组织与组织结构设计

《组织与组织结构设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织与组织结构设计（92页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第八章第八章 组织结构设计组织结构设计 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化1 8.1 8.1 组织与组织设计组织与组织设计 8.1.1 8.1.1 组织设计的必要性组织设计的必要性 1.1.管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2.2.劳动分工劳动分工 3.3.产品更新产品更新 4.4.生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5.5.外部环境发生变化外部环境发生变化 6.6.权力与职责及效益权力与职责及效益28.1.2 8.1.2 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任

2、务 （1 1）组织设计的任务包括：）组织设计的任务包括：设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围活动范围 编制职务说明书编制职务说明书3 （2 2）组织结构的定义与特点组织结构的定义与特点 定义：所谓定义：所谓组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。复杂性：复杂性：专业化分工程度、组织层级、管理幅度及人员专

3、业化分工程度、组织层级、管理幅度及人员间、部门间的关系、人员和部门间关系的巨大差异性。间、部门间的关系、人员和部门间关系的巨大差异性。规范性：规范性：以规章制度、程序化、标准化的工作，规范地以规章制度、程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。引导员工的行为。集权性：集权性：决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。度。4分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类参谋总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经

4、 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管职能（3 3）典型组织结构）典型组织结构直线 直线职权 职能职权 参谋职权图图8-1 组织系统示意图组织系统示意图5 1.1.职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 将总任务目标层层分解，确定组织需要哪些基将总任务目标层层分解，确定组织需要哪些基本职能与职务；本职能与职务；确定各职能部门及各管理职务的类别和数量确定各职能部门及各管理职务的类别和数量 确定每位职务人应有的资格条件、权力范围及确定每位职务人应有的资格条件、权力范围及职责。职责。2.2.

5、部门设计部门设计 组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则 3.3.设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系（4 4）组织设计思路）组织设计思路6 2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）统一指挥原则）统一指挥原则 （2 2）控制幅度原则）控制幅度原则 （3 3）权责对等原则）权责对等原则 （4 4）柔性经济原则）柔性经济原则7 8.1.3 8.1.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织设计的因认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）。素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）。

6、综合而言为五个：环境、战略、技术、规综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。模和生命周期。8外部环境外部环境绩效绩效组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略技术技术图图8-28-2 组织设计的权变要素组织设计的权变要素91.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应组织设计可通

7、过下列原则性方法提高组织对环境的应变性变性 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构）根据不确定程度设计不同类型的组织结构 （3 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构织结构 （4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性度依赖性10 2.2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般

8、而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段11 研究发现：研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；内发展，则偏好采用集权

9、的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构事业部制结构12 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1 1）防御者型：）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构

10、。研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标13 （3 3）分析者型：）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应的组织结构，随时对外在环境变化作出反应 （4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时内部管理能力、主动应变能力，组

11、织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性以应付环境的不确定性14 3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件小批量单件小批量 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术15 4.4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段

12、集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段168.2 8.2 组织部门化组织部门化 8.2.1 8.2.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事做人人有事做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则178.2.2 8.2.2 组织部门化的基本形

13、式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 1.1.职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起，作相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。传统而基本的组织结构形式。a.a.特点：特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。内部的运行效率与员工的专业素质。18 b.b.职能

14、式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。c.c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部

15、门所有会使其缺乏打破常规 的精神，的精神，并且难以培养综合管理人才。并且难以培养综合管理人才。19 d.d.适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。，规模是中小型的组织适用于这种结构。20总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发经发经 理理采采 购经购经 理理营营 销经销经 理理生生 产经产经 理理财财 务经务经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构

16、图21 2.2.产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。用于大型的和多角化经营的企业。22产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理

17、办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理23 优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；虑；管理成本上升。管理成本上升。24

18、 3.3.地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，从而按了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。25地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部26 优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主可以把责

19、任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。27 4.4.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组

20、织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。保险公司等）常采用。28顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部29 优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；一位；用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并

21、不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。30 5.5.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来划分部照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。组织结构形式。31流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部32 优

22、点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。338.3 8.3 组织的层级化组织的层级化 8.3.1 8.3.1 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督管理者直接有

23、效指挥和监督的下属的数目。的下属的数目。组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。34管理幅度与组织层级的互动性：管理幅度与组织层级的互动性：组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响受到组织规模和管理幅度的影响，它，它与组织规模呈正比与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的；在组织规模给定的条件下，条件下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即每。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需

24、的组个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。织层级就越少。35 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1 1、8 8、6464、512512、40964096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1 1、4 4、1616、6464、256256、10241024、40964096 扁平组织扁平组织 优点：优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。较宽松，有利于发挥下属的积极性和创

25、造性。缺点：缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。更多的升迁机会。36 锥形组织锥形组织 优点：优点：主管能有效地指导和控制每一个主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。，有利于下属的提升。缺点：缺点：信息传递比较慢、失真多；增加信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。37 2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1 1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限组织工作的混乱和

26、组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；主管所处的层次；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善程度；计划的完善程度；非管理事务的多少。非管理事务的多少。（2 2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力38（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况；信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4 4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的环境变

27、化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。理幅度就越小。（5 5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利398.3.2 8.3.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的；

28、旨是一致的；在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的；趣是一致的；在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。服从范围。40 职权来源于三个方面：职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别41 2.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖

29、励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同42 3.3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较高在组织层级系统中较高层次上的集中层次上的集中 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较低在组织层级系统中较低层次上的分散层次上的分散43 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程曾提出判断组织分权程度的四条标准：度的四条标准：（

30、1 1）较低的管理层次作出的）较低的管理层次作出的决策数量决策数量越多，越多，分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的）较低的管理层次担任的决策重要性决策重要性越越大，分权程度就越大大，分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的）较低的管理层次担任的决策影响面决策影响面越越大，分权程度就越大大，分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的）较低的管理层次所作出的决策审核决策审核越越少，分权程度就越大少，分权程度就越大44 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1 1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2 2）政策的统一性）政策的统一性 （3

31、3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4 4）组织的可控性）组织的可控性 （5 5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段454.4.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1 1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权任，上级仍保留指挥权和监督权 授权的含义（方式）：授权的含义（方式）：分派任务分派任务 授予权力或职权授予权力或职权 明确责任明确责

32、任 组织必须向授权者提供一些必要条件：组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励46（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则478.3.3 8.3.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1.1.组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形

33、式 （1 1）层级组织）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称机械式组织、官僚（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等。级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等。典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织48 （2 2）有机组织）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为现代组织设计引入现代理念，理想组织为有有机组织机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进（亦称柔性组织

34、）。成员按总目标要求进行工作行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。养要求高，责任心强。典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织49 2.2.组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化 （1 1）职能型结构）职能型结构总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区职能型结构示意图职能型

35、结构示意图50优点：优点：各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家；由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；所以简化了培训，易于控制和监督；能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。策顺利执行。不利影响：不利影响：决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；效、缓慢和官僚；易出现本位主义，部门之间协调困难；易出现本位主义，部门之间协调困难；对责任和组织绩效较难确认；对责任和组织绩效较难确认

36、；不利于综合管理人员的培养。不利于综合管理人员的培养。51（2 2）分部型结构）分部型结构 a.a.基本内容和模式：基本内容和模式：分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行利益、独立的自主经营权，执行

37、“集中政策，分集中政策，分散经营散经营”的管理原则。的管理原则。52 b.b.分部式结构有两种基本的组织形态：分部式结构有两种基本的组织形态：战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU）独立事业单位（独立事业单位（IBUIBU）分部式结构强调的是各种不同职能部门的分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。53 总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间c.c.典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图54

38、 d.d.分部式结构的优点：分部式结构的优点：可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策；各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调；有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才；提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；，充分发挥分权组织的优点；真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要55 e.e.分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处：缺乏职能式结构的规模效益，机构重缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；复，管理成本增加；事业部之间协调困难，甚至出现无效事业部之间协调困难，

39、甚至出现无效竞争。竞争。f.f.适用范围：适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。外部最优时，分部式结构是合适的结构。56 g.g.超事业部制超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对是对 SBU SBU 式分部型结构的一种改进。这主要式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了度过大，因

40、而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构一层管理组织机构超事业部。目的是加强对超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥。战略决策与指挥。57（3 3）矩阵型结构）矩阵型结构 a.a.基本内容和模式：基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完成某，另一套为完成某项任务而组成的项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向

41、和纵向的职，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。则，有多重指挥线。58研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部A A产品部产品部B B产品部产品部C C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图59 c.c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部

42、需求的变化传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；作出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。管理技能。60 d.d.矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构

43、迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。61 f.f.适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，度很高的情况。矩阵式结构是一

44、个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模中等规模和少量产品线高新技术企业和少量产品线高新技术企业中最为有效。中最为有效。62（4 4）动态网络型结构）动态网络型结构 a.a.基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。是基于信息技术的业务专长的协作性组织形式。是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有

45、时也被称为种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。63b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商64 c.c.优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。效率更高了

46、。d.d.缺点：缺点：组织可控性很差；组织可控性很差；组织风险性大；组织风险性大；员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。65 e.e.适用范围：适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。业外扩张的成长战略。663.3.刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性

47、性 结结 构构 1.1.有正式组织和明确的领导有正式组织和明确的领导关系关系 1.1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.2.分工细，明确的任务和权分工细，明确的任务和权责规定责规定 2.2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.3.有规范化的规章制度和程有规范化的规章制度和程序序 3.3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.4.决策权限下授决策权限下授 5.5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通67 4.4.组织的附加结构组织的附加结构 有时组

48、织需要在保持整体结构稳定性的有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。工作小组和委员会。68(1)(1)工作小组：工作小组：是一种临时性结构，其目的是完是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种成，因而是一

49、种矩阵式结构矩阵式结构。(2)(2)委员会：委员会：是执行某方面管理职能并实施群体是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。起着建议、决策、协调、监控等作用。69 思考题：思考题：1.1.什么要进行组织设计？什么要进行组织设计？2.2.组织设计应完成什么任务？组织设计应完成什么任务？3.3.违反组织设计的各个原则会造成什么后果违反组织设计的各个原则会造成什么后果?4.4.环境和战略是如何影响组织设计的环境和

50、战略是如何影响组织设计的?5.5.组织部门化的形式由几种组织部门化的形式由几种?他们各有什么特点他们各有什么特点?6.6.分析扁平型组织结构和锥形组织结构的优缺点分析扁平型组织结构和锥形组织结构的优缺点.7.7.哪些因素会影响到管理幅度设计哪些因素会影响到管理幅度设计?他们是怎样他们是怎样影响的影响的?70 8.8.直线权力、参谋权力、职能权力有什么不同？直线权力、参谋权力、职能权力有什么不同？9.9.分权等同于授权吗？为什么？分权等同于授权吗？为什么？10.10.职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、动态网络型结构各有什么优缺点？制组织结构、

51、动态网络型结构各有什么优缺点？案例分析题案例分析题:1.DT1.DT公司组织结构的变迁公司组织结构的变迁(案例选自周三多等编案例选自周三多等编著的管理学著的管理学原理与方法第三版原理与方法第三版,p300,p300复复旦大学出版社旦大学出版社)2.2.杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革71 美国美国杜邦公司杜邦公司（Du Pont CompanyDu Pont Company）是世界上最）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。在年。在这这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企业的组织结世纪以来，企业的组织结构历经变

52、革，其根本点在于构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经不断适应企业的经营特点和市场情况的变化营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。演变的一般特点。案例分析：杜邦公司组织结构的变革案例分析：杜邦公司组织结构的变革721.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两

53、年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。个儿子伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，儿子年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个整个1919世纪中期，杜邦公司世纪中期，杜邦公司基本上是单人决基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。策式经营，这一点在亨利这一代

54、尤为明显。73 亨利亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨亨利将军利将军”。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动军人年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着方式，被称着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲细微

55、决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速账款回收，严格支付条件，经销商。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达负债高达5050多万，但其后来却成为行业的首领。多万，但其后来却成为行业的首领。74 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：本上是成功的。这主要是因为：（1

56、 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400万万美元的资产；美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与“将将军军”的非凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时，亨岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下不下

57、2525万封。万封。75 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。陷入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤

58、金年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代当时的经营方式已与时代不相适应。不相适应。76 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气

59、和机械行业中采用先进具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了他们果断地抛弃了“亨利将军亨利将军”的那种单枪匹马的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。改为集团式经营的公司。77 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执执行委员会行委员会”，隶属于最高决策机构董事会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管

60、理机构。在董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。，董事长兼任执行委员会主席。78 1918 1918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部个部门主管、门主管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销式。在管理职能分工的

61、基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权

62、力高度集中于执行委员会。的方法，权力高度集中于执行委员会。79 各单位申请的投资，要经过有关部门专家各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展告

63、中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。所需资金、研究与发展方案。80 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。，大大促进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%

64、74%，生产的无烟军用火药则占，生产的无烟军用火药则占100%100%。第一次世。第一次世界大战中，协约国军队界大战中，协约国军队40%40%的火药来自杜邦公司的火药来自杜邦公司。公司的资产到。公司的资产到19181918年增加到年增加到3 3亿美元。亿美元。81 3.3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展大幅度扩展，以后逐步走向，以后逐步走向多角化经营多角化经营，使组织结构遇到了，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰

65、除了由于战多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力有组织对企业成长缺乏适应力。19191919年，公司的年，公司的一个小委员会指出：一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没问题在于过去的组织结构没有弹性有弹性。尤其是。尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品

66、流量的能力。市场需求的变化改变商品流量的能力。82 继续保持那种使高层管理人员陷入日常继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。织结构形式，显然是错误的。一个能够适一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个列组织结构设置的原则，创造了一个多分多分部的组织结构部的组织结构。83 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是设立分部，而不是采取通常的职能式组织采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。处。各分部是独立核算单位各分部是独立核算单位，分部经理可以独