实例超级珍贵-平衡记分法与关键绩效指标（KPI）（中国联通思茅分公司实际操作模板）48

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1、平衡记分分法（BBSC）与与关键绩绩效指标标（KPPI）中国联通通思茅分分公司实际操作作模板前言. 11第一部分分绩效管管理概述述 . 51.1绩绩效与绩绩效管理理 . 51.2绩绩效管理理的位置置 . 61.2.1 人力资资源管理理：获取取竞争优优势的工工具. 661.2.2 绩效管管理：人人力资源源管理的的核心. 661.3为为什么需需要绩效效管理 . 71.3.1 企业为为什么需需要绩效效管理. 771.3.2 管理人人员为什什么需要要绩效管管理. 991.3.3 员工为为什么需需要绩效效管理. 991.4绩绩效管理理的主要要目的 . 100第二部分分思茅分分公司绩绩效管理理的现状状及问

2、题题 .1112.1公公司简介介 .111 2.2思思茅分公公司绩效效管理现现状 .111 2.2.1 省公司司对思茅茅分公司司的绩效效考核.11 2.2.2 思茅分分公司对对各部门门的绩效效考核. 122.2.3 思茅分分公司对对员工的的绩效考考核. 132.3思思茅分公公司绩效效指标中中存在的的问题 . 1332.3.1 分公司司的绩效效指标存存在的问问题. 132.3.2 部门的的绩效指指标存在在的问题题. 152.3.3 员工的的绩效指指标存在在的问题题. 162.4思思茅分公公司绩效效管理的的症结 . 1662.5解解决症结结的难题题：如何何设定绩绩效指标标 . 188第三部分分在新

3、的的竞争环环境下公公司绩效效指标体体系的构构建：平平衡记分分法（TTHE BALLANCCEDSCORRECAARD）与与关键绩绩效指标标（KPPI） . 183.1平平衡记分分法（TTHE BALLANCCED SCOORECCARDD）在制制定企业业绩效指指标体系系中的应应用. 119 3.2KKPI（KEY PERFFORMMANCCE IINDIICATTOR：关键绩绩效指标标） . 2003.2.1 KPII 指标标的概念念 . 203.2.2 关键绩绩效指标标的类型型. 213.2.3 确定关关键绩效效指标的的原则. 223.3平平衡记分分法与关关键绩效效指标的的综合运运用 . 2

4、22第四部分分平衡记记分法及及 KPPI指标标在思茅茅分公司司绩效管管理中的的应用 . 234.1应应用平衡衡记分法法构建分分公司绩绩效指标标体系 . 2444.1.1 中国联联通的战战略目标标. 244.1.2 思茅分分公司的的平衡记记分卡. 254.2在在平衡记记分法四四类指标标的基础础上构建建各部门门（部门门经理）的的 KPPI. 2274.2.1 设定各各部门（部部门经理理）KPPI 的的程序 . 2274.2.2 制定对对部门绩绩效表现现的跟踪踪计划. 314.2.3 审核关关键绩效效指标. 314.3设设定员工工的 KKPI 指标. 3334.3.1 设定员员工 KKPI 的程序序

5、 . 334.3.2 制定对对员工绩绩效表现现的跟踪踪计划. 354.3.3 审核员员工关键键绩效指指标. 354.3.4 员工绩绩效考核核结果的的分级. 354.3.5 设定员员工 KKPI 时要注注意的问问题 . 36第五部分分思茅分分公司绩绩效管理理流程 . 3375.1绩绩效管理理原则 . 3775.2公公司绩效效目标分分解/检查/评估路路径. 3775.3员员工绩效效考核关关系 . 3885.4员员工绩效效管理流流程 . 3885.4.1 绩效管管理循环环系统 . 385.4.2 绩效管管理循环环系统在在员工绩绩效管理理中的应应用. 40第六部分分在构建建绩效指指标体系系实践中中的一

6、些些体会 . 441结束语. 43参考书目目.错误！未定义义书签。附件. 43附件一：中国联联通思茅茅分公司司部门绩绩效考核核表 . 43附件二：中国联联通思茅茅分公司司员工绩绩效考核核表 . 44前言中国联通通思茅分分公司成成立于 20001 年年 1 月，是是一家年年轻而发发展迅速速的电信信企业。从从分公司成立起起，就开开始对部部门及员员工采用用绩效管管理的方方法。但但是，一一年多的的实践结结果表明明，思茅茅分公司的的绩效管管理并不不是很成成功。一一方面，绩绩效管理理未能为为分公司司实现其其经营业业绩目标标提供有力支持持；另一一方面，分分公司员员工对绩绩效管理理采取了了一种消消极回避避的态

7、度度。本文文从绩效效管理的基础绩效效指标的的设定为为着力点点，对其其进行了了详尽的的剖析并并提出了了解决方方案。本文作者者于 220011 年 6 月月完成 MBAA 学业业后，同同年 88 月应应聘进入入中国联联通云南南分公司司市场营销部任任副经理理，20002 年 66 月至至 100 月到到中国联联通思茅茅分公司司（以下下简称思思茅分公公司）任任副总经理，主主管行政政、市场场营销和和人力资资源。在在工作中中，作者者归结出出思茅分分公司绩绩效管理理的症结所在：作为绩绩效管理理的基础础绩绩效指标标的设定定与分公公司经营营目标脱脱节，使使得绩效效管理无无法发挥其其战略职职能。因因此，作作者在思

8、思茅分公公司的绩绩效管理理中引入入了目前前在国外外企业界界成功使使用的两种种新的制制定绩效效指标体体系的方方法平衡记记分法（TThe Ballancced Scooreccardd）与关关键绩效指标标（KPPI：KKey Perrforrmannce Inddicaatorr）。平平衡记分分法以公公司的战战略目标标和竞争争需要为基础，针针对以财财务指标标为主的的绩效评评价系统统，它强强调非财财务指标标的重要要性，通通过对财财务、客户、内内部业务务、发展展等四个个各有侧侧重、互互相影响响的方面面的绩效效评价，来来沟通企企业目标标、战略重点和和企业经经营活动动的关系系，实现现短期利利益和长长期利益

9、益、局部部利益和和整体利利益的均均衡。KKPI是一种根根据 SSMARRT 原原则（SS：Sppeciificc；M：Meaasurrablle；AA：Atttaiinabble；R：RReallisttic；T：Timeebooundd）制定定出的定定量化或或行为化化的绩效效指标体体系，它它的最大大特点是是把企业业的战略略目标分解为具具体的可可操作的的工作目目标。作作者在管管理实践践中，综综合运用用平衡记记分法与与关键绩绩效指标标来构建企企业、企企业内各各部门及及员工的的绩效指指标体系系。具体体思路为为：在运运用平衡衡记分法法构建出出企业绩效效指标体体系的基基础上，依依据企业业的绩效效指标体

10、体系，主主要是财财务、客客户、内内部业务务、发展四大类类指标，来来建立各各部门的的 KPPI；然然后，各各部门的的主管和和部门的的相关人人员一起起再将部部门KPI 进一步步细分，分分解为更更细的、各各职位的的 KPPI。整整个绩效效指标体体系由本本人设计计并领导导实施。 出于保守守企业机机密的目目的，本本文中对对有些数数据进行行了调整整，但仍仍然保持持了数据据间的逻逻辑联系，特特此说明明。第一部分分 绩绩效管理理概述人们给予予我们所所处的这这个时代代各种各各样的命命名：信信息时代代、网络络时代、IIT时代代、知识识经济时代最“酷酷”的莫莫过于“ee时代”。这这是一个个容易产产生激动动人心的的变

11、化的的时代。当当传统的商业竞竞争优势势如资金金、技术术等不断断受到质质疑的时时候，人人们不得得不思考考，e时时代的商商业组织织以什么作为为竞争优优势？也也许有人人会说是是创意、是是思想（iideaa），诸诸如此类类。但是是，我们们越来越越发现，现现代企业业的竞争争优势与与“人”的的因素联联系得越越来越紧紧密。于于是，对对人力资资源管理理的重视程度达达到了前前所未有有的水平平。人力力资源的的职能远远远超出出了传统统意义上上的服务务、支持持的职能能，目前在这这一领域域中所提提出的目目标是让让人力资资源管理理成为企企业的业业务伙伴伴（Buusinnesss Paartnner）或者战略略伙伴（SSt

12、raateggic Parrtneer），也也就是依依靠人力力资源管管理来提提高企业业的价值值和竞争争优势。而绩绩效管理理作为人人力资源源管理的的核心职职能，与与此方面面的目标标息息相相关。因因此，如如何管理理以提高绩绩效就成成为人们们关注的的焦点。1.1 绩效效与绩效效管理绩效（PPerfformmancce）是是人们在在管理活活动中最最常用的的概念之之一。对对这个概概念，人人们有从从工作行为为和工作作结果进进行的不不同理解解。一种种观点认认为，绩绩效是在在特定的的时间内内，由特特定的工工作职能或或活动产产生的产产出记录录，这是是从工作作结果的的角度进进行定义义的；从从行为角角度来定定义的，

13、如坎贝尔尔将绩效效定义为为“人们们所做的的同组织织目标相相关的、可可观测的的事情”；博曼和和穆特威威德鲁将绩效效定义为为“具有有可评价价要素的的行为，这这些行为为对个人人或组织织效率具具有积极极或者消消极的作用”。事事实上，这这两类定定义方法法都有其其合理之之处，行行为是产产生绩效效的直接接原因，而而组织成成员对于组组织的贡贡献，则则是通过过其工作作的结果果来体现现的。在在某些工工作类型型中，工工作的结结果比较较难以考核核，那么么考核的的结果将将不得不不以工作作的行为为或工作作行为中中表现出出来的特特性来进进行。为为此，我们们采取一一种综合合的办法法来定义义绩效，兼兼顾工作作行为和和结果： 绩

14、效是人人们所做做的同组组织目标标相关的的、可观观测的、具具有可评评价要素素的行为为，这些些行为对对个人或组组织效率率具有积积极或消消极的作作用。 绩效管理理，是指指为了达达成组织织的目标标，通过过持续开开放的沟沟通过程程，形成成组织目目标所预预期的利益和和产出，并并推动团团队和个个人作出出有利于于目标达达成的行行为。111张德主主编人人力资源源开发与与管理（第第二版）北京：清华大大学出版版社，220011：P177417551.2 绩效效管理的的位置1.2.1 人力资资源管理理：获取取竞争优优势的工工具一个企业业要获得得相对其其竞争对对手的优优势，就就必须创创造出比比其竞争争对手质质量更好好的

15、产品品或服务，提提供竞争争对手所所不能提提供的创创新性的的产品或或服务，或或者以更更低的成成本提供供与其竞竞争者相同的产产品或服服务。根根据迈克克尔u2778744X特的的竞争战战略理论论，一个个现代企企业要想想在市场场上获得得相对与其他他企业的的竞争优优势，就就必须在在成本领领先、差差异化、集集中化三三个方面面比别人人做得更更好。愈来愈多多的研究究表明，人人力资源源管理的的水平对对竞争优优势的产产生有强强烈的影影响。一一项研究究考察了35个个行业中中9688个企业业的人力力资源管管理水平平与生产产力水平平，主要要考察的的是企业业的员工工激励计计划、绩效效管理系系统和员员工参与与决策等等方面。

16、该该研究的的结果表表明，人人力资源源管理水水平与企企业的生产力水水平之间间有着强强烈的正正相关关关系，对对企业人人力资源源管理水水平的评评估高出出1个百百分点，生生产力水平平就高出出5个百百分点。2传统的人人力资源源管理通通常被认认为是一一种服务务性的工工作，随随着社会会在向前前发展，人人力资源源管理的参参谋与咨咨询作用用，以及及在制定定和支持持企业战战略方面面的作用用日益加加强。越越来越多多的企业业意识到，企企业之间间的竞争争，说到到底是人人才的竞竞争，是是人力资资源综合合素质的的竞争。被被称作“经经营之神”的的日本著著名企业业家松下下幸之助助说得好好：“国国家的兴兴盛在于于人，国国家的灭灭

17、亡亦在在于人，古圣先贤贤，早有有明训；经营事事业的成成败，与与治国同同一道理理，在于于人事安安排是否否合宜。”1.2.2 绩效管管理：人人力资源源管理的的核心既然人力力资源管管理是获获取企业业竞争优优势的工工具，那那么人力力资源管管理是如如何提升升企业的的生产力和价价值，从从而提高高企业的的竞争优优势的呢呢？现代企业业的人力力资源管管理系统统是一个个3P模模型，即即：PEERSOON（人人）、PPERFFORMMANCCE（绩绩效）和POSSITIION（职职位）。这这个系统统中的各各个环节节紧密相相联。由由图11可见见，绩效效管理在在这个系系统中占据据核心地地位，起起到重要要的作用用。3绩效

18、管理理将企业业的战略略目标分分解到各各个业务务单元，并并且进一一步分解解到每个个员工，因因此，对员工及及业务单单元的绩绩效进行行管理、改改进和提提高，从从而提高高企业整整体的绩绩效，企企业的生生产力和价值随随之提高高，企业业的竞争争优势也也就由此此而获得得。2武欣绩效管管理实务务手册北京：机械工工业出版版社，220011：P277283钟勤华华职位位分析培培训人力资源源规划人员招聘聘选拔PERSSON企业战略略目标绩效指标标的形成成绩效管理理PERFFORMMANCCE培训与开开发薪酬体系系职位说明明职位评估估POSIITIOON图1-11 人人力资源源管理系系统图：3P模模型41.3 为什什

19、么需要要绩效管管理无论从企企业的角角度，还还是从管管理人员员或者员员工的角角度，绩绩效管理理都可以以帮助我我们解决决许多问题，并并能给我我们带来来极大的的益处。1.3.1 企业为为什么需需要绩效效管理下图为我我们清楚楚地显示示了绩效效管理与与达成企企业目标标两者之之间的紧紧密关系系。4资金、人员、技术术、信息支持企业的使使命企业发展展战略企业的目目标各部门的的目标每个员工工的目标标企业的绩绩效部门的绩绩效个人的绩绩效图1-22 企企业目标标与绩效效管理55从整个企企业的角角度来看看，它的的经营目目标被分分解到了了各个部部门的目目标以及及各个职职位上的的每个员工的的目标，员员工个人人目标的的达成

20、构构成了部部门目标标的达成成；企业业的整体体绩效是是由各个个部门的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样样，那么么企业就就不可避避免地关关心以下下这些问问题：（1）企企业需要要将经营营目标有有效地分分解给各各个部门门和所有有员工，并并使各个个部门和和员工都都积极向着着共同的的经营目目标努力力。（2）企企业需要要监控目目标达成成过程中中各个环环节上的的工作情情况，了了解各个个环节上上的工作作产出，及时时发现阻阻碍目标标有效达达成的问问题并予予以解决决。（3）企企业需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效率地完完成目标标。一方方面，通通过人员员的调配，使使人员充

21、充分发挥挥作用；另一方方面，加加强对现现有人员员的培训训和发展展，增强强公司的的整体实实力与发展展能力。绩效管理理恰恰是是解决上上述这些些问题的的有效途途径。通通过绩效效目标的的设定与与绩效计计划的过过程，企业业的经营营目标被被分解到到各个部部门和员员工；通通过对部部门和员员工的绩绩效目标标的监控控过程以以及对绩效效结果的的评估，企企业可以以有效地地了解到到目标的的达成情情况，可可以发现现阻碍目目标达成成的原因；绩效效评估的的结果可可以为人人员的调调配和人人员的培培训与发发展提供供有效信信息。因因此，绩绩效管理理是企业必必不可少少的一项项活动。5武欣绩效管管理实务务手册北京：机械工工业出版版社

22、，220011：P81.3.2 管理人人员为什什么需要要绩效管管理管理人员员承担着着企业赋赋予自己己的目标标，而每每个管理理人员都都是通过过自己的的部门或或者团队队来实现现自己的的管理目标的的。每个个管理人人员都渴渴望自己己在管理理上取得得成功，因因此：（1）管管理人员员需要有有机会将将企业及及部门的的目标传传递给部部门中的的员工，并并取得他他们对目目标的认同同，以便便部门成成员能够够共同朝朝着目标标努力。（2）管管理人员员需要把把企业赋赋予的目目标分解解到每个个员工的的身上，因因为他们们知道这这些目标标不是通过过自己一一个人的的努力就就可以实实现的，而而必须通通过部门门中的员员工共同同努力才

23、才能实现现。（3）管管理人员员需要有有机会告告诉员工工自己对对他们的的工作期期望，使使员工了了解哪些些工作最最重要，这些些工作的的衡量标标准是什什么；哪哪些工作作员工自自己可以以做出决决策。（4）管管理人员员还常常常希望能能够掌握握一些必必要的信信息。这这些信息息既有关关于工作作计划和和项目执行情情况的，包包括现在在部门中中哪些工工作运行行良好，哪哪些工作作出了问问题等等等，也有有关于每每个员工的状状况的，包包括这些些员工是是否能够够胜任工工作，他他们在工工作中需需要得到到什么支支持和帮帮助，他们在哪哪些方面面有待提提高等等等。这些问题题在绩效效管理过过程中都都能一一一解决。绩绩效管理理提供给

24、给管理人人员一个个将企业业目标和和部门目标标分解给给员工的的机会，并并且使管管理人员员能够向向员工说说明自己己对工作作的期望望和工作作的衡量标准；绩效管管理也使使管理人人员能够够对绩效效计划的的实施情情况进行行监控。1.3.3 员工为为什么需需要绩效效管理员工在绩绩效管理理中通常常是以被被管理者者和被评评估者的的角色出出现的，评评估对他他们来说说常常是是一件有压压力的事事情，是是与不愉愉快的情情感联系系在一起起的。然然而，当当我们很很好的理理解了员员工对工工作的内在在需要之之后，就就会发现现绩效管管理对于于员工来来说也是是他们成成长的过过程中所所必需的的。那么么，员工在工工作和发发展过程程中需

25、要要一些什什么呢？关于人的的需要，美美国心理理学家马马斯洛提提出了需需要层次次理论。在在他的理理论中将将需要分分为5个层次：生理需要要是指人人对食物物、水分分、空气气、睡眠眠、性的的需要。这这是人的的所有需需要中最最基本的的。 安全需要要是指人人们追求求安全、要要求稳定定、希望望受到保保护，避避免恐惧惧和焦虑虑。爱与归属属的需要要是指人人们要求求与他人人建立感感情关系系，希望望得到他他人的认认可。尊重需要要包括自自尊和受受到别人人尊重，满满足自尊尊会使人人相信自自己的力力量和价价值，使使人在生生活中变得得更有能能力，更更富有创创造性。自我实现现的需要要是指人人们追求求实现自自己的能能力或潜潜能

26、，并并使之完完善化。员工在基基本的生生理需要要满足了了之后，更更多的高高级需要要有待于于满足。每每个员工工在内心心都希望能够了了解自己己的绩效效，了解解自己的的工作做做得怎么么样，了了解别人人对自己己的评价价。这首首先是出出于员工对对安全和和稳定的的需要，避避免由于于不了解解自己的的绩效而而带来的的焦虑；其次，员员工也希希望自己的工工作绩效效能够得得到他人人的认可可与尊重重；另外外，员工工也需要要了解自自己目前前有待于于提高的的地方，使使自己的的能力得得到提高高，技能能更加完完善。如果不能能通过有有效的途途径将员员工的绩绩效表现现反馈给给员工，那那么，员员工只能能通过猜猜测来了了解自己的的绩效

27、表表现。例例如，当当一个员员工发现现自己的的主管今今天对自自己的脸脸色不好好看时，往往往会认为是自自己的工工作表现现不好，殊殊不知上上司情绪绪不好根根本不是是因为自自己，而而是因为为上司在在上班的路上与与别人吵吵了一架架。再比比如说，一一个员工工发现自自己的上上司今天天夸奖了了自己一一句，心心想，看来老板板对我的的表现还还很满意意。试想想一下，如如果员工工只能通通过这种种猜测的的方式来来获得关关于自己绩效的的信息，那那将是怎怎样的一一种悲哀哀？员工希望望了解自自己的绩绩效表现现，更多多的是为为了提高高自己的的绩效，提提高自己己的能力力，增强强自身的竞竞争力。因因此，员员工特别别需要通通过绩效效

28、管理来来了解和和提高自自己的绩绩效，了了解自己己在哪些方面还还待发展展，以提提高自己己在工作作中的胜胜任能力力。1.4 绩效效管理的的主要目目的绩效管理理的主要要目的有有：u2235558X组组织的目目标与员员工的个个人目标标联系起起来。u2234550X义义和沟通通对员工工的期望望u2255552X供供对好的的绩效表表现的认认可准则则。u2255552X供供给员工工有关他他们绩效效的反馈馈。u2259113X进进员工与与组织的的绩效。u2203551X员员工现有有的工作作能力得得到提高高。u2203551X员员工在未未来的职职位上得得到发展展。u2235558X员员工个人人职业生生涯发展展计

29、划与与组织的的接班人人培养计计划联系系起来。u2255552X供供与薪酬酬决策有有关的信信息。u3357882X别别员工培培训的需需求。通常在一一个绩效效管理系系统中不不可能立立即实现现上述所所有的目目的，往往往重点点针对其其中的几几个目的。或或者，当当一套绩绩效管理理系统建建立时，主主要是为为了其中中某两、三三个目的的，然后后随着绩绩效管理系统统的发展展，再实实现其他他的目的的。第二部分分 思思茅分公公司绩效效管理的的现状及及问题2.1 公司司简介中国联合合通信有有限公司司（简称称中国联联通）是是为了打打破国内内电信行行业垄断断经营的的局面，于19994年由由国务院院批准成成立的一一家大型型

30、国有电电信企业业。中国国联通成成立以来来，保持持了一个个高速发展的的势头，220000年6月月在纽约约和香港港上市，220022年100月又在在国内上上市，成成为目前前国内最最大的上市市公司。中中国联通通的战略略目标是是：按照照“建立立新机制制，建设设新网络络，采用用高技术术，实现高增增长，发发展综合合业务”（“两两新、两两高、一一综合”）的的发展战战略，以以移动通通信、数数据通信、国国际通信信为重点点，抓住住我国加加入的历历史机遇遇，乘势势而上，保保持各项项业务持持续、快速速、健康康发展，努努力发展展成为与与中国电电信、中中国移动动实力相相当、各各具特色色的国际际性电信运营营商。中国联通通思

31、茅分分公司（以以下简称称思茅分分公司）成成立于220011年1月月，是一一家年轻轻而发展展迅速的电信信企业。它它是中国国联通在在云南省省思茅地地区的二二级分支支机构，直直属于中中国联通通云南省省分公司。2.2 思茅茅分公司司绩效管管理现状状2.2.1 省公司司对思茅茅分公司司的绩效效考核省公司每每年年初初根据总总部下达达的经营营目标和和考核办办法，给给思茅分分公司下下达全年年的经营营目标及考核核办法。2.2.1.11 思茅分分公司的的经营目目标省公司给给思茅分分公司下下达的经经营目标标，主要要体现为为收入目目标和利利润目标标。实际际上是以以财务数据为为主的经经营目标标。2.2.1.22 省公司

32、司对思茅茅分公司司的绩效效考核省公司对对思茅分分公司的的绩效考考核分为为经营绩绩效考核核和管理理绩效考考核。在在一个考考核年度度内按月进行行考核，以以上述两两项考核核结果的的最后加加权得分分之和作作为对思思茅分公公司绩效效考核的的量化结果。（1）经经营绩效效考核指指标利润完成成率，权权重为440%主营业务务收入完完成率，权权重为330%EBITTDA率率完成率率，权重重为200%百元人工工成本创创造的收收入，权权重为110%（2）管管理绩效效考核指指标市场发发展与服服务指标标，权重重为500%，其其中：业务发展展完成率率，权重重为222%用户满意意度，权权重为110%平均每户户每月服服务收入入

33、（ARRPU值值），权权重为111%用户欠费费率，权权重为77%通信质质量指标标，权重重为500%，其其中：运行指标标，权重重为188%故障率指指标，权权重为332%（3）绩绩效考核核结果计计算公式式：分公司绩绩效考核核得分=经营绩绩效考核核得分*70%+管理理绩效考考核得分分*300%2.2.2 思茅分分公司对对各部门门的绩效效考核2.2.2.11 思茅分分公司的的组织结结构图总经理副总经理理运行维护部计划建设部财务部行政部市场营销部寻呼事业部图 2-1：思思茅分公公司的组组织结构构图 2.2.2.22 思茅分分公司对对各部门门的绩效效考核（1）对对市场营营销部的的考核：对市场营营销部的的考

34、核，采采用销量量唯一的的一项指指标；（2）对对其他各各部门的的考核：对其他各各部门的的考核，没没有具体体的考核核指标，不不进行具具体的考考核，主主要采用用当月省省公司对思茅分分公司绩绩效考核核的得分分值，因因此各部部门所得得分值基基本是一一样的。2.2.3 思茅分分公司对对员工的的绩效考考核对员工每每半年考考核一次次。考核核指标为为德、勤勤、能、绩绩四类指指标，每每类指标标下又有有不同的分指标标（员工工与管理理人员各各不相同同）。在在实际执执行中，一一般由本本人、上上级、下下级（针针对管理人员员）、同同级各填填一表，再再给各表表赋予相相应的权权重，计计算综合合得分。2.3 思茅茅分公司司绩效指

35、指标中存存在的问问题从分公司司成立起起，就开开始对部部门及员员工采用用绩效管管理的方方法。但但是，一一年多的的实践结结果表明，思思茅分公公司的绩绩效管理理并不是是很成功功。应该该说，思思茅分公公司在推推行绩效效管理的的过程中中，绩效考核核做得很很细，也也比较规规范，大大多数员员工的考考核结果果均不错错，但分分公司上上半年的的总体经经营目标完完成率（收收入、利利润完成成率）并并不理想想。一方方面，绩绩效管理理未能为为分公司司实现其其经营目标提供供有力的的支持；另一方方面，分分公司管管理人员员及员工工都对绩绩效管理理采取了了一种消消极回避避的态度。作作者认为为，思茅茅分公司司的绩效效指标存存在以下

36、下几方面面的突出出问题：2.3.1 分公司司的绩效效指标存存在的问问题2.3.1.11 存在的的问题考核分公公司的绩绩效指标标是由省省公司下下达的，作作者的权权限和职职责范围围，不允允许作者者对其进进行改动。但但是，作作者在管管理实践践中，以以及与其其他分公公司管理理人员的的交流中中，感到到省公司司给分公司下达达的绩效效指标存存在一些些问题：分公司的的绩效指指标体系系中虽然然包含了了经营绩绩效指标标和管理理绩效指指标两大大类，但但以收入入和利润等财财务指标标为主的的经营绩绩效指标标占据了了绝对的的比重（770%），而而管理绩绩效指标标中虽然然包含了如用户户满意度度、平均均每户每每月服务务收入（

37、AARPUU 值）、通通信质量量指标这这样重要要的非财财务指标标，但是，它它只占到到 300%的比比重。我我们知道道，电信信行业是是一个服服务性行行业，它它具有服服务性行行业的一个主要要特征，即即电信服服务的生生产与消消费是同同步进行行的，用用户（消消费者）直直接参与与生产过过程。所以，对对于电信信企业来来说，用用户的参参与，以以及用户户的满意意度，都都是至关关重要的的；而高高质量、高可靠性性的通信信网络，是是上述生生产与消消费过程程的支撑撑。但是是，由于于这些指指标在省省公司考考核分公司的绩绩效指标标中所占占比重很很低，所所以分公公司仅仅仅是把这这些指标标用于企企业局部部的改造造和对短短期经

38、营的的控制，而而分公司司管理人人员更关关心的是是以财务务指标为为主的经经营绩效效指标，因因为他们们觉得这样更更能够充充分地概概括分公公司的经经营结果果，可以以更直接接地关注注分公司司的经营营目标（收收入、利润目标标）。有有些分公公司的管管理人员员承认，在在分公司司经营目目标压力力太大的的情况下下，他们们甚至被被迫完全放放弃了对对管理绩绩效指标标，或者者说是非非财务指指标的关关注。作者认为为，省公公司将分分公司的的经营目目标主要要体现在在收入和和利润这这两大财财务指标标上，出出于简化经营营目标、强强调对财财务目标标的关注注的目的的，这是是可以理理解的。但但是，省省公司应应该通过过分公司的绩绩效指

39、标标来清晰晰地向分分公司传传递实现现这一目目标的路路径和方方法，从从而使分分公司得得以向着着实现经营营目标的的方向健健康发展展；同时时，分公公司也才才能将这这些绩效效指标进进一步细细化为分分公司内内各部门及及所有员员工的绩绩效指标标，进而而通过它它们来清清晰地向向各部门门和所有有员工传传递分公公司的经经营目标及及实现这这一目标标的路径径和方法法。2.3.1.22 现行的的绩效指指标体系系的缺陷陷省公司向向思茅分分公司下下达的绩绩效指标标体系，实实际上是是一种传传统的绩绩效指标标体系，其其理论基础是财财务、会会计原理理，其思思想方法法也是让让分公司司的经营营管理去去适应会会计原理理以及财财务权责

40、责理论。但但是，在在新的市市场环境境和竞争争环境里里，仅以以财务数数据为主主的传统统绩效指指标体系系弊端日日显。我们们可以看看到，用用传统的的财务指指标对企企业进行行绩效管管理如下下缺陷： （1）许许多对企企业经营营目标产产生重大大影响的的非财务务因素，如如：服务务质量、用用户满意意度、通信网络络质量、人人力资源源配置等等等，难难以在财财务数据据中反映映出来，因因而难以以正确评评价企业业的全面行为为，容易易忽略重重要的因因素。例例如，分分公司在在进行本本地传输输网改造造时就面面临这样样的尴尬尬局面：因因分公司司刚刚起起步，脆脆弱的本本地传输输网难以以保障通通信质量量，难以以提高用用户满意意度；

41、但但改造和新新建势必必加大折折旧和成成本，从从而直接接影响到到利润这这一关键键性的财财务指标标。因此此许多分分公司在这这一类问问题上进进退两难难。 （2）基基于历史史的财务务数据，是是对分公公司过去去的经营营业绩的的总结与与评价，虽虽然它对对当前和和未来的经经营实践践有一定定的参考考和指导导，但由由于财务务指标的的滞后性性，它是是无法传传递基于于企业经经营目标的的策略和和方法的的，也就就是说，它它既不能能清晰地地向我们们明示实实现企业业经营目目标的路路径和标识，也也不能为为日常工工作及时时提供行行动指南南，而恰恰恰这些些又是企企业和员员工最为为困惑和和渴望明明了的。（3）财财务数据据虽然能能反映有有关经营营决策的的执行成成果，但但不能很很好地预预测公司司未来。这这样的话，即即使分公公司本来来有不错错的财务务指标，但但由于不不注意新新业务的的开发而而导致公公司失去去长期发展的的后劲、不不注意市市场份额额的丧失失而导致致长期市市场的萎萎缩、不不注意服服务水平平的提高高使得客户满意意程度逐逐渐恶化化、不注注意人力力资源的的规划导导致人才才匮乏，如如此等等等，如果果管理人人员只看重财务务数据，一一叶障目目，沾沾沾自喜，将将可能导导致公司司经营的的失败。 （4）传传统的会会计式绩绩效管理理，易使使管理层层急功近近利，引引发短期期行为，无无法协调调企业