某著名储运公司战略规划报告第八部分人力资源分战略及其相关措

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1、的人力资源战略及其相关措施第八部分分 *人力力资源分分战略及及其相关关措施在企业人人、财、物物、信息息等诸资资源中，唯唯有人的的资源最最为宝贵贵。因为为其他任任何资源源均由人人来开发发、利用用的。通通过合理理的开发发人力资资源，充充分发挥挥人的最最大潜能能，能够够产生巨巨大的增增值效益益。未来来的市场场竞争归归根到底底是人才才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。一、 *人人力资源源状况分分析一般而言言，人力力资源管管理政策策可以大大致分为为四个方方面：一一是雇员员和管理理者的沟沟通，这这一点决决定了公公司管理理层对员员工完成成任务的的监控效效率；二二是人力力资源的的流动管管理，包包括各种

2、种层次上上的人员员的流入入、流出出以及人人员的培培训，这这是公司司人力资资源管理理的日常常事务，保保证公司司的各种种战略能能够顺利利实施；三是建建立业绩绩评价体体系，这这是人力力资源管管理中的的一大关关键，它它是人力力资源管管理和评评价的基基础；四四是建立立有效的的新酬管管理体系系。从以上四四个方面面，我们们就*人力力资源管管理状况况作了简简单的总总结和归归纳：（一）雇雇员和管管理者的的沟通*的的管理重重在管理理和控制制，因此此在*有开开“三会”的惯例例，即每每月经营营分析会会，每周周例会，以以及每日日早会。公公司领导导参与公公司的早早会。“三会”在很大大程度上上促进了了*雇员和和管理者者的沟

3、通通，但是是雇员的的情感需需求是不不断变化化的，管管理者同同雇员的的沟通是是一个无无止境的的过程，为为了创造造一个尊尊重员工工、鼓励励个性发发展、提提倡自我我价值实实现的宽宽松的人人本空间间，*任重重而道远远。（二）培培训*所所有员工工持证上上岗，平平均每人人持上岗岗证两份份以上，而而且*每年年都有对对培训计计划。但但在培训训上的力力度不够够，使得得一些培培训难免免停留在在表面，以以致于员员工素质质难以跟跟上现代代物流业业的发展展，造成成许多工工作无法法开展，好好的管理理措施难难以落实实。（三）业业绩评价价*每每年对分分公司以以上的领领导进行行民主评评价，对对公司的的主要领领导进行行无记名名打

4、分，应应该说，这这种评价价方法具具有一定定的主观观性和随随意性，在在形成整整体的业业绩评价价体系上上尚有一一定工作作要做。（四）激激励员工的工工作积极极性需要要通过适适当地激激励机制制来推动动，尤其其对于高高层管理理人员，他他们的业业绩和一一般员工工相比要要难于计计量和监监督，且且高层管管理人员员对于公公司价值值实现有有重要作作用。管管理上有有句话说说，高层层领导的的职责是是做正确确事，中中层领导导的职责责是把事事做正确确,员工工的职责责按正确确的规范范做事。所所以*业绩绩的好坏坏、很大大程度上上取决于于管理者者的决策策和执行行，而这这需要相相应的激激励制度度。通过过分析目目前*高级级管理人人

5、员的薪薪酬结构构，对公公司的激激励体系系就能略略窥一二二了。公司高级级管理人人员的薪薪酬结构构可用下下图表示示：基本本薪金（包包括各种种福利和和保险）占占总薪酬酬的655左右右，奖金金占200左右右，其他他津贴占占15左右。大大致上我我们可以以看出*公公司的薪薪酬制度度是一种种职务工工资制度度，加上上适当的的短期激激励，没没有充分分考虑激激励的作作用，尤尤其是对对高层管管理人员员的长期期激励没没有给予予重视。图8-11 *公司司薪酬结结构图基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15% 当然除除了以上上四个比比较普遍遍的方面面以外，*还存在着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊

6、病。二、增强强雇员沟沟通战略略在充分考考虑*人力力资源管管理中上上述主要要问题的的基础上上，我们们可以制制定出比比较全面面的人力力资源战战略。分分别从雇雇员沟通通，人力力资源流流动，业业绩评价价体系以以及公司司激励体体系几个个方面提提出管理理人力资资源战略略。本部部分主要要讨论雇雇员沟通通的战略略导向。接接下去的的一个部部分讨论论人力资资源流动动管理，最最后一部部分实际际业绩评评价体系系和公司司激励体体系。增强雇员员沟通战战略主要要着眼于于通过改改变过去去*的一些些传统管管理方式式来达到到增强雇雇员沟通通和提高高雇员积积极性和和工作效效率。这这主要从从三个方方面入手手：从传传统的命命令式管管理

7、转向向目标管管理导向向、参与与管理、情情感管理理。（一）*的的目标管管理导向向1、目标标管理目标可以以作为一一个系统统的精髓髓贯穿于于管理的的始终，成成功的员员工管理理几乎都都是以目目标管理理为基础础的。所所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。目目标管理理重是一一种参与与的、民民主的、自自我控制制的管理理制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制度。

8、在在这一制制度下，上上级与下下级的关关系是平平等、尊尊重、依依赖、支支持，下下级在承承诺目标标和被授授权之后后是自觉觉、自主主和自治治的。目标管理理通过专专门设计计的过程程，将组组织的整整体目标标逐级分分解，转转换为各各单位、各各员工的的分目标标。从组组织目标标到经营营单位目目标，再再到部门门目标，最最后到个个人目标标。在目目标分解解过程中中，权、责责、利三三者已经经明确，而而且相互互对称。这这些目标标方向一一致，环环环相扣扣，相互互配合，形形成协调调统一的的目标体体系。只只有每个个人员完完成了自自己的分分目标，整整个企业业的总目目标才有有完成的的希望。目标管理理以制定定目标为为起点，以以目标

9、完完成情况况的考核核为终结结。工作作成果是是评定目目标完成成程度的的标准，也也是人事事考核和和奖评的的依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一标志。至至于完成成目标的的具体过过程、途途径和方方法，上上级并不不过多干干预。所所以，在在目标管管理制度度下，监监督的成成分很少少，而控控制目标标实现的的能力却却很强。2、*目标标管理的的基本程程序*推推行目标标管理的的具体做做法可分分为三个个阶段：第一阶阶段为目目标的设设置；第第二阶段段为实现现目标过过程的管管理；第第三阶段段为测定定与评价价所取得得的成果果。（1）目目标的设设置这是目标标管理最最重要的的阶段，第第一阶段段可以细细分为四四个步骤骤：目

10、标预预案。这这是一个个暂时的的、可以以改变的的目标预预案，可可以由上上级提出出，再同同下级讨讨论；也也可以由由下级提提出，上上级批准准。无论论哪种方方式，必必须共同同商量决决定；其其次，领领导必须须根据企企业的使使命和长长远战略略，估计计客观环环境带来来的机会会和挑战战，对本本企业的的优劣有有清醒的的认识。对对组织应应该和能能够完成成的目标标心中有有数。比比如说，如如果*要就就某一业业务进行行整合，公公司高层层可以先先提出预预案，然然后由参参与这个个过程的的员工进进行讨论论并修正正预案。最最后经公公司批准准执行。分析组组织。目目标管理理要求每每一个分分目标都都有确定定的责任任主体。因因此预定定

11、目标之之后，需需要重新新审查现现有组织织结构，根根据新的的目标分分解要求求进行调调整，可可以选择择从*内部部人员招招聘，也也可以从从社会上上招聘。分解目目标。首首先下级级明确组组织的规规划和目目标，然然后商定定下级的的分目标标。在讨讨论中上上级要尊尊重下级级，平等等待人，耐耐心倾听听下级意意见，帮帮助下级级发展一一致性和和支持性性目标。分分目标要要具体量量化，便便于考核核；分清清轻重缓缓急，以以免顾此此失彼；既要有有挑战性性，又要要有实现现可能。每每个员工工和部门门的分目目标要和和其他的的分目标标协调一一致，支支持*和组组织目标标的实现现。条件与与协议。分分目标制制定后，要要授予下下级相应应的

12、资源源配置的的权力，实实现权责责利的统统一。由由下级写写成书面面协议，编编制目标标记录卡卡片，整整个组织织汇总所所有资料料后，绘绘制出目目标图。（2）实实现目标标过程的的管理目标管理理重视结结果，强强调自主主，自治治和自觉觉，并不不等于*高高层领导导可以放放手不管管，相反反由于形形成了目目标体系系，一环环失误，就就会牵动动全局。因因此*高层层领导在在目标实实施过程程中的管管理是不不可缺少少的。首首先进行行定期检检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；其其次要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；再再次要帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，当出出现意外外

13、、不可可测事件件严重影影响组织织目标实实现时，也也可以通通过一定定的手续续，修改改原定的的目标。（3）总总结和评评估达到预定定的期限限后，下下级首先先进行自自我评估估，提交交书面报报告；然然后上下下级一起起考核目目标完成成情况，决决定奖惩惩；同时时讨论下下一阶段段目标，开开始新循循环。如如果目标标没有完完成，应应分析原原因，总结教教训。（二）*的的参与管管理导向向所谓参与与管理就就是指在在不同程程度上让让员工和和下属参参加组织织的决策策过程及及各级管管理工作作，让下下级和员员工与企企业的高高层管理理者处于于平等的的地位研研究和讨讨论组织织中的重重大问题题，他们们可以感感到上级级主管的的信任，从

14、从而体验验出自己己的利益益与组织织发展密密切相关关而产生生强烈的的责任感感；同时时，参与与管理为为员工提提供了一一个取得得别人重重视的机机会，从从而给人人一种成成就感。员员工因为为能够参参与商讨讨与自己己有关的的问题而而受到激激励。参参与管理理既对个个人产生生激励，又又为组织织目标的的实现提提供了保保证。参与管理理的方式式试图通通过增加加组织成成员对决决策过程程的投入入进而影影响组织织的绩效效和员工工的工作作满意度度。1、*推行行参与管管理的三三个要素素（1）权权力。权权利指提提供给人人们用以以决策的的能力，包包括工作作方法制制定、任任务分派派、客户户服务、员员工选拔拔等。授授予员工工的权力力

15、大小可可以有很很大的变变化，从从简单地地让他们们为管理理者要做做出的决决策输入入一定的的信息，到到员工们们集体联联合起来来做决策策，到员员工自己己做决策策。（2）知知识和技技能。员员工参与与管理，他他们必须须具有做做出好的的决策所所要求的的知识和和技能。组组织应提提供训练练和发展展计划培培养和提提高员工工的知识识和技能能。（3）报报酬。报报酬能有有力地吸吸引员工工参与管管理。有有意义的的参与管管理的机机会一方方面提供供给员工工外在的的报酬另另一方面面自我价价值与自自我实现现的内在在满足。在推行参参与管理理的过程程中，这这三个因因素必须须同时发发生作用用，才能能有效地地提高生生产力。2、*推行行

16、参与管管理的形形式*实实行员工工参与管管理主要要有分享享决策权权、代表表参与两两种形式式。分享决策策权是指指下级在在很大程程度上分分享其直直接监管管者的决决策权。管管理者与与下级分分享决策策权的原原因是，当当工作变变得越来来越复杂杂时，他他们常常常无法了了解员工工所做的的一切，所所以选择择了最了了解工作作的人来来参与决决策，其其结果可可能是更更完善的的决策。各各个部门门的员工工在工作作过程中中的相互互依赖的的增强，也也促使员员工需要要与其他他部门的的人共同同商议。这这就需要要通过团团队、委委员会和和集体会会议来解解决共同同影响他他们的问问题。共共同参与与决策还还可以增增加对决决策的承承诺，如如

17、果员工工参与了了决策的的过程，那那么在决决策的实实施过程程中他们们就更不不容易反反对这项项决策。代表参与与是指工工人不是是直接参参与决策策，而是是一部分分工人的的代表进进行参与与。西方方大多数数国家都都通过立立法的形形式要求求公司实实行代表表参与。代代表参与与的目的的是在组组织内重重新分配配权力，把把劳工放放在同资资方、股股东的利利益更为为平等的的地位上上。代表表参与常常用的两两种形式式是工作作委员会会和董事事会代表表。工作作委员会会把员工工和管理理层联系系起来，任任命或选选举出一一些员工工，当管管理部门门做出重重大决策策时必须须与之商商讨。董董事会代代表是指指进入董董事会并并代表员员工利益益

18、的员工工代表。员工参与与管理在在一定程程度上提提高了员员工的工工作满意意度，提提高了生生产力。因因此，参参与管理理在西方方国家得得到了广广泛的应应用，并并且其具具体形式式也不断断推陈出出新。近近年来，我我国的企企业也注注重使用用参与管管理的方方式。国国内比较较著名的的员工参参与管理理应用就就算中国国平安保保险公司司在这方方面的变变革。具具体举措措有：总总经理接接待日，合合理化建建议等（三）*的的情感管管理导向向人是有着着丰富感感情生活活的高级级生命形形式，情情绪、情情感是人人精神生生活的核核心成份份。“有效的的领导者者就是最最大限度度地影响响追随者者的思想想、感情情乃至行行为。”作为领领导者，

19、仅仅仅依靠靠一些物物质手段段激励员员工，而而不着眼眼于员工工的感情情生活，那那是不够够的，与与下属进进行思想想沟通与与情感交交流是非非常必要要的。现现代情绪绪心理学学的研究究表明，情情绪、情情感在人人的心理理生活中中起着组组织作用用，它支支配和组组织着个个体的思思想和行行为。因因此，情情感管理理应该是是管理的的一项重重要内容容，尊重重员工、关关心员工工是搞好好人力资资源开发发与管理理的前提提与基础础，这一一点对技技术创新新型企业业尤其重重要。*推推行情感感管理的的方式有有：1、承认认情感在在工作场场合的合合法性；2、通过过企业价价值观来来联接所所有的员员工；3、注意意运用管管理技巧巧。比如如通

20、过听听取别人人的牢骚骚和意见见，相互互提供一一些面对对困境的的建议。*推推行情感感管理，可可以通过过这种情情感的纽纽带，将将员工的的个人价价值观与与企业的的价值观观结合起起来，为为一个共共同的目目标而努努力，也也就是说说使员工工的努力力方向和和企业的的发展方方向达到到高度统统一，情情感管理理可以作作为目标标管理的的具体手手段运用用。三、 人力资源源流动管管理本政策领领域主要要处理公公司中各各个层次次上人员员的流入入，流出出以及内内部流动动。对于于一般的的人员流流入主要要是根据据业务的的需要而而定，关关键是公公司内部部员工升升迁和转转换岗位位，另外外还涉及及对于跳跳槽员工工的管理理。1、公司司的

21、升迁迁制度员工的升升迁主要要是根据据目前岗岗位的需需要，以以及员工工本身工工作质量量和性格格，具体体的升迁迁过程可可用下图图表示：图8-22 公司司内部员员工升迁迁示意图图升迁制度度中最常常见，也也是最有有效的方方式是采采用“内部招招聘”，内部部招聘不不仅可以以增加员员工之间间的竞争争意识，也也可以提提高员工工工作的的积极性性，当然然内部招招聘过程程中一切切都必须须透明操操作，而而且对于于升迁的的各种标标准也要要公开。*推推行内部部招聘的的借鉴“内部跳跳槽”式的人人才流动动是要给给*公司内内部员工工创造一一种可持持续发展展的机遇遇。在公公司内部部，如果果一个普普通职员员对自己己正在从从事的工工

22、作并不不满意，认认为公司司里的另另一项工工作更加加适合自自己，但但要想改改变一下下岗位并并不容易易。许多多人只有有在干得得非常出出色，以以致感动动得上司司认为有有必要给给他换个个岗位时时才能如如愿，而而这样的的事普通通人一辈辈子也难难碰上几几次。当当职员们们对自己己的愿望望常常感感到失望望时，他他们的工工作积极极性便会会受到明明显的抑抑制，这这对*本身身就是一一种损失失。一个个公司，如如果真的的要用人人所长，就就要为职职员们提提供选择择的机会会。只要要他们能能干好，尽尽管让他他们去竞竞争。内内聘市场场的存在在使企业业员工在在存量不不变的情情况下自自发的进进行优化化配置。日本索尼尼公司每每周出版

23、版一次的的内部小小报，经经常刊登登各部门门的“求人广广告”，职员员们可以以自由而而且秘密密地前去去应聘，他他们的上上司无权权阻止。另另外，公公司原则则上每隔隔两年便便让职员员调换一一次工作作，特别别是对于于精力旺旺盛、干干劲十足足的职员员，不是是让他们们被动地地等待工工作变动动，而主主动给他他们施展展才华的的机会。索索尼公司司的内部部跳槽制制度为有有能力的的职员大大都能找找到自己己比较满满意的岗岗位提供供机会，而而且人事事部门还还可以从从中发现现一些部部下频频频“外流”的上司司们所存存在的问问题，以以便及时时采取对对策进行行补救。这这样，公公司内部部各层次次人员的的积极性性都被调调动起来来。当

24、每每个干部部职工都都朝着“把自己己最想干干的工作作干好，把把本部门门最想用用的人才才用好”的目标标努力时时，企业业人事管管理的效效益也会会得以体体现。*公公司可以以根据公公司内部部具体情情况采用用相关措措施盘活活企业内内部员工工的活力力。特别是*有有机会接接受股份份公司的的两库的的话，更更可以试试用这一一制度，以以有利于于激发原原*公司员员工的工工作积极极性。*实实行跳槽槽管理的的借鉴跳槽是员员工进行行个人效效用最大大化的一一种方式式，尽管管不少企企业对跳跳槽的现现象不再再陌生，但但又有多多少企业业能积极极的面对对这一现现实。员工跳槽槽对企业业的影响响我们要要正确分分析，跳跳槽员工工可以分分为

25、以下下几种：不能胜胜任型，心心存不满满型，怀怀才不遇遇型，远远大志向向型。不能胜胜任的员员工跳槽槽是迫于于工作压压力，不不同的企企业对人人才有不不同的要要求，换换一个环环境对企企业对跳跳槽者都都是有益益的。心存不不满的员员工可能能是对企企业的某某些制度度或人际际关系存存在不满满，如果果心存不不满的员员工在企企业中占占有相当当的比例例，那么么企业应应在制度度方面进进行研究究，必要要时做出出调整。怀才不不遇的员员工要么么终日郁郁郁不快快，工作作出勤不不出力，要要么另觅觅高枝。怀怀才不遇遇的员工工似乎可可以归为为心存不不满类，此此处单列列为得是是强调企企业应花花大力气气在人才才的发现现与培养养上。远

26、大志志向型员员工本身身对企业业没什么么意见，“围城陷阱”让人总是以为外面的世界更精彩。分析了这这四类跳跳槽人员员，可以以认为跳跳槽本身身可以作作为个人人不断试试错进行行优化的的过程，也也可以作作为企业业自身寻寻找不足足的动力力。跳槽槽人员不不乏极具具才智的的精英，他他们的离离去可以以说是企企业的损损失。很很多人都都有种出出去看一一看、闯闯一闯的的念头或或想法，这这是有抱抱负的人人才常常常特有的的心态，出出去看一一看、闯闯一闯，往往往能学学到更多多的知识识，积累累更多的的经验教教训，如如果这些些人才能能再回来来，一方方面他们们会更踏踏实的工工作，另另一方面面还降低低企业的的培训成成本。这这样的人

27、人才值得得企业珍珍惜、拥拥有，值值得企业业吸引回回头。即即使这些些人才不不再回头头，企业业如能与与其保持持良好的的关系，或或许对企企业自身身的业务务也有所所裨益。可可见，如如何正确确处理跳跳槽离职职人员是是一个应应该重视视的问题题。我们以摩摩托罗拉拉公司为为例介绍绍著名跨跨过企业业的跳槽槽管理。该该公司坚坚持“尊重人人”的原则则，尊重重员工离离开公司司的选择择，同时时摩托罗罗拉公司司具有爱爱惜人才才的理念念，有才才之士即即便是离离开了，公公司也会会努力让让他们回回来。他他们的制制度规定定如果公公司员工工离开公公司后990天内内重回公公司，其其工龄将将在离开开前的基基础上延延续计算算。摩托托罗拉

28、公公司的人人才跳槽槽离去后后，公司司人力资资源部仍仍会与跳跳槽者保保持联系系，并向向他们表表示，公公司欢迎迎他们回回来。摩托罗拉拉公司的的制度建建设已经经细化到到对跳槽槽人才的的管理，可可见其制制度的完完善性。正正是有了了一系列列齐全、完完善的制制度以及及对制度度的认真真执行，使使得摩托托罗拉的的管理制制度化、规规范化，公公司的效效率、效效益大为为提高。对于*而言言，重要要的不是是第一线线的操作作工人，而而是具有有长期管管理经验验的管理理人员，对对他们的的跳槽管管理显得得尤为重重要。四、 构建*的员员工评价价指标体体系人力资源源的开发发和管理理需要有有一定的的标准去去规范自自身的行行为和组组织

29、内群群体和个个人的行行为，并并按此标标准对组组织、群群体和个个人的绩绩效作出出评估，以以达到反反馈和控控制的目目的。绩绩效评估估是人力力资源开开发和管管理中必必不可少少的一个个重要组组成部分分，只有有在组织织对个人人绩效作作出公正正的鉴定定和评估估，才能能为公司司内部升升迁和薪薪酬制度度的有效效运行提提供保障障，升迁迁制度和和薪酬制制度的激激励作用用才能得得以发挥挥，有利利于调动动员工的的积极性性，从而而达到有有效的人人力资源源开发和和管理。由由于高级级管理人人员和一一般员工工各自绩绩效的表表现形式式差异很很大，所所以对于于他们绩绩效的评评价指标标有差异异。确定经营营者业绩绩的评价价指标，一一

30、般可分分为两大大类：一是是财务指指标，如如税前利利润、税税后利润润、每股股盈利、资资产报酬酬率等。二是是市场导导向指标标，如股股票价格格、股价价年增长长率等。一般般而言，财财务指标标反映企企业过去去的经营营业绩，股股价作为为预期收收入的现现值，则则反映企企业未来来的盈利利潜力。一一个有效效的经营营者业绩绩考核体体系，应应该将两两者结合合起来，从从而兼顾顾股东的的当前利利益与长长远利益益。对一般员员工业绩绩评价的的一种被被广泛采采用的考考绩方法法是业绩绩评定表表，它根根据所限限定的因因素来对对员工进进行考绩绩，被称称为业绩绩评定表表。采用用这种方方法受到到欢迎的的原因之之一就是是它的简简单、迅迅

31、速。评价所选选择的因因素有两两种典型型类型：与工作作有关的的因素和和与个人人特征相相关的因因素。注注意到图图8-33中与工工作有关关的因素素是工作作质量的的工作数数量；而而个人因因素有诸诸如依赖赖性、积积极性、适适应能力力和合作作精神等等个人特特征。评评价者通通过指明明最能描描述出员员工及其其业绩的的每种因因素的比比重来完完成这项项工作。图8-33 绩效效评价业业绩评定定表法员工姓名名_工作头衔衔_技术职称称_部 门_基层主管管_评价时期期_从_到_评价说明明：1. 每次仅考考虑一个个因素，不不允许因因某个因因素给出出的评价价而影响响其他因因素的决决策。2. 考虑整个个评价时时期的业业绩。避避

32、免集中中在近期期的事件件或孤立立事件中中。3. 以满意的的态度记记住一般般员工应应履行的的职责。高高于一般般水平或或优秀的的评价表表明该员员工与一一般的员员工有明明显的区区别。评价因素素较差，不不符合要要求低于一般般，需要要改进，有有时不符符合要求求一般，一一直符合合要求良好，经经常超出出要求优秀，不不断地超超出要求求工作量：考虑完成成的工作作量，生生产率达达到可接接受的水水平了吗吗？工作质量量：在进行任任务指派派时要考考虑到准准确、精精密、整整洁和完完成情况况可靠性：考虑对员员工实现现工作承承诺的信信任程度度积极性：考虑是否否自信、机机智并愿愿意承担担责任适应能力力：考虑是否否具备需需求变化

33、化和条件件变化的的反应能能力合作精神神：考虑为他他人及与与他人工工作的能能力。如如果让你你加班，是是否愿意意接受？未来成长长与发展展的潜力力： 目前工作作中最高高或接近近最高的的业绩。 这个工作作中最高高或按照照最高的的业绩，但但在另一一工作中中有成长长的潜力力。评价方法法：进行行3600度的评评价（来来自上级级、下级级以及同同事）评价的结结果从当当前工作作的最好好或接近近最好的的业绩一一直排列列下去，没没有明显显的界限限。虽然然在对过过去业绩绩和将来来潜力同同时做出出评价方方面有些些欠缺，但但这种作作法还是是经常被被采用。五、 *业业绩报酬酬体系的的构建该激励体体系基于于如下逻逻辑：高高业绩

34、需需要高努努力，高高努力需需要以高高收入为为激励。这这里有一一个假设设前提，那那就是管管理者能能够判断断每个雇雇员的努努力程度度究竟是是多少，并并根据不不同的努努力程度度采取不不同的激激励方式式。业绩绩报酬体体系的存存在使工工人的期期望效用用与可观观测产量量（即可可观测业业绩）一一同提高高。报酬酬的形式式包括：上级、同同事的赞赞许，上上级对雇雇员升迁迁的暗示示以及现现今与将将来收入入。尽管管有些工工作，如如销售可可以以客客观评价价标准来来衡量，大大多数工工作的业业绩无法法用客观观标准评评估，而而且容易易观测的的业绩常常常是团团队的业业绩。团团队的产产出是团团队所有有成员共共同努力力的结果果，而

35、个个人的努努力程度度作为其其中一部部分是难难以准确确计量的的。尽管管客观评评价标准准存在种种种不足足，管理理者为了了减少组组织内的的冲突，仍仍然偏向向使用客客观评价价标准，而而非主观观评价。分分析至此此，交大大欧姆龙龙*项目组组推出以以下几点点：a) 个人的业业绩是可可观测的的，管理理者会制制定出量量化到个个人的客客观标准准，据此此支付相相应的报报酬。b) 个人的业业绩是不不可观测测的，但但其所在在的团队队的业绩绩是可以以观测的的，我们们可以将将一个团团队作为为一个单单位，制制定衡量量团队业业绩的客客观标准准，控制制团队所所获报酬酬的总量量，同时时赋予团团队内部部分配自自主权。c) 个人的业业

36、绩是不不可观测测的，且且仅与整整个组织织的业绩绩相关时时（这部部分人通通常是该该组织的的高级管管理人员员），其其报酬的的支付方方式应以以整个组组织的业业绩相关关联，对对盈利性性组织来来说，也也就是与与预期利利润相关关联。这这实际是是利润共共享计划划（如职职工持股股计划）的的理论源源泉。可以认为为职工持持股计划划（ESSOP）实实际是业业绩工资资的一种种支付方方式。我我们并不不主张全全民持股股，即全全面推行行职工持持股。整整个组织织的业绩绩是组织织所有成成员共同同努力的的结果，不不同的人人员在组组织价值值链的不不同阶段段发挥各各自作用用，直接接将组织织所有成成员的业业绩与组组织的最最终产出出相联

37、系系，会产产生“搭便车车”现象。假假设其他他成员不不降低努努力程度度的前提提下，那那些自身身业绩与与组织最最终产出出不直接接相关的的成员会会通过降降低自身身努力程程度来提提高自己己的边际际效用。可可以认为为，将组组织成员员的收益益与整个个组织业业绩直接接相关联联是一种种不精确确的业绩绩评价标标准，仅仅适用于于组织中中的高级级管理人人员，不不仅因为为他们要要对整个个组织的的绩效负负责，而而且因为为他们的的努力程程度最难难准确计计量。根据*目前前情况，我我们可以以就一般般员工和和公司高高级管理理层建立立一个新新酬体系系，一般般员工主主要以工工资为主主，而公公司的高高级管理理层采用用“基薪收收入年年

38、度奖金金风险险收入”做法。其其中，基基薪收入入是年度度经营的的基本报报酬，年年度奖金金是根据据本年度度经营业业绩作出出的奖励励机制，是是一种短短期激励励方式；风险收收入是根根据每年年年度经经营效益益的具体体表现发发放的。其其主要表表现形式式是股份份期权，或或是虚拟拟股份期期权，也也可以考考虑一定定比例的的风险收收入用现现金支付付。下面面主要分分三个部部分分析析新酬体体系，第第一部分分主要涉涉及的是是一般员员工工资资和公司司高层管管理者基基薪的确确定；第第二部分分主要确确定年度度奖金；第三部部分主要要分析股股份期权权，虚拟拟股份期期权的实实施办法法（一）*公公司工资资制度的的重建l 战略导向向：

39、公司司将薪酬酬作为实实现发展展战略，拓拓展人力力资本瓶瓶颈的重重要手段段。l 公平原则则：公司司依据每每位员工工对公司司贡献的的大小，公公平、公公正的确确定他们们的薪酬酬；力求求使得每每位员工工具有可可比性；在条件件允许的的情况下下，使得得期薪酬酬超出相相关企业业。l 透明原则则：公司司努力使使得每位位员工清清晰、前前瞻性的的了解工工作与薪薪酬之间间的因果果关系。l 分享原则则：让员员工分享享公司部部分的利利润。l 补偿原则则：依据据不同地地点的生生活水平平、经营营成本等等方面的的差异，对对员工的的薪酬水水平进行行适度调调整。1、基本本薪酬计计算方法法公司运用用薪点制制作为计计酬方法法：第一步

40、，依依据每位位员工职职务、管管理幅度度、管理理半径、学学历、职职称、公公司工作作年限、特特定岗位位工作年年限等因因素，确确定薪点点数。（附附图8-4）比如，比比如某员员工担任任分公司司经理职职务，可可以得到到8000薪点本本科学历历，可得得薪点550，他他是中级级职称，可可以得到到薪点550点，工工作五年年，可得得薪点550点，他他已经担担任分公公司经理理4年，可可得薪点点40点点。该员员工的总总薪点是是：总薪点=8000+500+500+500+400=9990第二步，依依据公司司业绩确确定基本本薪酬率率，即每每一薪点点可得的的货币薪薪酬。比如，根根据公司司某一年年度财务务状况，基基本薪酬酬

41、率可以以确定为为4元，即即每一个个薪点为为4元。第三步，求求出每位位员工每每月的货货币薪酬酬。在我们的的例子中中，该员员工的基基本月薪薪是：月薪=薪薪酬率*薪点=4*9990=39660元附图表图8-44 职务务薪点薪点序号号职务起点薪点点01总裁1600002副总裁1350003资深总监监、总工工1000004总监、总总工、资资深副总总工90005部长、子子公司总总经理、副副总工75006副部长、子子公司副副总经理理、分公司经经理、不不担任领领导职务务且具有有高级职职称的科科技专家家55007部长或者者总经理理助理50008主管、子子公司财财务部、市市场部、活活动部经经理、综综合管理理办公室

42、室主任、车车间主任任、厂部部各口负负责人300400009总公司管管理类职职员、执执行经理理32010总公司非非管理类类见习职职员24011一线班组组长，技技术员工工、活动动组、专专卖店的的负责人人170200012一线一般般员工801160图8-55 职称称薪点津津贴薪点序号号职称起点薪点点津贴备注01高级40享有学历历或者学学位津贴贴的减半半02中级24享有学历历或者学学位津贴贴的减半半03初级10享有学历历或者学学位津贴贴的减半半图8-66 学历历或者学学位薪点点津贴薪点序号号学历或者者学位起点薪点点津贴备注01博士后5002博士40两个硕士士视为博博士，有有职称津津贴减半半03硕士30

43、两个本科科视为硕硕士，有有职称津津贴减半半04本科或学学士20两专科视视为本科科，有职职称津贴贴减半05专科15有职称津津贴减半半06中专或高高中10有职称津津贴减半半07初中以及及其下5图8-77 其他他因素薪薪点薪点序号号因素01公司工作作年限每年可以以增加22薪点02岗位工作作年限主管100薪点，副副部长、副副总经理理、分公公司经理理15薪薪点、部部长总经经理200薪点，总总监、总总工233薪点，副副总裁330薪点点，总裁裁40薪薪点岗位津贴贴只担任任领导职职务公司司员工，岗岗位津贴贴6年封封顶03管理幅度度04管理半径径总裁、营营销副总总裁、财财务、人人力资源源、营销销、生产产、办公公

44、室等部部长或主主任给与与相当于于职位薪薪点110津津贴05地区生活活差异津津贴上海北京京88，重重庆类似似地区55006一线员工工津贴按照工作作职责，劳劳动强度度定2、公司司高级管管理层和和一般员员工的年年度奖励励短期期激励形形式（1）一一般员工工的奖金金根据其其薪点数数乘以一一个系数数，系数数主要根根据不同同的岗位位，或是是在目标标管理中中不同的的角色来来确定；（2）公公司高层层管理者者可以根根据当年年的各种种指标的的完成情情况来确确定系数数的大小小，各种种指标的的选定必必须具有有一定的的针对性性，也要要考虑各各种环境境情况。3、高级级管理人人员的持持股制度度和虚拟拟股份期期权制度度长期期激

45、励形形式在信息不不对称的的情况下下，年度度奖金、年年薪制等等短期物物质激励励机制往往往蕴涵涵着企业业经营者者的道德德风险。为为了获得得更多的的短期收收益，企企业经营营者可以以减少对对关系企企业长期期发展的的项目的的投资，多多上见效效快的项项目。对对此，企企业的所所有者由由于缺乏乏相关信信息无法法阻止经经营者的的短期行行为。人人力资本本主导下下企业经经营者激激励体系系的建立立，将企企业经营营者的短短期收益益与长期期收益紧紧密地结结合起来来，不仅仅将企业业经营者者的激励励性报酬酬推迟，而而且还要要使其与与到期支支付时的的企业价价值挂钩钩，这样样就保证证了经营营者的决决策符合合企业的的长期发发展目标

46、标。高管持股股制度高管持股股制度是是一种比比较彻底底解决企企业中代代理问题题的方法法，它与与一般的的激励体体系有所所差异，通通过高管管持股来来解决高高层管理理者的动动机问题题。对高高层管理理者实施施持股计计划可以以彻彻底底底地解解决代理理问题，高高层管理理者的利利益和公公司的利利益一致致了。具具体来说说，可以以把一部部分公司司股份根根据每股股净资产产的价值值出售给给公司高高层管理理者，高高层管理理者可以以通过公公司资产产抵押获获得银行行贷款来来支付购购买股份份所需资资金。相相对激励励而言，高高层管理理者持股股对于代代理问题题的解决决是最彻彻底的。虚拟股份份期权计计划现阶段计计划的授授予对象象主

47、要为为公司的的高级管管理人员员与技术术骨干。该计划划的总体体构思是是抽取公公司一部部分股份份转换为为公司的的“虚拟股股份”并由授授予对象象持有，持持有人在在规定的的期限后后按照公公司的股股份价值值以现金金分期兑兑现。只只是借鉴鉴股份期期权的操操作及计计算方式式，将奖奖金延期期支付，并并非真正正的股份份期权。国国家在股股票期权权问题上上还没有有明确的的政策，虚虚拟股份份期权只只能采用用内部结结算的办办法进行行操作。大大致的操操作程序序是：1. 设设立一个个专门的的奖励基基金作为为进行虚虚拟股份份奖励的的基础；2. 确确定每年年提取的的用于虚虚拟股份份期权的的奖励基基金的总总额；3. 确确定公司司

48、虚拟股股份的初初始价格格；4. 确确定公司司每年发发放虚拟拟股份的的额度；5. 对对授予对对象进行行综合考考核确定定其评价价系数及及虚拟股股份的分分配比例例系数; 6. 确确定单位位系数的的分配数数量及受受益人所所获虚拟拟股份奖奖励的数数量（重重点向主主要管理理人员和和技术骨骨干倾斜斜，占总总数200%的高高级管理理人员和和技术骨骨干可获获得总额额度的880%，其其余人员员则获得得剩余的的20%）；7. 公公司与每每一位参参与者签签订合约约，合约约中约定定虚拟股股份期权权的数量量、兑现现时间表表、兑现现条件等等，以明明确双方方的权利利与义务务；8. 虚虚拟股份份的兑现现。受益益人在被被授予并并

49、持有虚虚拟股份份达到规规定期限限后逐步步将其持持有的虚虚拟股份份转换成成现金，转转换价格格以公司司股份价价值为基基础。公公司每股股价值以以企业每每股净资资产计算算。当然，授授予股份份期权时时，公司司必须通通过一定定的考核核程序，确确定每一一位受益益人的具具体数额额。六、近期期管理措措施建议议（一）完完善员工工招聘制制度分两种情情况：（1）一一般人员员或应届届毕业生生招聘；招聘的过过程一般般如下：各部门门提出人人员招聘聘计划，报报人力资资源部门门汇总人力资资源部门门协调后后，报总总经理批批准对外发发布招聘聘信息、参参加招聘聘会等对应聘聘资料进进行初步步审阅并并分析确立初初试人员员名单通知面面试时

50、间间第一轮轮面试删选、确确定第二二轮面试试名单笔试及及第二轮轮面试确定录录取名单单，报总总经理批批准通知录录取。面试分两两轮，由由人力资资源部人人员进行行第一论论面试，着着重测试试应聘人人员的基基本素质质、知识识结构、道道德水准准、健康康状况等等。由各各部门进进行第二二轮面试试（可同同时进行行笔试），主主要是专专业知识识的考核核。其中考虑虑到*员工工中多为为劳务工工的现状状，可通通过月浦浦劳务所所招聘，而而不必经经过上述述较详尽尽的招聘聘程序。（2）中中层干部部以上人人员招聘聘：本公公司员工工推荐或或通过猎猎头公司司招聘。（二）完完善员工工培训制制度员工的培培训对*而而言更为为重要，作作为提高高管理质质量，争争取更高高客户满满意度的的重要一一环，必必须对员员工进行行培训。培培训主要要着重于于业务知知识的培培训与公公司文化化、规章章制度的的培训。可可由总经经理办公公室具体体负责指指定培训训计划，人人力资源源部门负负责具体体实施。（三）完完善员工工管理制制度除了员工工的日常常管理之之外，应应注意完完善两项项制度：1、 员工档案案卡制度度：详细细记录员员工的相相关信息息、优缺缺点等，有有利于有有针对性性地进行行培训。2、 岗位卡制制度：详详细描述述岗位职职责与任任职要求求，以有有利于招招聘。- 127 -