工程项目责任制及激励管理办法

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1、工程项目责任制及激励管理办法第一章总则一、目的为了加强项目经营管理，落实项目责任，建立有效的激励机制，切实充分调动项目管理人员的积极性，确保公司经营及生产目标的顺利实现，特制定本办法。二、适用范围工程中心各项目管理人员及施工人员（不含外包及工人）。三、管理办法落实小组为确保管理办法顺利实施，特成立管理办法落实小组，具体设置如下：小组组长：XX小组副组YYXX长：小组成员：XX第二章项目体系薪酬构成四、薪酬构成顼目兑现经营成本节约兑现（非生产成本）完工兑现基本工资月度若乎员工若酬急收入岗位工资始预期收益兑现如茂聿贴注解：1、完工节点定义：主要工程完成，大批工人撤场且无大规模二次进场，系统冲洗后调

2、试前，考核内容包括成本、质量、进度、安全、资料、回款率等指标达标率。2、实际成本若因项目原因（生产、管理、协调、能力、态度等因素）造成超目标成本，超支部分将在超预期收益中足额 扣减。因合同条款、企业资金、材料等因素造成成本增加，项目提出，公司评定确认后计入公司成本， 不做扣减。3、超预期收益兑现=合同外增加（变更洽商）+合同增收部分的利润-增值税-超目标成 本差额后按照比例分成兑现。五、月度薪酬标准薪酬分配标准的设置中坚持下列原则：一、坚持按需设岗、以岗定薪，责任与薪酬相统一的原则；二、坚持效益优先，兼顾公平及人才市场价位相接轨的原则。1、基本工资基本工资定为月工资标准的70% （项目经理），

3、80% （其余项目人员），按月与员工当月考勤挂钩发放。2、综合补助及津贴综合补助主要有：驻外补助、餐补、电脑津贴、职称补贴，详见公司制度。3、岗位工资岗位工资定为月工资标准的30% （项目经理），20% （其余项目人员），是指项目经理及项目管理人员在承接项目施工、结算合同期内履行相应岗位职责而发放的工资部分，按月与员工当月考勤挂钩发放。同时岗位工资实行动态管理，岗变薪变的原则，如项目完工后，结算期超过两个月的，视为未履行岗位职责，岗位工资部分则不再发放，直至重新履行职能时给予发放。第三章项目风险抵押管理原则六、项目的责权（一）项目责任1、项目经理为法人授权的项目现场代表人，对项目质量、安全、进

4、度、成本、合同、信 息、回款等负有现场的总责任，并负有法人授予范围内及法律法规规定的项目现场的管 理、支配、调度、协调、指挥、管理等权利。对利润具有分享权及有分配建议权或有限 分配权。2、项目经理由公司委派，对项目的质量、进度、成本的控制负有现场责任；3、项目经理必须有成本意识，具备成本测算、管理能力，对于公司下达的成本目标进行 确认，并严格按照目标控制执行；4、项目部人员配置原则按照产值标准由公司选派，项目经理培养管理；5、项目具有收款责任及结算责任，竣工结算以项目为主体，项目经理负责制。公司市场部和商务部有义务配合；（二）公司责任1、公司是承包合同的主体，合同组织实施前，必须从实际角度出发

5、，合 理、有效、公平划定目标成本线，成本线必须能够真实、有效反应当下实际施工成本，必须考虑到合同条款的合理性或可塑性，必须保证企业与项目双赢，成本线 经企业与项目经理共同确认；2、公司必须承诺并保证项目的专款专用，必须实现项目财务独立并建立必要的监管，在 平台上单独设立项目账户并且专款专用，财务对每一笔款项收支必须进行平台登记，项 目可以查到项目款项结余情况，方便项目对资金缺口有效预估及筹措，公司对专有账户 进行监管，能够监控、督促项目收款，企业动用余额资金必须在不得影响项目正常运行 的条件下。项目收款不足需要公司垫款必须支付一定的时间成本（公司实际贷款利率计 算）。专款专用的力度公司必须严格

6、执行。3、公司必须保证资金的到位以及公司采购物资的及时性，如因企业原因致使物资供应 不足或影响工期，致使增加成本由公司承担增加部分。并处罚相关责任人。七、项目风险抵押缴纳标准、人员及时间规定1、在明确双方责任后，本着企业与项目部风险共担、利益共享的原则，确定项目经 营目标责任制；2、项目目标成本测算：市场部门对工程中心的项目合同交底后，由商务预算部核算项 目目标成本并分解。工程中心指定项目经理进行组织成本测 算及项目策划。3、风险抵押金缴纳时间及人员：项目策划书经批准后，项目经理确定项目风险抵押 金缴纳人员及分配比例，并将签字确认后的分配明细报工程中心审核生效后，与公司 签订项目经营目标责任书

7、。4、考虑到项目人员薪酬体制，根据项目员工的职位和项目大小，将项目岗位工资按照 一定比例作为项目风险抵押金来处理（2017年为项目责任制试点年份，签订目标责 任书时，风险抵押金视同缴纳，待项目责任制模式推行顺利且项目得到兑现收益后， 再在其以后开工的项目考虑推行风险抵押制度）。在项目经营目标责任书签订后 一周内或项目人员到齐当月或项目启动前一个月，由人事行政部组织与个人签订任命 书，并当月在责任人发放工资时直接扣除。截止时间为项目定义完工当月，以提交申 请完工奖时间为准。5、项目经理或项目管理人员同时监管多个（最多不得超过三个）项目，根据项目规 模，风险抵押缴纳系数是以项目岗位工资为基准设定：

8、有效合同额200万以下201-500501-10001000-3000 300-5000 5(）00万以上风险抵押缴纳 系数00.20.40.60.81.0注：有效合同额是指与甲方签订的供货+安装-甲供设备-运行托管后的合同额八、风险抵押金的应用1、每个项目的风险抵押金实行单独缴纳，不得在公司内项目之间进行划转。2、未缴纳风险抵押金的员工，不得担任项目责任体岗位，由工程中心发布调动通知或 在原项目降级使用。项目责任担当体岗位包括项目经理、生产经理、总工、商务或成本、安全、施工技术员（不含实习岗位）。3、项目普通员工，包括：资料、采购、库管、实习及其他岗位。自愿缴纳风险抵押金 的员工如未能在规定

9、时间提出缴纳申请，不再进行补交；临时调用人员不用缴纳风险 抵押金。4、对于公司内部调动的项目员工，保留调出时所在项目缴纳风险抵押金，由项目成本 或项目经理签字确认继续保留。保留的风险抵押金享受对应时段的过程兑现和超收益 兑现奖励的权利及义务。5、对于离职的项目普通员工，在所有项目缴纳的风险抵押金全部按照本金返还，不再 参与任何项目的考核兑现。6、对于离职的项目责任担当体成员（包括项目经理、生产经理、成本员、安全员、技 术员等），保留离职时所在项目缴纳的风险抵押金，由成本经理及项目经理签字确认，承担在任期间的同比例责任；保留的风险抵押金不 再享受过程兑现和超收益兑现 奖励的权利，待项目结算锁定成

10、本后，根据核算结果，予以相应责任问题扣减后一次 性无息返还给离任者（无问题不予扣减）。继任者应继续缴纳相应金额的风险抵押 金，直至项目定义完工，并承担后续工程的连带责任。7、项目经理调离岗位时，公司需对其进行项目离任（阶段）审计。第四章项目奖金激励机制九、风险抵押金及奖金的兑现条件1、项目与公司在规定时间内签订项目经营目标责任书，且已按时、足额缴纳风 险抵押金；2、项目经营状况明晰且已实现了既定目标收益，过程兑现要求在规定的时间内现金净 流持续为正；3、质量、安全、工期、成本、资金等各项日常管理指标达标、有序，无重大风险，且 具备过程兑现奖励的资金支付条件；4、如项目部在规定的时间内未达到要求

11、或未提交申请并签署承诺，该节点的本金返还或过程兑现自动累计到下一节点一并办理，过程不再进行补发。5、项目在实施过程中，因项目部管理原因导致质量、安全、工期、成本、资金等指标中其中一项未达标，或造成相应超支或损失，过程兑现取消，损失部分视情节扣减部分风险抵押金，扣完为止。6、过程兑现包括完工奖和经营成本节约兑现，过程兑现不影响最终超预期收益兑现。 十、风险抵押金返还（视同缴纳时，则无需返还）1、风险抵押金第一次返还。在项目完工（项目完工定义：项目主要工程完工，大批工人撤场且无大规模二次进场，系统冲洗后调试前）两个月之内，可由项目申请风险抵押金第一次返还兑现，此阶段的返还额度最高为项目风险抵押 金

12、本金额度的50%;2、风险抵押金第二次返还。项目四方验收后、进入竣工后延阶段两个月之内，满足项目 存贷差（含证）为正，已完成完全成本锁定且能满足结算收益率的要求，并经商务预算 部确认后可进行除项目经理之外的第二次风险抵押金返还，两次风险抵押金返还的总额 度最高为风险抵押金缴纳额度的100%3、在此额度范围内项目部根据自身实际统筹后期风险、提出申请，公司 在对项目进行经 营情况评估后可对过程兑现额度进行必要的调整。十一、完工考核奖1、完工考核奖是指主体完工后，由商务预算部核算成本、审计部依法审计、财务部核算 回款率、账目核对、出入库、工程中心确定项目工期进度、安全、质量达标情况，其他 相关部门评

13、价考核项目内部管理相关内容，待所有考核指标达标后（80分以上）（如下 图所示），在一个月之内进行完工奖的兑现，完工考核奖可一并与第一次风险抵押金返 还同步申请。考核指标I回款率 成本控制、结算资|进度、质量、安 账目核对、出|其他料全、工程资料入库八占比20%30%30%10%10%信息来源财务部商务预算部工程中心财务部其他部门2、完工考核奖兑现二项目风险抵押金总额*兑现系数（考核得分/100）3、具体考核内容3.1成本目标考核：项目达到成本目标，完成上缴指标，并有超额，按标准奖励；不能 完成上缴指标，按风险抵押管理条款进行处理。3.2资金管理目标考核：项目部未按合同约定比例回收工程款（回款率

14、不 达标）、项目 资金收不抵支、占用公司流动资金，分公司将按相关规定收取项目资金占用利息；工程 款回收比例为过程兑现奖的系数之一。3.3工程质量指标考核：项目质量目标未达到，项目部承担合同约定违约责任，业主罚 款及由此引起的其它经济损失全部计入项目成本，并扣减项目考核兑现金额的3%-8%作 为处罚。若给企业造成不良影响，上级单位可酌情给予行政处分。3.4安全及文明施工指标考核：安全管理目标未达到，项目部应承担合同约定违约责 任，并按有关规定对相关人员进行处罚，由此引起的经济损失直接计入项目成本。项目 安全文明施工达不到目标，扣项目考核兑现奖励额的5%-10%。3.5工期进度指标考核：若因项目原

15、因导致工期目标达不到，业主的工期处罚直接进入 项目成本，由此造成的利润损失测算后计入项目成本。已办理工期顺延、索赔且可抵扣 工期延期增加成本的除外。3.6物资管理目标考核：项目部编制项目材料需用计划，负责材料的进场 验收、贮存、 发放、回收工作，对项目材料核算分析，编制项目材料报表。按分公司授权进行项目材 料采购。3.7竣工资料归档考核：未达到工程竣工资料归档目标，扣项目最终兑现奖励额的5%。3.8劳务签证考核：项目部队劳务的零工、增项签证不得超过分包合同额的2%。如有超 出，多出部分在项目兑现等项目收入中扣减。（本条款特别说明，零星签证是保住成本 的基本手段，也是项目经理能力的一个体现。在选

16、择劳务队伍时，在符合公司成本控制 要求的前提，项目有绝对的建议权甚至选择权，另对于特殊情况如甲方要求签署的零工签证，必须获得甲方的有效签证 后，方可与劳务签认。）3.9结算目标考核：主要从结算及时性、完整性，结算利润等方面全面考量，争取利 润最大化。十二、经营成本节约兑现1、目标经营成本的测算 项目中标合同交底后，由商务预算部核算项目目标成本包括：机 械设备、材料成本等直接成本以及经营成本，并将明细下达至工程中心。工程中心将经营成本作为基础目标成本，并在项目经营目标责任书中体现。2、经营成本节约兑现的核算项目竣工且成本锁定并结算后，由商务预算部、财务部核算 实际经营 成本，对于低于目标经营成本

17、的，则由公司按照以下方式：经营成本节约兑现的项目收入=（目标经营成本-实际经营成本）*50%（即企业与项目对成本经营节约的部分5/5分成）；对于超出目标经营成本的，则项目 风险抵押金及超预期收益中全额扣减。3、对于生产成本的节约，项目不得以偷工减料、降低质量标准和降低安全标准为代价节 约生产成本，若因此而发生，公司非但不奖励，而且加倍处罚。对于采取经业主确认同 意的优化方案或优化图纸或统筹增效或有效合法控制等手段、方法获得的节约成本，同 样对实际节约的利润享有节约5/5的权利。十三、超预期收益兑现1、兑现条件超预期收益兑现是指依靠项目自身经营获得业主奖励项目或二次经营增加工程量收 益，在项目结

18、算完成后实现最终收益。兑现条件如下：1）公司内部审计工作完成，且完成目标收益。2）工程已竣工（有完整的竣工手续）。已按公司各部门要求提交相关工程资料。3）项目剩余物资已经按相关规定移交，废旧物资已经按相关规定处理完毕，并且已将 所得收入全部上缴财务部。4）完成项目目标责任书中对各项目标及奖罚的约定，足额缴纳风险抵押金。5）对内、对外各种工程结算手续办理完成，成本已完全锁定；履约保函已退回且除保 修金外的资金已全额收回；6）项目部印章和用章登记已移交公司，债权债务关系明确。且无遗留法律纠纷。7）除保修金外的全部工程款已经回收或已签订相应的资金回收协议并经公司主管领导 认可。2、超预期收益兑现比例

19、1超预期收益兑现额=（超预期收入金额X超预期收益率-项目经营成本 超支额）x项目兑现基准比例（超预收益金额以审计报告为准），其中涉及到的公式如下：超预期收入金额=合同外增加（变更洽商）+合同增收部分 超预期收益率=（超预收利润额-增值税）/超预期收入金额2）项目兑现基准比例参照收益率来确定，具体如下所示：超预期收益率（目标收益率） 8%8.01-10%10.01-15%15.01-20%20.01-25%25.0130%30.01%以上项目兑现基准 比例020%30%35%40%45%50%注： 1） 8%f分配，原因是质保金回收问题及后续维保费用发生2）特别重大的项目、地标性项目、特别重要业

20、主项目的兑现基准比例及兑现总额采用一事一议的原 则，经公司董事长会审议后确定。第五章项目奖励的兑现流程十四、项目奖励分配原则及比例每项项目奖励（完工奖、目标经营成本节约兑现及超预期收益兑现）的60%严格按照风险抵押金缴纳比例进行分配；剩余40%结合员工岗位、能力、业绩、出勤、工作量、工程特点、工龄等综合因素等在全体项目员工（含缴纳和未缴纳风险抵押金的员工）中分配。具体分配比例：1）其中项目经理（或执行项目经理）分配比例控制在30%-40%2）项目技术负责人、生产经理不超过兑现总额的20%不设此岗位的10%归项目经理，10%项目其他人员分享。3）项目其他岗位及人员分享兑现总额的40%-50%4）

21、项目个人贡献特别大的，除按照上述标准适当提高奖金比例的，年度由项目经理上报优秀员工申请优秀奖励。5）工程项目组成人员奖金分配比例由该工程项目经理依据项目员工归属时间、绩效考核分 数等确定分配金额，并提交工程中心、人事行政部审核后，报送董事长审批。十五、项目奖金兑现组织流程1、完工奖：待项目完工后，由项目经理提交完工奖申请表经工程中心审核后，工程中心协同商务预算部、财务部及人事行政部组织进行完工项目考核，并 核算完工奖，上报各级领导审批；2、经营成本节约兑现及超预期收益兑现：在符合兑现条件的情况下，由工程中心结合审 计部出具的审计报告以及项目经理提交的项目履约执行情况分析报告，会同商务预算 部、

22、财务部、人事行政部核定项目经营责任书中各项指标完成情况并核算奖金额。3、项目奖金兑现额1）合同回款率在60%（回款率在95%以上开始兑现超收益额奖金）以上时，开始兑现 项目奖金，兑现比例与回款率相同；质保期内发生的返工损失费用应计入该项目成本， 并追溯、核扣项目奖金总额。2）1项目履约过程中如有人员调入（离）或岗位调整时， 项目奖金根据调入（离）或岗位调整人员的风险抵押金保留比例进行计算，如果因离职 后风险抵押金已全部返还的不再参与兑现。第六章其他说明十六、项目奖金不发放人员（1）奖励发放时已与公司解除或正在办理离职相关手续的；（2）项目施工周期内，参与项目时间累计未达到30%；（3）临时聘用

23、人员。十七、责任说明1、对出现经营亏损（实际成本高于目标成本）的项目经理公司有权进行：（1）调岗 （降薪30%）或解除劳动合同处理。2）若继续留用，给予降薪、降级处理，并只发放基本工资2、项目经理必须保证成本的真实性，对不同建设项目的工程成本不得相互混淆，相互挤 列；严禁弄虚作假，人为调节利润，虚报盈亏，弄虚作假提前套取风险抵押金本金及风 险奖励的项目，一经查实，必须退回全部奖励及相应额度风险抵押金，对弄虚作假的项 目经理在公司内部停止其连续三年的项目经理执业资格。3、如遇重大市场原因或其他不可预见、不可抗拒的因素对项目目标产生重大影响，对于 本办法实施期间可能出现的特殊情况，由公司董事会专题

24、审议风险抵押金的返还、抵 扣、兑现。4、公司应从每个项目的公司收益部分提取10%的管理奖进，用于公司层面的工程管理、 招采、商务、技术奖励，具体分配细则由公司制定。十八、本管理办法自XX年X月X日执行。完工考核奖申请表项目信息项目名称项目地点开工-完工时间项目经理项目成员 人数申请日期风险抵押金 视同缴纳情 况员工缴纳金额缴纳比例合计考核情况考核指标计划指标完成指标得分信息来源成本控制目标经营成本_万目标经营成本/实际*30分商务预算部回款率合同约定回款实际/合同约定回款*20分财务部账目核对出 入库账目核对、出入库录 入及时、准确出现1次不及时、不准确，每项扣2分，共15分财务部女全指标无事

25、故、无伤亡轻伤事故没发生一起扣2分；重 伤、死亡取消奖励（5分）工程中心质量指标一次性验收合格满分10分进度指标工期为/ ；目标工期/实际*10分综合指标资料上报、配合及时 准确满分10分各部门得分奖金核算风险抵押金总额（视同缴纳部分）*得分/100工程中心人事行政部董事长项目经营目标责任书项目经理项目人员本期分管项目名称项目实施合同额项目：经营目标成本经营实际成本签:指标类型 及权重指标名称指标定义或计算公式指标标准成本控制目标经营成本/实际经营成本*30本项目目标经营成本_万财务类指标/Gee/、回款率实际项目回款/合同约定回款*20合同约定回款率(6U% )进度指标目标工期/实际*10分

26、本项目计划工期为天安全指标无重伤、死亡事故，如发生重彳伤或死亡事故取消项目奖金；轻伤事故频率控制在3%以内发生一起扣2分综合管理类工程质里才日标工程一次性验收合格率100%，无质量事故，影响较大的质量事故，本考核项目为0指标（40%）账目管理账目资料（出入库）上报、配合及时准确，出现1项不及时、不准确，每项扣2分。综合管理部门综合管理及其他工作综合考评，以项目部负责人日常提报各部门资料是否及时、准确最终得分项目奖金核算标准1、 完工考核奖=项目风险抵押金总额（视同缴费）*兑现系数（考核得分/100）,发放时间以项目主体完工后调试前为节点，考核彳2、经营成本节约兑现=（经营目标成本-经营实际成本）*50%;发放时间以项目成本锁定且结算完毕为节点，高于经营目标成本部分，3、 超逾期收益兑现=（合同外增加（变更洽商）+合同内增收额）*超预期收益率-项目经营成本超支额）*项目兑现基准比例（收益 现 20% 10.01-15%，兑现 30%; 15.01-20%,兑现 35%; 20.01-25%，兑现 40%; 25.01-30%，兑现 45%, 30.01 以上 50%），发放B 惩罚标准：项目终结时对项目履责情况及重点工作任务完成情况进行评估，对出现经营亏损的项目，公司有权对项目经理进行调岗、降指标确认：结果确认：项目经理工程中心项目经理人事行政部董事长人事行政部