某集团组织结构设计培训(ppt 37页)

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1、XX集团有限公司咨询项目集团有限公司咨询项目组织结构设计培训组织结构设计培训第2页企业成长战略企业成长战略第3页贝发战略目标贝发战略目标 第4页具体而言，战略目标是通过合理运作流程与职能的分具体而言，战略目标是通过合理运作流程与职能的分工来实现的工来实现的职能分工流程及相应的政策绩效考核模具制造原材料及零部件采购产品生产报关发运驱动力驱动力保障促成因素保障促成因素实施流程实施流程战略目标:加强市场与研发的结合产品需求计划编制产品开发产品工业设计与产品工业设计与产品需求计划并产品需求计划并行节省开发时间行节省开发时间,增加工业设计方增加工业设计方案储备案储备增加对产品开发增加对产品开发质量和市场

2、表现质量和市场表现进行评估进行评估产品工业设计第5页 国际营销 新产品开发 生产管理 采购管理 供应商 物流管理国际订单 专业公司财务 人力资源 技术 资本市场新产品开发计划生产计划采购付款市场调研成品配送要货计划成品交运营销管理传播 营销财务收款预算下达要货计划采购计划 分公司交货 第三方物流市场订单/收款传播分销商最终用户零售商订单/收款首先，实现战略目标的流程，要确保物流、信息流等衔首先，实现战略目标的流程，要确保物流、信息流等衔接顺畅接顺畅战略战略方向方向优化品牌组合，提升品牌形象加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销

3、策划能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化增强综合技术能力，提升产品竞争力降低运营成本，提高经营效率第6页订单处理订单处理产品研发产品研发采购产品制造关务关务客户客户计划、物流技术、品管生产系统生产系统财务、审计、人力资源财务、审计、人力资源物流信息流第7页贝发现状的流程：贝发现状的流程：（物流向不明（物流向不明 ；信息流不畅通）；信息流不畅通）研发生产采购报关/消费者物流信息流A物流信息流A B C D 运调本库信息省公司库存代理直供代理商、零售商库存代理情况代理和零售商之间销售零售商库存销售政策竞争对手政策用户购买市场信息用户投诉竞争者产品意见反馈业务B图示DC第8页创意创意产生产生市场

4、需市场需求分析求分析产品生产和市场测试产品生产和市场测试产品市场导入产品市场导入产品市场销售产品市场销售产品量产产品量产产品售后服务产品售后服务商品企划科技术开发部市市场场产品设计评审产品设计评审产品结构设计产品结构设计产品工业设计产品工业设计商品企划科/销售/顾客服务部市市场场没有专人负责产品生命周期的管理没有专人负责产品生命周期的管理产品的工业设计与市场脱节产品市场表现缺乏评估第9页流程确定是基于贝发产品创造的价值链确定业务单元流程确定是基于贝发产品创造的价值链确定业务单元的职能的职能第10页企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理客户供应商生产计划编

5、制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计第11页基于价值链的业务模型概括了贝发业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了贝发业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额价值定位价值定位理解价值需求选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务如何销售如何销

6、售第12页其次，基于流程的贝发组织职责确定其次，基于流程的贝发组织职责确定研发研发营销营销销售销售服务服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？第13页财务与成本管理财务与成本管理12345市场与市场与客户分析客户分析新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务6业务流程业务流程管理与支持

7、流程管理与支持流程贝发业务流程与贝发组织定位关系图贝发业务流程与贝发组织定位关系图第14页企业的价值链与贝发组织职能的定位企业的价值链与贝发组织职能的定位采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位经营决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层贝发企业价值链管理决策制定规则，营造制定规则，营造良好的运营环境良好的运营环境执行决策和规则，执行决策和规则，保障良好的效率保障良好的效率和效益和效益第15页组织构架调整步骤一：组织构架调整步骤一：增设部门职能调整部门总裁生产副总裁品管部产 品 发 展 部生产部采购部物流部国 际 业 务 二 部国

8、 际 业 务 一 部国 际 业 务 三 部关务部业 务 管 理 部稽核部总裁办人 力 资 源 部人力资源总监技术总监销售总监项目总监项目部中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销 售 分 公 司印务公司圆 珠 笔 公 司行政总监市场总监行 政 事 务 部模具中心科 技 试 验 厂投 资 发 展 部产品设计四部产品设计三部信息中心市 场 研 究 部市 场 拓 展 部综 合 管 理 部进 出 口 公 司上 海 研 究 中 心设备部产品设计二部产品发展一部产品发展五部工会财务总监财务部第16页组织构架调整步骤二：组织构架调整步骤二：职能整合涉及部门总裁生产副总裁生

9、产部市场部国际业务部业务管理部投资发展部人力资源部设备部行政副总裁技术副总裁营销副总裁中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销售公司进出口公司非 洲 业 务 部欧 洲 业 务 部亚 洲 业 务 部窗 口 业 务 部美 洲 业 务 部运营副总裁采购部物流部信息中心副总裁助理国际业务二部国际业务一部国际业务三部贝发上海副总裁上 海 管 理 总 部品管部产 品 发 展 部 部模具中心科 技 试 验 厂行政事务部总裁办稽核部产品设计四部产品设计二部产品设计三部产品设计一部综合管理部上 海 研 究 中 心印务公司圆 珠 笔 公 司财务副总裁财务部第17页组织结构调整步

10、骤三：上海战略组织结构调整步骤三：上海战略上海宁波上海&宁波贝发集团公司总裁生产副总裁生产部市场部国际业务部业务管理部投资发展部人力资源部设备部行政副总裁技术副总裁营销副总裁中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销售公司进出口公司非 洲 业 务 部欧 洲 业 务 部亚 洲 业 务 部窗 口 业 务 部美 洲 业 务 部运营副总裁采购部物流部信息中心副总裁助理国际业务二部国际业务一部国际业务三部品管部产 品 发 展 部 部模具中心科 技 试 验 厂行政事务部总裁办稽核部产品设计四部产品设计二部产品设计三部产品设计一部综合管理部贝 发 礼 品 公 司上 海 研

11、究 中 心印务公司圆珠笔公司财务副总裁财务部第18页根据贝发的诊断问题分析，我们得出的初步判断问题根据贝发的诊断问题分析，我们得出的初步判断问题点在哪里？点在哪里？第19页为什么要进行组织结构设计为什么要进行组织结构设计第20页组织与战略的关系组织与战略的关系第21页组织与战略的关系组织与战略的关系上海战略上海战略第22页组织与流程的关系组织与流程的关系第23页组织与流程的关系组织与流程的关系研发流程研发流程第24页组织与运营系统的关系组织与运营系统的关系第25页组织与人力资源系统的关系组织与人力资源系统的关系第26页组织与企业文化的关系组织与企业文化的关系第27页进行组织结构设计的原则兼顾各

12、个方面的关系进行组织结构设计的原则兼顾各个方面的关系第28页进行组织结构设计的原则进行组织结构设计的原则第29页贝发现有的组织结构按照什么思路来调整贝发现有的组织结构按照什么思路来调整第30页如何进行组织结构设计的步骤如何进行组织结构设计的步骤确定组织的主要确定组织的主要流程与部门职能定位流程与部门职能定位第31页组织职责与权限的界定组织职责与权限的界定第32页什么组织职责与岗位职责？什么组织职责与岗位职责？第33页组织工作职责的分解组织工作职责的分解第34页组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原则的确定组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原则的确定第35页1.3.6 销售费用和管理费用现有组织机

13、构重叠（续）销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）营销系统营销系统人力资源科4培训管理科3行政科8营销支持科人事行政专员 2828总裁办3535（1 1）行政科5 人事行政部1717（2 2）安技科6文秘公关科 15科龙集团公司总部科龙集团公司总部营销本部营销本部营销分公司营销分公司空调公司空调公司顺德冰箱公司顺德冰箱公司成都冰箱厂成都冰箱厂行 政 部 4 4营口冰箱厂营口冰箱厂行 政 部 9 9人力资源科4安技科4行政科9行政部 1818（1 1）人力资源科3安技科4行政科8人事行政部 1616（1 1）企业文化科 4 北京办事处 4一分厂一分厂二分厂二分厂空调分厂空调分厂行政组25行政组

14、22一分厂一分厂冰箱分厂冰箱分厂行政科8行政科20二分厂二分厂配件公司配件公司行政组(2)人事部 5 5（1 1）行政组(2)分分 厂厂行政组(3)(3)金属厂金属厂模具公司模具公司人力资源科3安技科1塑胶厂塑胶厂配件厂配件厂164人备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，表示同一部门下的非所指职能行政行政职能职能行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠第36页1.3.9 1.3.9 流动资金管理流动资金管理库存管理库存管理库存积压产生原因库存积压产生原因:

15、积压或超标的库存由多个部门产品产生,不能草率地由某一个部门承担,应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策人力资源人力资源物料管理物料管理和采购管和采购管理理生产管理生产管理物流运作物流运作客户服客户服务务信息系统信息系统财务会计财务会计公司掌舵力公司掌舵力销售销售工艺工艺/工程工程预算管理控制不力预算管理控制不力财务会计记帐错误财务会计记帐错误战略方向模糊战略方向模糊不平衡的绩效考核不平衡的绩效考核无人对库存负责无人对库存负责服务战略制定不明服务战略制定不明不现实的服务政策和水平不现实的服务政策和水平客户订单变更客户订单变更低效配运低效配运配运损失配运损失运输收货错误运输收货错误信息不畅信息

16、不畅信息集成度低信息集成度低通用件少通用件少,新材料新材料的采用增多的采用增多不准确的销售预测不准确的销售预测不合理的销售目标不合理的销售目标生产准备时间长生产准备时间长生产批量大生产批量大生产布局差生产布局差第37页 公司的组织架构关键考虑因素公司的组织架构关键考虑因素影响组织架构设计的关键考虑因素影响组织架构设计的关键考虑因素企业战略企业战略企业的战略方向决定了企业应设立怎样的组织架构以及相应的部门来支持该战略的实施企业规模企业规模不同的组织结构会导致管理费用的不同，在扩大利润、降低管理费的前提下，选择最经济的组织架构业务多元化业务多元化企业的业务数量、产品线数量及经营区域等需要企业设置不同的组织架构来有效管理和控制这些业务的日常运作领导团队能力文领导团队能力文化背景化背景领导层的控制与管理能力、团队偏好的工作方式及企业的文化背景影响到组织的权责分配、各层次之间的沟通和工作效率以及日常运作的可控性企业环境企业环境设计或更新组织架构时必须考虑企业当时所处的实际环境是否适合进行组织架构的挑战，并结合已经历过的一些成败经验，降低风险任何一个组织架构都需要有相应的信息系统、财务系统、人力资源、绩效考核等来保障组织的正常运行，因此设计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备基础设施支持基础设施支持第38页演讲完毕，谢谢观看！