,有效地将主观因素同客观因素高度地统一起来,在遵循用权原则的基础上,创造性地动用权力,实施有效管理的方法和艺术。,二 用权的概念和特征,权力的四大特征： 1.普遍性 2.层级性（垂直管理系统） 3.强制性 4.法定性,三 运用权力应把握的问题,1.明确管理环境 2.确定管理目标 3.弄清管理权限 4.重视管理协调 5.实施管理控制,四 用权的基本

12、原则,1.参与原则（情）-仁 2.公正原则（理）-义 3.依法原则（法）-礼,五 运用权力的方法和艺术 5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制,2009年6月12日,东莞市*电子厂发生了一场特大火灾,16人葬身火海,8人重伤,3000多平方米的厂房和大批机器设备烧毁,这是广东省近年来死伤人数最多的一宗火灾.事后调查表明,火灾起因是员工违章操作,是工厂的正、副总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重要原因.他们痛悔地认识到:终日忙忙碌碌,却对事关生命财产安全的防火大事置之脑后,没有及时发现隐患,给公司造成了重大损失.,五 运用权力的方法和艺术 5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制,这埸大火

13、烧出一个特大的惊叹号,管理者到底应该忙什么?有的管理者之所以搞不好单位的工作,一个重要的原因就是忙不到点子上。主要问题表现在： 对大事没有清晰认知，事无巨细,眉毛胡子一把抓,习惯于沉湎在事务性工作之中,还美其名日事必亲躬,结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题） 对大事有一定的认知，但似乎力不从心, 事不亲躬搞不定。不住中心工作,抓不住主要矛盾.（行的问题） 对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题，但职业习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）,五 运用权力的方法和艺术 5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制,作为一个单位的管理者,一定要对本单位的大事心中 有数,能对其实施有效的控制.否则,主次

14、颠倒,干的越 多,可能失误越多,抓好大事,可从这么几点入手: “急重事件”的优先级排列（事件四象限） 按优先级投入管理能量 “急重事件”的闭环管理 例行管理和例外管理的结合 巧妙运用无为而无不为的管理影响力 思考题：存不存在永远都是“重而急的事件”？,五 运用权力的方法和艺术 5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制,关于问题的问题： 分不清问题是能力问题； 不能认识问题的本质是智慧问题； 统一不了的问题是认识问题； 终端的问题都是管理问题； 重复出现的问题是责任问题； 看不出问题是最大问题。,五 运用权力的方法和艺术 5.2职权范围内的事要敢于拍板,有些管理在工作中遇到难题,碰上新情况,不

15、论是否可以解决,总是左顾右盼或眼睛朝上, 看左邻右舍怎么处理,等上级给予指示,往往 贻误时机,影响工作,造成扯皮推诿,办事效率 低下,要防止两种极端倾向 ： 一种是，情况不明了,不敢拍板。 一种是, 情况不明，乱拍板 。,五 运用权力的方法和艺术 5.2职权范围内的事要敢于拍板,管理者要做到:既要敢于拍板,又要善于拍板. 首先，明确自已的职权范围.知道哪些自已权限内该干的.哪些是越权不能干的.（该不该） 其次, 要心中有数,使拍板有个坚实的基础.这就要搞好调查研究,运筹规划,慎密决策,要深入牚握信息,做到对上明,对下清,左右灵.（可不可） 第三,要出以公心,增强工作责任心,敢于负责,克服自已的

16、私心杂念.(应不应) 最后，要提高自身素质,尤其是管理能力素质,提高决断能力,加强实践锻炼.（能不能）,五 运用权力的方法和艺术 5.3决定一旦执行,不要轻易变更,1.案例： 11月初3个员工申诉；疑行无名,疑事无功 2.管理者应持的态度和立场： . 首先,要求管理者具有良好的心理素质。 其次,要客观地分析各方面意见,看其是否合理； 再次,对合理的建议要认真听取,择善而从之,防止固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态度要明,将已作出决策坚定地执行下去。 .,五 运用权力的方法和艺术 5.4合理授权,1.案例： 以往就职经历 2.授权的意义： . 其一,授权有利于发挥下属在管理工作中的积极性

17、、 主动性、创造性, 从一个忙,变为众人忙. 其二,授权有助于下属的锻炼、提高和发展, 其三，授权是实现管理目标的需要,任何管理目标 都是若干较低层次目标的总和,需要多层次 管理齐心合力为总的管理目标努力奋斗. 其四,授权使管理人从一般事务性工作中得以解脱, 可以集中精力抓大事.,五 运用权力的方法和艺术 5.4合理授权,“大权独揽,小权分散” 3. “独揽大权”主要包括这几个方面: 管理者保持在重大问题上出现分歧意见时能权衡利弊,作最后“拍板”。 管理者应掌握对直接下关键部门的人事任免权。 管理者应保留对直接下属之间相互关系的协调，这是下属难以替代的（案例“等着你”）。 4.一般认为,领导者

18、应是帅才,应管好“面上”的大事, 下属管理成员应为“将才”,主要管好“线”上的工作 管理禁忌：大权不知，小权独揽,五 运用权力的方法和艺术 5.5 授权要“信任”下属,1.世界上，没有绝对的信任（100%信任）。只存在信任度高低的问题（信任度）。 2.疑人不用、用人不疑（属于高智慧者的赌注；普通人信任来源于归纳法）。 3.疑人也用、用人也疑，但要注意“疑”和“用”的艺术 -疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑 4.信任好，制度更好（更为务实）。,五 运用权力的方法和艺术 5.6 授权防止失控,1.授权失控 案例：魏忠贤；某小型企业。 2.授权为何出现失控： 关涉全局的大权和根本权不能授（要有 “

19、权纲”意识）； 撒手掌柜、太平官 3.防止失控的策略： 明确职权范围； 纠正,五 运用权力的方法和艺术 5.7 实行垂直管理,不要轻易越权指挥,案例1.据史书记载,汉武帝很懂得“人主不能独揽”的道理,善于使用下属。建元初年,丞相田蚡奏道“灌夫家横行街里,民甚苦,请上裁夺。”武帝明确地答道: “此丞相事,何请? ” 案例2：共同处理一保安员的“情色事件” 1.常见越权： 决策性越权（代行决策）；行为性越权（曲线指挥） 2.越权的原因： 自恃高明-自信/不他信 弄权-搞黑幕企业政治 人治管理习惯和独断专行/极端集权（独裁） 3.例外管理情形并非越权 下属管理能力弱 下属不服从驾驭 全局性统筹 解剖

20、小麻雀（案例）,五 运用权力的方法和艺术 5.8 回击“反授权”,案例1.我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安排的宿舍的，你们可以找老板啊！ 案例2：有位员工对调薪有意见,问主管是怎么回事,主管回答道:“这是经理定的,事先没有征求意见”。 1.这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级的作法,使原本授权的上级反被下属牵着走,客观上接受下级“交给”的难题.这种不正常的现象,也可称之为“反授权”。为什么？ 2. 下级反授权的原因： 案例一： 案例二： 3.应对策略：,五 运用权力的方法和艺术 5.9 回击“下级越权”,案例1.我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安排的宿舍的，你们可以找老板啊！ 案例2：有位员工对调薪有意见,问主管是怎么回事,主管回答道:“这是经理定的,事先没有征求意见”。 1.这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级的作法,使原本授权的上级反被下属牵着走,客观上接受下级“交给”的难题.这种不正常的现象,也可称之为“反授权”。为什么？ 2. 下级反授权的原因： 案例一： 案例二： 3.应对策略：,