工商企业管理6

《工商企业管理6》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工商企业管理6（54页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、工商企业管理6p了解影响企业的环境因素p掌握波特的“五力模型学习目的工商企业管理6企业环境概述产业竞争性分析企业变革与发展工商企业管理6 知己知彼，百战不殆；知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。知天时地利，百战不殆。孙子孙子孙子兵法孙子兵法 名人名言名人名言工商企业管理6“力波力波”啤酒：喜欢上海的理由啤酒：喜欢上海的理由 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。一。19961996年三得利登陆上海后，力波因为营销年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水

2、源质量，被三屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。20012001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲力波创作的广告歌曲喜欢上海的理由喜欢上海的理由很快很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升速回升。工商企业管理6 20022002年年6 6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店

3、联盟，推利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好吃千百种，好喝有一种好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消的广告攻势，引导消费者改变消费行为。力波啤酒入选，是因为它对本土意识费行为。力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。

4、工商企业管理6 力波的成功，体现了地方情节在啤酒、力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；力波的成功为啤酒、香烟动打上地方标签；力波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。反映了终端在营销战中的地位的不断上升。工商企业管理6第1节 企业环境概述一、环境及分类环境环境内部

5、环境内部环境外部环境外部环境宏观环境宏观环境微观环境微观环境工商企业管理6内部环境内部环境工商企业管理6外部环境外部环境o外部环境是指存在于企业之外、企业不能控外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。因素的总和。o外部环境分为：宏观环境和微观环境。外部环境分为：宏观环境和微观环境。工商企业管理6o宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为四类：经济、政治四类：经济、政治/法律、社会法律、社会/文化和技

6、术文化和技术因素。因素。o微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。与反映的一组因素。工商企业管理6企业企业微观环境微观环境宏观环境宏观环境n两者关系：两者关系：工商企业管理6人口环境人口环境经济环境经济环境E自然环境自然环境政治法律政治法律 环境环境P社会文化社会文化 环境环境S科技环境科技环境T二、宏观环境分析(PEST)宏观经济环境宏观经济环境政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社会环境技术环境技术环境工商企业管理6宏观环境宏观环境人口环境人口环境人人口口环环境境人口规模及增长速度人口规模及增长速度人口的地理分布人口的地理分布人口构

7、成人口构成家庭家庭市市场场规规模模人口人口是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场潜量、格局产生深刻影响。潜量、格局产生深刻影响。工商企业管理6人口数量分析人口数量分析o在收入水平一定的条件下，在收入水平一定的条件下，总人口数量决定市场需求总人口数量决定市场需求总量总量，特别是基本生活资料的需求。，特别是基本生活资料的需求。o一般情况下，一般情况下，市场需求量与人口数量成正比市场需求量与人口数量成正比的，人口的，人口越多，潜在市场就越大，机会就越多。越多，潜在市场就越大，机会就越多。o在统计一个地区的人口总量时，不仅要统计在统计一个地区的人口总量时，不仅

8、要统计常住人口常住人口的数量，而且要考虑到的数量，而且要考虑到流动人口流动人口的数量的数量。o人口数量人口数量变化会影响变化会影响市场需求量市场需求量的变化的变化。工商企业管理6人口结构分析人口结构分析o人口结构决定市场需求的结构，有人口结构决定市场需求的结构，有性别结构、年龄性别结构、年龄结构、家庭结构、社会结构、民族结构结构、家庭结构、社会结构、民族结构。o主要分析的是前三者。主要分析的是前三者。人口的地理分布分析人口的地理分布分析o地理分布是指人口在不同地区的密集程度。地理分布是指人口在不同地区的密集程度。o各地人口密度不同，市场大小不同、消费习各地人口密度不同，市场大小不同、消费习惯不

9、同、购买行为也不同。惯不同、购买行为也不同。工商企业管理6宏观环境宏观环境经济环境经济环境经经济济环环境境经济发展速度经济发展速度社会购买力社会购买力消费者收入与支出消费者收入与支出通货膨胀与紧缩通货膨胀与紧缩失业与就业失业与就业工商企业管理6 消费者收入水平分析消费者收入水平分析消消费费者者收收入入水水平平人均个人收入人均个人收入：指一个国家（地区）在指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口一定时期内个人所得的总和除以总人口个人可支配收入个人可支配收入：指在个人收入中减去直指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余接负担的各项税收和非税性负担之后的余额额个人可任意

10、支配收入：个人可任意支配收入：指个人可支配收入减指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后所剩下的余额。所剩下的余额。是企业分析是企业分析的重点的重点工商企业管理6收入收入水平水平与购与购买力买力的变的变化关化关系系收入增加收入增加促进购买力促进购买力注意：注意：收入的增加额收入的增加额购买力的增加额购买力的增加额“消费倾向理论消费倾向理论”认为，认为，当收入增加时，人们的消费当收入增加时，人们的消费会随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入会随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入增加的比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增加的

11、比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增高。增高。工商企业管理6宏观环境宏观环境政治与法律环境政治与法律环境政政治治与与法法律律环环境境政府政策政府政策政府管制政府管制立法立法国家政局国家政局最主要的最主要的是政府政是政府政策与立法策与立法工商企业管理6宏观环境宏观环境自然、文化、技术环境自然、文化、技术环境自然环境自然环境自然资源、能源等自然资源、能源等文化环境文化环境教育水平、生活方式、社会价值、职教育水平、生活方式、社会价值、职业预期等，文化由若干亚文化群组成业预期等，文化由若干亚文化群组成技术环境技术环境政府对研究的支出、政府对行业的政府对研究的支出、政府对行业的关注、技术变革速度、

12、产品寿命周关注、技术变革速度、产品寿命周期、新技术构想期、新技术构想工商企业管理6东芝笔记本电脑风波东芝笔记本电脑风波n软盘控制器（软盘控制器（FDCFDC）有瑕疵，可能导致数据写）有瑕疵，可能导致数据写入软盘时丢失或损坏入软盘时丢失或损坏n19991999年，年，2 2名美国用户向得克萨斯法院提出诉名美国用户向得克萨斯法院提出诉讼，讼，20002000年同意向年同意向5050万美国用户赔偿万美国用户赔偿10.510.5亿亿美元美元n在中国只同意提供补丁软件在中国只同意提供补丁软件工商企业管理6三、微观环境分析 供应商供应商替代品替代品购买者购买者竞争者竞争者公众公众提供原材料、零部件、劳动力

13、、能源等提供原材料、零部件、劳动力、能源等各种替代产品各种替代产品个人、企业（生产者、转卖者）、个人、企业（生产者、转卖者）、政府、国际市场政府、国际市场各类竞争者各类竞争者政府机构、融资机构、中介机构、政府机构、融资机构、中介机构、群众团体、地方居民等群众团体、地方居民等工商企业管理6 主要竞争对手的确定主要竞争对手的确定竞竞争争对对手手类类型型愿望竞争者愿望竞争者提供不同的产品以满足不同需求的竞争者提供不同的产品以满足不同需求的竞争者普通竞争者普通竞争者提供不同的产品以满足相同需求的竞争者提供不同的产品以满足相同需求的竞争者产品形式竞争者产品形式竞争者生产同类产品，但规格、型号、款式等生产

14、同类产品，但规格、型号、款式等形式是不同的竞争者形式是不同的竞争者品牌竞争者品牌竞争者生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者同的竞争者如高档消费：如高档消费：“电脑电脑”、“高级音响高级音响”、“摩托摩托车车”等等如交通工具：自行车、摩托车、轿车等如交通工具：自行车、摩托车、轿车等如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等如自行车的品牌：有如自行车的品牌：有“凤凰凤凰”、“永久永久”、“飞鸽飞鸽”工商企业管理6四、外部环境的特点n企业外部环境的唯一性企业外部环境的唯一性n外部环境的变化性外部环

15、境的变化性工商企业管理61 1低度不确定性低度不确定性2 2中度不确定性中度不确定性3 3中度不确定性中度不确定性4 4高度不确定性高度不确定性F环境为什么会影响企业发展？环境为什么会影响企业发展？工商企业管理6五、外部环境的度量n环境的复杂性环境的复杂性n环境的动荡程度或稳定性环境的动荡程度或稳定性工商企业管理6第2节 产业竞争性分析o按照迈克尔按照迈克尔波特的观点，一个行业中的竞波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：着五种基本的竞争力量：潜在的行业新加入潜在的行业新加入者、者、替代品的威胁替代品的威胁、购

16、买商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力以及以及现有竞争者之间现有竞争者之间的竞争的竞争。工商企业管理6工商企业管理6工商企业管理6潜在进入者潜在进入者进入壁垒进入壁垒后向发展可能后向发展可能对手、数量对手、数量竟争实力竟争实力退出壁垒退出壁垒顾客顾客供应者供应者产业内产业内竞争者竞争者替代品替代品生产者生产者讨价还讨价还价能力价能力威胁威胁威胁威胁讨价还讨价还价能力价能力前向发展可能前向发展可能性价比性价比工商企业管理6一、现有竞争者之间的竞争一、现有竞争者之间的竞争o行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也

17、是对企业最重要的威胁因素。也是对企业最重要的威胁因素。o企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。非价格竞争。o价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。最惨烈的竞争形式。o非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。而减少利润。工商企业管理6二、行业新加入者的威胁二、行业新加入者的威

18、胁o一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。常利润。o新加入者会一直想要加入到该行业，直到该新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业内现有企业产生威胁。会对行业内现有企业产生威胁。o但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进原有企业激烈反击，潜在

19、的加入者就难以进入该行业，加入者的威胁就小。入该行业，加入者的威胁就小。工商企业管理6o进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入者的预期反应。入者的预期反应。o进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征所决定。现有企业的预期反应是战略性特征所决定。现有企业的预期反应是战略性的，是现有企业针对进入所采取的行动和反的，是现有企业针对进入所采取的行动和反应。应。工商企业管理6o例题：某个国家的钢铁行业现有例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业

20、（每家企业只有一家工厂），经济规模（家企业只有一家工厂），经济规模（X）为）为500万吨，行业总需求为万吨，行业总需求为2300万吨。目前，万吨。目前，行业总需求（行业总需求（2300）万吨高于总供给）万吨高于总供给（4*500万万=2000万吨），供不应求，现有万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。企业将赚取高于正常利润。o请思考潜在进入者的选择？请思考潜在进入者的选择？工商企业管理6o潜在进入者的选择有两种可能：潜在进入者的选择有两种可能：以以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到将会提高到2500万吨（万吨（5*500万吨）。如万吨）

21、。如果行业总需求不相应的增加，仍为果行业总需求不相应的增加，仍为2300万万吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企业和新进入者）的利润都将下降到低于有企业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水平。正常水平。以低于经济规模的水平（如以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，万吨）进入，此时行业总需求此时行业总需求(2300万吨万吨)仍高于总供给仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有企业，极有可能陷入亏损。现有企业，极有可能陷入亏损。工商企

22、业管理6三、替代品威胁三、替代品威胁o替代品通常是新技术与社会新需求的产物。替代品通常是新技术与社会新需求的产物。o如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。益。o值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽如，在城市交通中，公共汽车、地

23、铁与出租汽车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。工商企业管理6四、供应商讨价还价的能力四、供应商讨价还价的能力o供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈判供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能力越强，对生产企业的威胁就越大。力越强，对生产企业的威胁就越大。o供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威胁场条件和所提供产品的

24、重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。服务的质量，从而使下游行业的利润下降。工商企业管理6五、购买商讨价还价的能力五、购买商讨价还价的能力o生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反。反。o供应商希望提供的产品质次价高，而购买者供应商希望提供的产品质次价高，而购买者则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中获得价值增值的多少主要取决于各自实力中获得价

25、值增值的多少主要取决于各自实力的大小。的大小。工商企业管理6 五种基本力量的状况及其综合程度，决定着五种基本力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向最终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。直接关系到各竞争者的市场份额。竞争竞争激烈行业中不会有某企业 获惊人收益缓和各竞争者可获较高收益工商企业管理6【案例】【案例】王麻子剪刀：老字号申请破产王麻子剪刀：老字号申请破产 在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道

26、中写道：迄今已有日报的记者在报道中写道：迄今已有352352年历史年历史的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？“北有王麻子，南有张小泉。北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（剪刀，早在（清）顺治八年（16511651年）就在京城年）就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后

27、，间。即使新中国成立后，“王麻子王麻子”刀剪仍很刀剪仍很“火火”，在生意最好的，在生意最好的8080年代末，王麻子一个月年代末，王麻子一个月曾创造过卖曾创造过卖7 7万把菜刀、万把菜刀、4040万把剪子的最高记录。万把剪子的最高记录。工商企业管理6但从但从19951995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入年开始，王麻子好日子一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。审计资料显示，截至审计资料显示，截至20022002年年5 5月月3131日，北京王麻子日，北京王麻子剪刀厂资产总额剪刀厂资产总额12831283万元，负债总额万元，负债总额2

28、7792779万元，万元，资产负债率高达资产负债率高达216.6%216.6%，记重难返的王麻子，只，记重难返的王麻子，只有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其破产的根本原因。思想和创新意识，是其破产的根本原因。工商企业管理6长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，统的铁夹钢工

29、艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措渐失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；施，及时引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。费者抛弃。工商企业管理6案例分析案例分析o从企业营销环境的角度，分析王麻子剪刀老从企业营销环境的角度，分析王麻子剪刀老字号申请破产的原因？字号申请破产的原因？o点评：

30、点评：只有不断变革、创新，才能保证企业只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让固步自永葆青春。适者生存、物竞天择，让固步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是人间封、不思变革的企业被淘汰出局，正是人间正道正道不管固步自封者拥有多少年的历史，不管固步自封者拥有多少年的历史，拥有多末辉煌的过去！拥有多末辉煌的过去！工商企业管理6第3节 企业变革与发展通常来讲，企业对环境的态度主要有两个：通常来讲，企业对环境的态度主要有两个：o1、消极适应消极适应。环境是客观存在、变化莫测、。环境是客观存在、变化莫测、无规律可行的，企业只能被动地适应而不是无规律可行的，企业只能被动地适应而不是

31、主动的利用。主动的利用。o2、积极适应积极适应。企业与环境的对立统一中，。企业与环境的对立统一中，企业既依赖于客观环境，同时又能够主动地企业既依赖于客观环境，同时又能够主动地认识、适应和改造环境。认识、适应和改造环境。工商企业管理6企业企业核心能力核心能力机会机会威胁威胁优势优势劣势劣势工商企业管理6 SWOT分析法分析法nSWOTSWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战

32、略。出最佳的竞争战略。n内部优势一般表现在资金、技术、设备、产品、内部优势一般表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。市场、管理和职工素质等方面。n企业外部的机会包括政府支持、高新技术的应用、企业外部的机会包括政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。良好的供应和销售关系等。n企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出现、市企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应商和购买者讨价还价能力、场增长率减缓、供应商和购买者讨价还价能力、技术老化等问题。技术老化等问题。工商企业管理6 四种可供选择的战略四种可供选择的战略 内部环境内部环境外部环境外部环境SOSO战

33、略战略利用优势，抓住机利用优势，抓住机会会WO战略战略利用机会，克服劣利用机会，克服劣势势ST战略战略利用优势，减少威利用优势，减少威胁胁WT战略战略将劣势、威胁最小将劣势、威胁最小化化工商企业管理6SWOTSWOT分析模型分析模型关键优势关键优势关键劣势关键劣势大量机会大量机会大量威胁大量威胁积极发展型战略积极发展型战略集中战略集中战略降低弱势型战略降低弱势型战略产品开发战略产品开发战略加强管理加强管理回避威胁性战略回避威胁性战略开发新细分市场开发新细分市场进入新地区进入新地区克服威胁型战略克服威胁型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略防卫型战略防卫型战略改变产品或市场改变产品或市场

34、榨取榨取撤退撤退（2 2）（1 1）（3 3）（4 4）工商企业管理6资料介绍资料介绍o卡西欧在显示技术方面的核心能力，使得其可参与卡西欧在显示技术方面的核心能力，使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。产和经营。o德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。体系。o后勤管理是沃尔玛公司能向顾客提供选择

35、、可得性后勤管理是沃尔玛公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。和价值利益的核心。o摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。工商企业管理6张维迎教授谈企业核心竞争力张维迎教授谈企业核心竞争力o偷不去偷不去 o买不来买不来 o拆不开拆不开 o带不走带不走 o溜不掉溜不掉资料介绍资料介绍工商企业管理6差异化集中差异化集中成本集中成本集中差异化差异化成本领先成本领先差异化差异化竞争范筹竞争范筹 竞争优势竞争优势全部市场全部市场 特定区域特定区域集中利基集中利基低成本低成本工商企业管理6 18751875年，

36、美国罐头大王亚默尔在报纸上看年，美国罐头大王亚默尔在报纸上看到一条到一条“豆腐块新闻豆腐块新闻”，说是墨西哥畜群中发，说是墨西哥畜群中发现了病疫。有些专家怀疑是一种传染性很强的现了病疫。有些专家怀疑是一种传染性很强的瘟疫，亚默尔立即联想到，毗邻墨西哥的美国瘟疫，亚默尔立即联想到，毗邻墨西哥的美国加利福尼亚、德克萨斯州是全国肉类供应基地，加利福尼亚、德克萨斯州是全国肉类供应基地，如果瘟疫传染至此，政府必定会禁止那里的牲如果瘟疫传染至此，政府必定会禁止那里的牲畜及肉类进入其他地区，造成全国的供应紧张，畜及肉类进入其他地区，造成全国的供应紧张，价格上涨。于是，亚默尔马上派他的家庭医生价格上涨。于是，亚默尔马上派他的家庭医生调查，并证实了此消息，然后果断决策：倾其调查，并证实了此消息，然后果断决策：倾其所有，从加、德两州采购活畜和牛肉，迅速运所有，从加、德两州采购活畜和牛肉，迅速运至东部地区，结果一下子赚了至东部地区，结果一下子赚了900900万美元。万美元。【案例】美国罐头大王的发迹美国罐头大王的发迹工商企业管理6【分析提示】环境具有变动性的特点。墨西哥畜群发生病疫，可能牵连到美国加、德两州肉类向美国东部地区供应，亚默尔很快看到这一营销环境变化给企业带来的市场机会，果断决策：倾其所有，从加、德两州采购活畜和牛肉销至东部地区，变潜在市场机会为公司市场机会，结果赚了大钱。工商企业管理6