《管理学》八大章节重点汇总

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1、管理学八大章节重点汇总（二）第四章战略管理一、SWOT分析法（重点）对组织优势、劣势、机会和威胁的分析，完成SWOT分析以后，管理者要准备制定合适的战略。这些战略要;1、利用组织优势和外部机会2、减少或消除组织外来威胁3、弥补组织的主要劣势外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢，竞争压力较大，不利的政府 政策，新的竞争进去，行业替代产品销售额 正在逐步上升，用户讨价还价能力增强，用 户需要与爱好逐步转变，通货膨胀递增及其 它。纵向一体化市场增长迅速，可以增加互补产 品，能争取到新的用户群，有进入新市场或市 场面的可能，有能力进入更好的企业集团，有 同行业高竞争业绩，优良拓展产

2、品线满足用户 需求及其它。内部条件潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术，成本优势，竞争优势，特殊能力 产品创新，具有规模经济，良好的财务资源， 高素质的管理人员，公认的行业领先者，良 好印象，适应力强的经营战略及其它。设备老化，竞争地位恶化，产品线范围太窄， 技术开发滞后，营销水平低于同行业其他企业 管理，不佳资金拮据，相对竞争对手的高成本 及其它。、二、公司业务组合分析（波士顿矩阵/BCG矩阵）（重点）作用：当组织的公司战略中包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。通过BCG矩阵，管理者可以 确定哪些业务可以提供较高的潜在收益，哪些业务在消耗公司的资源，BC

3、G矩阵分析有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分 配决策的优先目标。涉及两个维度：预期增长率（市场增长率）：市场份额（相对竞争地位）：现金牛（低增长，高市场份额）落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。明星（高增长，高市场份额）这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额。在企业全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机 会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长市场中的主导地位，企业应该在短期内 优先供给它们需要的

4、资源，以支持它们的持续发展。问号（高增长，低市场份额）这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面， 相对市场份额较低，能够产生的先进较少。因此，企业对“问号”业务的投资需要进一步的分析，判断时期转移到明星业务所需 要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资。瘦狗（低增长，低市场份额）处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。如果这类业务还能够自我维持，则应 缩小其经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应该及时采取措施，清理业务或者退出经营领域。BCG矩阵的战略含义管理

5、者应该尽可能多地从现金牛业务中收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资 于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着 市场的成熟和销售速度放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。对于管理者来说，最难做出决策是关于问号业务，通过仔细地分析， 其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将会被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长潜力也不大。波特五力模型（产业分析）任何产业中都存在五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸弓I力和盈利性。管理者可以应用下列五

6、个 因素评估产业的吸引力。新加入者的威胁新厂家进入产业的可能性取决于两个方面：1、现有企业可能做出的反应；2、有产业特点决定的进入的难易程度（规模经济性、 品牌忠诚度、资本规模和先入者优势等）影响：潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产力和某些必需的资源，期待能建立有利 的市场地位。新进入者加入该产业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，必然引起与现有企业的激烈竞争，使产 品价格下跌；另一方面，新加入者要求获得资源进行生产，从而可能使得产业生产成本升高，这两方面都会导致产业获利能力下 降。替代威胁对替代产品生产厂家的分析主要包括两个方面的内容：1、确

7、定哪些产品可以替代本企业提供的产品；2、判断哪些类型的替代品 可能对本产业和本企业的经营造成威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。影响：若较低价格的替代品被投放到市场，会使本产业产品的价格上限只能处于较低水平，限制本产业的收益。购买者的议价能力。购买者作为市场上的买方，在两方面影响着产业内企业的经营：1、购买者对产品的总需求决定着产业的市场潜力，从而影响产 业内所有企业的发展边界。2、不同购买者的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。（影响购买者讨价还价的能力高低取决于下列因素：1、购买者的数量和购买量的大小；2、企业产品的性

8、质；3、企业产品对购 买者的重要性；4、购买者后向一体化的可能性等）影响：购买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品或更多的优质服务，其结果实施的产业的竞争者们相互竞争，导致产业 利润下降。供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力是指供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。强大的供应商是产业的威 胁性竞争力量。影响：供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商产业的市场状况以及他们所提供产品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供 应价格；二是降低相应产品或服务质量，从而使下游企业利润下降。现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现

9、有企业之间相互竞争的强度。对产业内现有竞争对手的研究主要包括三方面：1、产业内竞争的基本情况；2、主要竞争对手的实力（a、相对于产业平均水平的 销售增长率；b、市场份额；c、产品获利能力）；3、竞争对手的发展方向。通常在判断竞争对手的发展方向时，要分析所在产 业退出的难易程度，即退出壁垒高低。影响退出壁垒高低的因素包括资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响和政府和 社会的限制。第五章组织结构与设计一、部门化：将若干个职位组合在一起的依据和方式，每个组织都可以有其划分和组合工作活动的独立方式。五种通用的部门方式（职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化和过程部门化）重点了解各种部门化

10、方式的优 缺点二、管理跨度（重点）0管理跨度定义：管理者能够有效地直接指挥的下级数量，它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其 他条件不变，管理跨度越宽或者越大，则组织就越有效率一从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但超过了某一点，宽跨 度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。0趋势:加宽管理跨度的方向演进；加宽管理跨度与管理者力图降低成本，加快决策；增强组织灵活性，更接近顾客以及向员工授权等 努力是一致的。但是为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，这些组织都正在员工培训方面投入巨资。0组织规模、管理层次和管理跨度

11、的联系。管理层次受到组织规模和管理跨度的影响。管理层次与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织 规模一定的条件下，这与管理跨度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次增加。管理层次与管理幅度反比例关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平化组织结构和金字塔型组织结构1. 扁平化组织结构：在组织规模已定、管理跨度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。优点：1)由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施。2) 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性较少。3) 较大的管理跨

12、度，使得主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动向和首创精神的发挥。缺点：1)主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。2) 每个主管从较多的下属那里取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的 及时利用等2, 金字塔型组织结构：管理跨度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与缺点正好与扁平型组织结构相反。0影响管理跨度的因素许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量：1) 工作能力：包括管理者和下属人员的技能和能力；2) 工作内容和性质：所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，使用标准程序

13、的程度；3) 工作条件：下属工作地点的相近性，组织管理信息系统的先进程度；工作环境一环境越不稳定，跨度越小；4) 其他：组织文化的凝聚力；以及管理者偏好的管理风格等。三、集权与分权集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。描述组织高层进行决策制定的集中程度.与此相比，要是低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高，分权化是指低层 人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。请注意，集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。过分集权的优缺点：集权的优点1) 可以保证组织总体政策的统一性2) 可以保证决策执行的速度集权的弊端1) 降低决策的质量2) 降低组织

14、的适应能力3) 不利于调动下属积极性4) 阻碍信息交流分权的优缺点分权优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能 动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特 色与优势。对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。分权缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主 义、地方主义与本位主义等现象。组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。当前已出现的一个明显趋势是下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应

15、能力的努力相一致的。尤其是在大型企业中，地 层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。影响集权与分权的因素今天观点：1）由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此下方决策权成为一个明显的趋势。尤其是在大型企业中，低层管理者最接近 采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及解决方法有更细致的认识。2）员工授权，给予雇员更多的制定决策的权力。3）分权可以减少组织层次，加快决策的效率和信息传递效率，加快对环境的变化的反应速度。同时减少管理成本。因此，在现代 的很多企业组织结构设计中提倡分权，当然分权是有限度的，管理者通常都注意对组织的实际控制能力。五、职能型组

16、织结构与事业部组织结构的比较（重点）职能型结构一种将相似或相关职业的专家们组合在一 起的组织设计，它是将职能划分部门的方 法应用到整个组织范围而设计出来的。优点：1、专门化带来成本节约的好处（如规模 经济、减少人员和资源的重复配置）；2、员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起；缺点：1、追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；2、职能专家相互隔离，横向联系差。事业部型结构一种由相对独立的单位或事业部组成的组 织结构。在这种设计下，每个单位或事业 部拥有较大的自主权，事业部经理对本单 位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策 的权力。公司总部通常扮演业务外部监管 者的角色，协调和控制各事业

17、部的活动， 同时也提供诸如财务和法律方面的支援服 务。优点：1、强调结果。事业部经理对特定产品或 服务的经营负责；把总公司从日常经营中 解放出来；2、分部有权利于积极性；灵活应付市场； 保证总公司稳步发展；3、有利于培养高级管理人才；缺点：1、活动和资源重复配置导致成本上升、 效率降低；2、总部对分部的监督问题；分部间协调 难；3、若公司小经济上不合算。六、矩阵型组织结构（重点）从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。关于矩阵设计的一个特点是，它创设了双重指挥链，这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。矩阵型组织中的员工有 两个上

18、司：职能部门的经理（拥有与实现该项目目标相关的职权）和所工作的产品或项目小组的经理（晋升、工薪建议和年度评 价等决策）。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。七、学习型组织（重点）学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样 一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断地获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决 策或做好他们的工作。学习型组织的主要特征表现在： 组织设计:无边界，团队，授权； 信息共享:开放，及时，精确； 领导力

19、:共同的愿境，协作； 组织文化:强互动关系，团队意识，关爱，信任。在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，一个学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力。管理者的一个主要责 任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集 知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。第六、七章激励和领导理论（重点章节）这两章节是八大章节中的特重点章节，因为出案例分析题的可能性很高！所以考生在备考的时候，每个理论都要滚瓜烂熟！所以 这两章节大家务必要花时间去理解和记忆每个知识点和每个理论。第八章控制该章节以命客观题为主一、控制过程0衡量实际

20、绩效1、如何衡量四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是： 个人的观察一一走动管理，描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。 统计报告； 口头汇报； 书面报告。2、衡量什么衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。0将实际绩效与标准进行比较标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。0采取管理行动来纠正偏差或不足（什么也不做；改进实际工作；修订标准）1）改进实际工作如果偏差是由于工作

21、的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应 该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差 是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。2）修订标准工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作 表现。不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准

22、 是现实的，你就应该坚持。二、控制的类型管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。0前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动，它被期望用来防止 问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制需要及时和准确的信息。前馈控制是人们最希望采取的控制类型，它能避免预 期出现的问题。前馈控制发生在实际工作开始之前。0同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常 见的同期控制方式是直接视察。0反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次， 反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。