组织设计、人员配备、力量整合

《组织设计、人员配备、力量整合》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计、人员配备、力量整合（63页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第四篇组织第四篇组织 1 组织设计组织设计 2 人员配备人员配备 3 3 组织力量的整合组织力量的整合 1第七章第七章 组织设计组织设计7.1组织与组织工作组织与组织工作:1.组织组织(Organization)：正式的有意形成的正式的有意形成的职务结构或职位结构职务结构或职位结构2.组织工作组织工作(Organizing):v 明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类;v 对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组;v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组个组(授权授权);v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面

2、制订有关为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。协调的规定。234Insert Figure 15.7 here5674.组织设计的任务组织设计的任务v组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供和编制和编制。v职务说明书要求能简单而明确职务说明书要求能简单而明确地指出地指出:该管理职务的工作内容、职责与权该管理职务的工作内容、职责与权力力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本担任该项职务者所必须拥有的基本条件。条件。8 工作职责 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集

3、、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。97）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工 作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的2

4、5日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。10 任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况 1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差117.2 组织设计

5、的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保证保证“有能力的人有机会去做他们真正胜有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作任的工作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则127.3组织设计的影响因素分析v1、经营环境对企业组织设计的影响v2、经营战略对企业组织设计的影响v3、技术及其变化对企业组织设计的影响v4、企业发展阶段对企业组织设计的影响v5、规模对企业组织设计的影响137.4.组织结构的常见形式组织结构的常见形式1.直线制直线制2.职能制职能制3.直线职能制直线职能

6、制4.事业部制事业部制5.矩阵制矩阵制6.动态网络型结构动态网络型结构14厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构151.直线制直线制v 特点特点:企业的一切管理工作均由企业的企业的一切管理工作均由企业的厂长厂长(公司经理公司经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专不设专门的职能机构门的职能机构v 优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统命令统一一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确v 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高16厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室

7、车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构172.职能制职能制v 特点特点:采用专业分工的管理者代替直线采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者制的全能管理者;在组织内部设立职能部在组织内部设立职能部门门,各职能机构在自己的业务范围内有权各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示向下级下达命令和指示;各级负责人除服各级负责人除服从上级行政领导的指挥外从上级行政领导的指挥外,还要服从上级还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥v 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的

8、不足弥补行政领导的不足v 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥18厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构193.直线职能制直线职能制v 特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导在各级行政领导下下,设置相应的职能部门。只有直线人员设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋而参谋角色是建议、思考和协助。角色是建议、思考和协助。v 优点优点

9、:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各又发挥各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。v 缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾20总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构214.事

10、业部制事业部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)v 特点特点:在一个企业内对具有独立产品市在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管场、独立责任和利益的部门实行分权管理理(独立核算、自负盈亏的利润中心独立核算、自负盈亏的利润中心);总总公司只保留预算、重要人事、方针战略公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力等重大权力v 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工v 缺陷缺陷:人员要求高人员要求高;机构设置问题机构设置问题;各事业各事业协调问题协调问题22职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(

11、4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构235.5.矩阵组织结构矩阵组织结构(非长期固定性组织非长期固定性组织)v 特点特点:在直线职能制垂直形态组织系统在直线职能制垂直形态组织系统的基础上的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统v 优点优点:灵活性灵活性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创富于创造性造性v 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导246.6.动态网络型结构动态网络型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销

12、等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。257.5 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1.组织的层级化设计中的两种结构形式组

13、织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称刚性组织、机械（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织26（2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。

14、成员按总目标（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织272.刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的领有正式组织和明确的领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务和分工

15、细，明确的任务和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度和有规范化的规章制度和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通28v刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润

16、滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。297.67.6集权与分权集权与分权一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征 职权与职责职权与职责 职权职权,是指由于占据组织中的是指由于占据组织中的职位而拥有的权力职位而拥有的权力.与职权相对应的是职责与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而必须履行的责任是指担当组织职位而必须履行的责任.30权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他

17、法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关312.分权的评价标准分权的评价标准(下级人员或部门下级人员或部门)决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度323.组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要4.组织中不利于分权的因素组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员335.组织中集权倾

18、向组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一6.过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情347.分权的途径分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。任务的要求，规定必要的职责和权限。v授权，是担任一定管理职务的领导者，授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，

19、为充分利用专门人才的在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。任给某个或某些下属。358.制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。正式与非正式。正式与非正式。相对稳定性和不定性。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。管理原则和管理艺术。36案例:巴恩斯医院v10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立

20、即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。v戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。37v昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30

21、分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。38v你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？v v分析：1、这家医院的组织结构是怎样的？v2、有人越权行事了吗？v3、这个案例中，发现了什么问题？39人员配备人员配备 员工的招聘员工的招聘 人员的培训人员的培训 绩效评估绩效评估40v

22、 1 1 员工的招聘员工的招聘编制人力编制人力资源计划资源计划职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才41人力资源计划的过程人力资源计划的过程 a.a.评估现有的人力资源状况；评估现有的人力资源状况；b.b.评估未来的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；c.c.制定一套相适应的人力资源计划；制定一套相适应的人力资源计划；对计划进行跟踪、监督和调整，以对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求；正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。与其它计划相衔接。42人员配备原

23、则人员配备原则 1.1.因事择人原则因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的人员配备的首要原则首要原则。2.2.因材器用原则因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。安排不同要求的工作。3.3.用人所长原则用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。应注重发挥人的长

24、处。4.4.人事动态平衡原则人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡人、工作、能力的平衡43管理者的招聘标准管理者的招聘标准 1.1.管理的欲望管理的欲望 2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守）3.3.勇于创新的精神勇于创新的精神 4.4.较高的决策的能力较高的决策的能力 5.5.沟通的技能沟通的技能44管理者招聘的来源与方法管理者招聘的来源与方法 1.1.管理者招聘的来源管理者招聘的来源 a.外部招聘：外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：优势：具有具有“外来优势外来优势”

25、；有利于平息并缓和内部竞争者之有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系；间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液，带来能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。新鲜空气。局限性：局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为对组织已有员工积极性外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。造成打击。45b.内部提升：内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而的职务，以填

26、补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。优点：优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被选聘者迅速开展工作。有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现现象象 的发生；的发生；可能会引起同事之间的矛盾。可能会引起同事之间的矛盾。462.2.员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（对应聘者进行初选（粗选：智力与知识测粗选：智力与知

27、识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力 考核）考核）c.对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示任前公示 e.选定录用员工选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果评价和反馈招聘的效果47 3.3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性分析 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。有规范性、客观性和可靠性。选用凭证包括：选用凭证包括：v 招聘表招聘表v 书面测试书面测试v 绩效模拟测试绩效模拟测试v 面谈记录面谈记录v 背景调查背景调查v 体检体检48【角色扮演】面

28、试v这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？要求你在规定的时间内完成。49 人员的培训人员的培训人员培训的目标人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作交流信息，加强协作50 人员培训的方法人员培训的方法 依据职工

29、岗位情况可分为三种不同培训方法：依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：新来员工的培训：新来员工的培训：职前引导职前引导；在职培训：在职培训：工作轮换和实习；工作轮换和实习；各种培训班各种培训班；离职培训：项目培训；离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；非学历进修、出国进修；攻读学位；攻读学位；岗位实践培训；岗位实践培训；参观学习、调研等。参观学习、调研等。51海尔的员工培训海尔的员工培训 v培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，

30、员工称之为海尔员工画与话，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个画与话收进学校教材 52 绩效评估绩效评估绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 1.1.定义：定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.2.作用作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据 e.

31、为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据53绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法 1.1.评估步骤：评估步骤：a.确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；b.确定考评责任者；确定考评责任者；c.评价业绩；评价业绩；d.公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。542.2.评估方法：评估方法：传统的评价方法：传统的评价方法：个人自我评价法、个人自我评价法、小组评议法、小组评议法、工作标准法、工作标准法、业绩表评估法、业绩表评估法、平行对比评估法平行对比评估

32、法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法：目标管理法目标管理法55组织力量的整合v一、正式组织与非正式组织v1、正式组织的活动与非正式组织的产生v组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。其成员产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而形成了固定的非正式组织。维系正式组织的主要是理性原则，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准。56v2、非正式组织的影响v积极作用：（1）可以满足职工的需要（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。（3）

33、对其成员在正式组织中的工作非常重视。（4）非正式组织也是在某些环境中生存的。57v消极作用：(1)非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力往往会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。58v3、积极发挥非正式组织的作用（1）首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。59二、直线与参谋v1.直线、

34、参谋及其相互关系 v直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间环节，一直延伸到最基层，形成一种等级链。参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化。60v2.直线与参谋的矛盾v从直线经历这方面来说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责；从参谋人员的角度看，会因为直线主管的轻视而产生不满。参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。61v3.正确发挥参谋的作用v（1）明确职权关系v（2）授予必要的职能

35、权力v（3）向参谋人员提供必要的条件629、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.9.1122.9.11Sunday,September 11,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。23:29:0523:29:0523:299/11/2022 11:29:05 PM11、以我独沈久，愧君相见频。22.9.1123:29:0523:29Sep-2211-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。23:29:0523:29:0523:29Sunday,September 11,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.9.1122.9.1123:29:0523:29:05September 11,202

36、214、他乡生白发，旧国见青山。2022年9月11日星期日下午11时29分5秒23:29:0522.9.1115、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月下午11时29分22.9.1123:29September 11,202216、行动出成果，工作出财富。2022年9月11日星期日23时29分5秒23:29:0511 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午11时29分5秒下午11时29分23:29:0522.9.119、没有失败，只有暂时停止成功！。22.9.1122.9.11Sunday,September 11,20

37、2210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。23:29:0523:29:0523:299/11/2022 11:29:05 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.9.1123:29:0523:29Sep-2211-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。23:29:0523:29:0523:29Sunday,September 11,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.9.1122.9.1123:29:0523:29:05September 11,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年

38、9月11日星期日下午11时29分5秒23:29:0522.9.1115、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年9月下午11时29分22.9.1123:29September 11,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年9月11日星期日23时29分5秒23:29:0511 September 202217、空山新雨后，天气晚来秋。下午11时29分5秒下午11时29分23:29:0522.9.119、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.9.1122.9.11Sunday,September 11,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:29:0523:29:0523:29

39、9/11/2022 11:29:05 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.9.1123:29:0523:29Sep-2211-Sep-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:29:0523:29:0523:29Sunday,September 11,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.9.1122.9.1123:29:0523:29:05September 11,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月11日星期日下午11时29分5秒23:29:0522.9.1115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年

40、9月下午11时29分22.9.1123:29September 11,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年9月11日星期日23时29分5秒23:29:0511 September 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午11时29分5秒下午11时29分23:29:0522.9.11MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉