沟通客体分析PPT课件

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1、 能从客体价值导向进行建设性沟通能从客体价值导向进行建设性沟通 运用策略分析不同类型客体的特征运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通能运用语言技巧和信息组织技巧沟通 电信公司的帐单事件电信公司的帐单事件2000年3月23日，市电信局账户中心来了7个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通

2、话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备（如传真机、录音电话、服务器等），或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在

3、A大学107位教授正就此事联名投诉（未出示联名投诉书），要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新媒媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类

4、似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台（新闻调查）、人民日报华东版、南方周末、市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为。市电信局的压力越来越大。1.你认为案例中的107位教

5、授的投诉合理吗？2.本案例中电信公司有错吗？为什么？3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突，并且越来越激烈的原因是什么？4.电信公司是采取什么样的思维模式与客户沟通的？6.为解决这样的冲突，电信公司应如何去调整策略？如何做好以后类似的沟通？管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的三个基本问题：他们是谁？他们了解什么？他们感受如何？他们是谁？他们是谁？哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）领袖、关键决策者）怎样了解你的受众？（

6、个体分析与整体分析）怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）他们了解什么？他们了解什么？背景了解、新信息需求、期望与偏好（背景了解、新信息需求、期望与偏好（z.Bz.B）他们感受如何？他们感受如何？对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够容易做到等。对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够容易做到等。某公司董事长有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求用书面的方式提交报告。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报告人面谈，再约一个固定的时间；不需要自己面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长的体会是，只有这样，工作时间才是自己的。如果你的上司是这样的，你将采取何种沟通渠道，

7、与他进行沟通？以明确受众利益激发兴趣以明确受众利益激发兴趣 具体好处；具体好处；事业发展和完成任务过程中的利益事业发展和完成任务过程中的利益通过可信度激发受众通过可信度激发受众 确立共同价值观确立共同价值观 良好意愿与互惠技巧良好意愿与互惠技巧 地位影响地位影响通过信息结构激发受众通过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法受众类型分析方法受众类型分析方法心理需求分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型思考型、感觉型、知觉

8、型、直觉型个体管理风格个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型分析型、规则型、实干型、同情型类类型型 成成就就需需要要型型 交交往往需需要要型型 权权力力需需要要型型 特特征征 具具有有自自己己目目标标和和工工作作标标准准；追追求求卓卓越越 看看重重友友情情和和真真诚诚工工作作关关系系；和和谐谐轻轻松松、有有付付出出和和收收获获的的氛氛围围 对对工工作作负负责责，有有强强的的权权力力欲欲；行行事事果果断断；能能影影响响他他人人；渴渴望望权权威威 策策略略 非非单单向向输输出出，大大量量信信息息反反馈馈；肯

9、肯定定对对方方 良良好好人人际际关关系系，平平等等相相待待；了了解解其其兴兴趣趣爱爱好好后后在在活活动动中中交交换换想想法法 咨咨询询和和建建议议方方式式；认认同同其其职职责责；对对其其影影响响力力表表示示兴兴趣趣 受众类型分析方法（受众类型分析方法（1）：心理需求分析）：心理需求分析请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略 思考型思考型思考型的人，思路非常清晰，富有逻辑思考。他们富有条理，善于分析和领会事物的本质，也善于运用事实和数据来做系统的分析和研究。当我们与思考型的人沟通时，可考虑以下策略或思路：【策略】首先，为思考者

10、提供机会，使他帮助你概括地描述你想表达的理论和概念。你要虚心，以谦虚的态度、以在理论和逻辑思维方面寻求帮助的态度与他们沟通；其次，给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得出结论；其三，不掺杂任何个人观点，客观地对待事物，并保持始终如一。感觉型的人，基于他们个人的价值观和判断能力来对待事物，而不是在充分权衡利弊的基础上再对问题表示赞成或反对。他们温和、开朗、善交际，能与人友好交往。他们在团队中善于处理公共关系、商谈事情、作出决策。与感觉型的人沟通，可考虑以下策略和思路：【策略】要明确表达你的价值观念，以便使他们能够了解你。在沟通信息的组织上，要突出你对他们的支持，要让他们感觉到你是支持他们的，而不

11、要让他们感觉到有威胁。直觉型的人具有丰富的想像力，并且能够提供具有创造性的想法。他们凭直觉、预感和可能性做事，对他们的第一感觉有很强的自信心。他们善于做长期的计划，进行创造性的写作和产生思想。与直觉型的对象沟通，建议采取以下策略：【策略】沟通的过程中，要充分利用和发挥他们的想像力，不要轻易给他们问题的答案，这样，他会觉得没有发挥自己的价值，同时，不要轻易否定或批驳他的观点；要告诉直觉者你的想法、你的观察和最终目的。让他们的创造性思维帮助你达到目的。知觉型的人，是实事求是的人。他们精力充沛、富有实践，他们善于行动，而不善于言辞。他们处理问题当机立断。他们善于发起一个活动、签订协议、调解纠纷、将理

12、想转化为行动。与知觉型人沟通，建议采用以下策略：【策略】不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果。请按照上述四类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入表3.3中(每类至少3人以上，使之有代表性)；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在问题；然后，对照文中的建议，思考完善与他们沟通的策略。类型代表人物过去存在问题和经验 以后沟通的对策 思考型 感觉型 直觉型 知觉型 分析型分析型 分析型的人，其创造性思维是非常有价值的。他们对待事物严肃认真，不断战胜自我。他们常常为了工作置婚姻于不顾，工作是他们生命的一部分。他们擅长于推理，善于逻辑思维。他们独自工作时效

13、果最佳。与分析型人的沟通策略建议：【策略】沟通时只要告诉他们你想要的，并且给予他们机会展开计划，给予他们评价的标准，而不要提供太多的细节、常规行为和实际事情干扰分析家。当你需要建设性意见时，可以与他们沟通以询问他们的建议。他们信守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际，给人以安全感、不善变化。他们善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。与规则型人沟通的策略建议：【策略】首先，沟通的主要目的在于告诉他们行为的规则、组织形式等。平时要为他们提供有组织的训练，沟通过程中要让他们理解并相信他们的工作系统和组织是可以得到保证的，使他们能够按规则和标准做事。其次，要为他们提供完成任

14、务的详细资料，对于他们的贡献和努力要予以充分肯定。对待他们要守信，不要怀疑他们。第三，如果事情发生变化要耐心、详细地向他们解释，以免他们抵制变化。实干型的人善于做技术性的、循序渐进的工作。他们富于实践，适应性强，善于调解纷争。他们的工作富有成效，具有一种自发的推动力和活力，并爱好刺激。他们开朗、宽容、灵活且善于处理变化、建议沟通策略：【策略】给予他们循序渐进的训练，帮助他们自我调节，并加强时间管理。给予他们大量的自由和工作多样化，帮助他们从机械的工作中走出来。沟通者应帮助他们完善工作技巧，提高危机意识。要乐于与他们为伴。这类人善于帮助、支持和鼓励他人。他们性情温和，有灵性，善于交流。他们最善于

15、创造和谐的工作环境。建议的沟通策略：【策略】给予富于同情心的人以指导和鼓励，使他们认识到他们的重要性。赞赏他们的贡献。如果必须给予他们否定的反馈，要注意谨慎，不要使他们感觉到这是个人攻击。要给予他们自治权和学习的机会，不要让细节成为负担。请按照上述四类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入表3.4中(每类4人以上，使之有代表性)；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在问题；然后，对照文中的建议，思考完善与他们沟通的策略。类型属于该类型的你周围的人员过去存在问题以后沟通对策 分析型 规则型 实干型 同情型全局全局注意力注意力局部局部过程过程 优先级优先级 结果结果慢慢 速度速度 快快非结构

16、化非结构化过程过程结构化结构化整合型（整合型（I I）创新型（创新型（E E）官僚型（官僚型（A A）实干型（实干型（P P）与上司沟通策略与上司沟通策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略不同管理风格的上司分类矩阵类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许与与上司沟通策略沟通策略策略：要能够有效地识别领导的

17、管理风格策略：要能够有效地识别领导的管理风格有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专

18、业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句：“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”【思考题】根据创新型的特征，请试着对你身边熟悉的领导作判断，哪些人是这类特征的人？你认为应如何与创新型的上司实现建设性的沟通？【思考题】根据官僚型的特征，请试着对你身边熟悉的人作判断，哪些人是这类特征的人？你认为应如何与官僚型的人实现沟通？【思考题】根据实干型人的特征，请试着对你身边熟悉的上司作判断，哪些上司是这类特征的人?你认为应如何与实干型上司实现建设

19、性沟通?你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢？干!”【思考题】根据整合型的特征，请试

20、着对你身边熟悉的人作判断，哪些人是这类特征的人？你认为应如何与整合型的人实现建设性沟通？某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得

21、放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。在与创新型特征的上司沟通时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题解决中来。在沟通时，不要带着“最后”答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态，因此，在信息组织上，可以这样说：“我建议”、“我一直在想”、“您怎么认为?”。这种表达方式不但对你的上司有用，对同级、下属一样有效。与官僚型上司沟通时，应记住“方法比内容重

22、要”的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你老老实实地也打电话预约一下，千万不要作不速之客。同时，沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得不到。与整合型上司沟通时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题，先处理好。当你就某个问提请教他时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。与实干型特征的上司沟通，你要注意主动性。由于他们一般不会授

23、权于你，你要采取主动的行动。而且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上觉得这个事情确实非办不可。如果你与实干型下属沟通，注意要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要有意识地引导他们在工作过程中考虑效率问题，你可以这样问：“你认为这件事的结果会怎样?”背景：背景：你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进

24、行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满。一段时间以来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理做次沟通。现在考虑这样两个问题：（1）与副总经理沟通是否合适？（2）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与间接上司（上司的上司）沟通的办法。目标确定目标确定：取得上司认同，并以事件为导：取得上司认同，并以事件为导 向；不让上司给自己向；不让上司给自己“穿小穿小 鞋鞋”。客体策略客体策略：上司背景、偏好、思维方式等：上司背景、偏好、思维方式等主体策略主体策略：适当的自我定位：适当的自我定位渠道策略渠道策略：合适的沟通渠道：合适的沟通渠道信息策略：信息策略：传递信息的内容

25、传递信息的内容环境策略环境策略：选择合适的沟通环境：选择合适的沟通环境与上司沟通策略与上司沟通策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策略客体（上司）背景分析策略上司（直接和间接）的知识背景上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、：学历和文化层次、专业背景专业背景上司（直接和间接）的心理特点上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、价值观、

26、偏好、思维方式、工作风格、开放程度思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受乐于接受还是不乐于接受客体（上司）背景分析策略客体（上司）背景分析策略-弄清楚弄清楚“我是谁？我是谁？”和和“我在什我在什么地方？么地方？”-考虑好自己的可信度；考虑好自己的可信度；-对问题看法的客观程度。对问题看法的客观程度。自我沟通基础分析策略自我沟通基础分析策略信息策略原则：信息策略原则：-站在间接上司的角度来分析问题；站在间

27、接上司的角度来分析问题；-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；足于公司的利益去确定内容）；-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：信息结构：-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通中的信息策略分析与上司沟通中的信息策略分析渠道

28、选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道其他灵活安排的渠道与上司沟通中的渠道策略分析与上司沟通中的渠道策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场

29、合，以咨询的方式提出以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTYPARTY、工、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）与上司沟通中的环境策略分析与上司沟通中的环境策略分析与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍 对下行沟通的不重视对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当对具体沟通方式方法的不恰当 策略策略1 1：根据能力：根据能力意愿特征选择策略意愿特征选择策略

30、低能力、高意愿低能力、高意愿n关注其工作全过程多关注其工作全过程多给予指导给予指导低能力、低意愿低能力、低意愿n规定其任务规定其任务n明确奖惩机制明确奖惩机制高能力、高意愿高能力、高意愿n不过多指导或干涉授不过多指导或干涉授权权高能力、低意愿高能力、低意愿n给予充分鼓励给予充分鼓励n关注其工作结果和关注其工作结果和过程过程能力能力意愿意愿 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求与下属沟通策略与下属沟通策略策略策略2 2

31、：主动有效地与员工沟通主动有效地与员工沟通赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体注意赞扬的场合注意赞扬的场合适当运用间接赞美的技适当运用间接赞美的技巧巧批评要尊重客观事实批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评友好地结束批评选择适当的场所选择适当的场所与下属沟通策略与下属沟通策略策略策略3 3：运用赞扬与批评的技巧运用赞扬与批评的技巧1.间接法：通过间接的表达方式，以商量的口气提出请求，令人 易于接受。例如：好的表达：你能否尽快帮我一个忙，把这件事情处理好?对照表达：尽快替我把这件事办一下。2.缓言法：借助于辅助语来减缓话语的压

32、力，避免唐突，充分维 护对方的面子。例如：好的表达：小王，不知您可不可以把这封信带给他?对照表达：小王，把这封信带给他！3.悲观法：通过流露不太相信能成功的想法把请求表达出来，给 对方和自己以退路。例如：好的表达：你可能不太愿意，不过我还是想麻烦你一趟。对照表达：你去一趟！4.缩小法：把要求说得很小，以便对方接受，从而达到满足自己 的愿望和要求的目的。例如：好的表达：你帮我这一步就可以了，其余的事情我自己来做。对照表达：(前提是这件事有些为难对方)这件事就全靠你了。5.谦恭法：通过抬高对方，贬低自己的方法把请求表达出来，显 得彬彬有礼。例如：好的表达：您老就别推辞了，我们都在恭候您呢?对照表达

33、：请您出席我们的会议。6.知错法：表明自己知道不该提出请求，只是出于无奈。例如：好的表达：真不该在这个时候打扰您，但实在没有办法。对照表达：麻烦您去一趟。7.体谅法：先说明自己体谅对方的心情，再提出请求。例如：好的表达：我知道你手头也不宽裕，不过实在没有办法，只好 向你借一借。对照表达：请你借一点钱给我。8.迟疑法：首先讲明自己本不愿打扰对方，再提出请求，缓和语 气。例如：好的表达：这件事我实在不想多提，可你一直没有帮我办。对照表达：你怎么一直没有替我办?9.述因法：提出请求时把具体原因讲出来，使对方感 觉很有道理，应该帮助。例如：好的表达：隔行如隔山，我一点儿也不懂那里的规 矩，你是熟悉的，

34、就替我办了吧。对照表达：你帮我办吧!10.乞谅法：先请对方谅解，再提出请求，显得友好、和谐。例 如：好的表达：恕我冒昧，又来麻烦您了。对照表达：我又来麻烦您了。11.被动法：通过运用被动句式，避免提及对方，来婉转表达请 对方帮助办事的有关意图。例如：好的表达：如果事成了，不会让你白操心的。对照表达：如果按时完成，我就奖励你。12.不定法：运用不定代词代替“你”、“我”来表达相关意思，使话 语平和。例如：好的表达：谁求不着谁?任何人都会这样做的。比照表达：我只好这样做了。13.复代法：用“我们”来代替“我”，来表达自己的意愿，以免显得武断。例如：好的表达：我们是实在没有办法了才来找您帮忙的。比照

35、表达：我是没法子才来找您帮助的。14.谦称法：用谦虚的自我称号来代替“我”，显得谦和有礼。例如：好的表达：晚辈失礼了，这点儿小事还来打扰您。比照表达：我失礼了，这点小事还来打扰您。15.远视法；用无指代词等把时间、地点等方面的视点推远，使语句婉转，减轻对方的心理压力。例如：好的表达：那种事情费不了你多大的劲儿。比照表达：这件事你肯定办得了。16.定规法：通过讲述有关的规定，来表达有关意思，避免直接指明对方，减少个人发号施令的口气。例如：好的表达：上头规定此事由你负责，所以我非求你不可。对照表达：这件事由你负责。17.感激法：提出请求时表示自己对人家的感激之情，显得尊重 人家对自己的帮助。如：好

36、的表达：如蒙鼎力相助，我们将不胜感激。对照表达：我们会感激你的帮助。18.暗示法：通过暗示语句来表达有关意思，以免直接驱使对方，而使对方感到面子难下。如：好的表达：我要出差了，那件事来不及办了，可没人接手不行。对照表达：那件事你接着办吧。19.线索法：通过提供有关线索，间接引导对方考虑自己的请求，给对方留下余地。如：好的表达：我们公司离你家很近，几步路就到了。对照表达：请你到我公司来谈。20.预设法：通过蕴涵的前提来暗示有关意思，使对方自然而然地按照自己的要求去做。例如：好的表达：上周是我值的班。对照表达：这周该你值班了。21.淡化法：有意用轻描淡写的语言表达有关意思，使请求易于让对方接受。例

37、如：好的表达：请你帮助我把这间房间稍微粉刷一下。对照表达：请把这房间彻底粉刷一下。22.夸大法：用夸张的语言把有关意思表达出来，求得对方的谅解。例如：好的表达：我是上天无路，入地无门了。对照表达：我只能给你添麻烦了。23.重言法：借助同语反复句式来表达请求，显得较为通情达理。例如：好的表达：领导毕竟是领导。比照表达：这事非你不行。24.矛盾法：用自相矛盾的语言来表达有关意思，在模棱两可中提出请求。例如：好的表达：我本来不想跟你提这件事，可还是提了。对照表达：请你帮我忙.25.反语法：用反话来密切双方的关系，表达自己的请求，显得轻松愉悦。例如：好的表达：朋友说你帮人很热心的(实际上很冷淡)。比照

38、表达：你怎么对这事不热心?26.反问法；通过反问句表达有关意思，避免直陈己见而显得缺乏涵养。例如：好的表达：除了请你帮忙，我还能怎么办呢?对照表达：我没有办法了，只好请你帮忙。27.歧义法：使用多意语言来表达浑加多种意思的请求，以免与对方产生直接分歧。例如：好的表达：这可是一件见仁见智的事情。对照表达：这件事是好事。28.笼统法：用笼统的语言来表达有关请求，避免令人反感的直接吆喝，效果会更好。例如：好的表达：这里需要盖个章。对照表达：请您给我盖个章。29.含糊其词法：用不点名道姓的办法来表达请求意思，照顾人家的面子，对自己有 例如 好的表达：好像看人在为难我们。对照表达：你在为难我。30.不言自明法：用说半句、留半句的方法来表达请求，点到为止。例如：好的表达：我已在这个岗位干了八年了对照表达：我想换个岗位。