建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制

《建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制北京冶金设备研究设计总院企业化管理的实践与探索陈新良（作者单位：北京冶金设备研究设计总院）冶金设备研究总院原为国家科研事业单位，1999年转制为企业后，虽然也推行了企业化管理，但内部的管理体制和运行机制仍然沿用原来事业单位的管理模式。尤其是以课题组承包制的做法和管理运行的模式，还停留在原来科研事业单位起初推行市场化时的做法，显示出了严重的体制障碍，很难适应激烈市场竞争的需要，制约了企业的进一步发展壮大，而且管理粗放，以致企业运行的质量和效益低下。2005年初，中冶集团对冶金设备研究总院的领导班子进行了调整。新一届院领导班子成立后，按照现代企业管理的要求，

2、结合科研企业的特点和冶金设备研究总院的实际情况，大力着手推进企业化管理的流程再造，在内部管理，开始构建以目标责任为核心的管理体制和运行机制。一、构建新机制的内涵及主要做法冶金设备研究总院构建以目标责任为核心的管理体制和运行机制的内涵为：在管理机制上，第一，再造管理流程。按照责任化管理的要求，推行院级领导分工管理负责制和部门领导法人授权管理制。第二，理顺管理关系，调整管理组织机构。以“管理流程顺畅，职能职责清晰”的原则，大力整合和调整管理组织机构，同时按照专业集中管理的要求，整合事业部，实行事业部统一经营管理，打破课题组承包管理体制。第三，明确职能职责，推进岗位化管理。按照职能清晰，责任明确的要

3、求，建立企业化管理的职能管理部门，同时明确其职能和职责，并以发挥人力资源最大效益为目的，实施员工岗位化管理，达到部门各司其职、岗位各负其责的责任化管理目的。第四，健全管理制度，加大执行力度。新的管理流程建立后，以制度把管理流程规范化。冶金设备研究总院在构建以目标责任为核心的管理体制和运行机制的主要做法：1.树立企业精神和经营战略，营造实施目标责任管理的思想基础在推进企业管理创新，建立以目标责任为核心的管理体制之前，先从转变员工的思想观念抓起，构建实施目标责任管理的思想基础。2005年初，冶金设备研究总院新的领导班子刚以上任，就提出了院“诚信、创新、严实、高效”的企业精神，并明确其内涵。并把20

4、06年确立为“管理创新年”，推进实施管理的创新和“做精做强、做强做大”生产经营目标的实现。经过2006年的努力拚搏奋斗，全面完成全年的生产经营管理目标，在此基础上，2007年初又进一步对院经营战略修订和完善为“做精、做强、做优、做大”，明确了其内涵：“做精”就是要精益求精，发挥比较优势，创立MCCE的市场品牌，以品牌赢得市场。同时推进整个管理向精细化发展，以“精”求效益、求效率、求发展；“做强”就要加大技术、人才、资金等资源的整合力度，把各种资源有效整合起来，发挥其最大效用，提高MCCE的市场综合竞争能力；“做优”就是对所做的一切工作，向优化方向推进，努力追求最优的实施方案，追求最优的效益，实

5、现最优的组织，做出优质的品牌；“做大”就是要形成规模化经营，向整体规模化发展，推进工程项目EPC总承包，创造MCCE的市场业绩，提升市场形象，提高抵御市场风险的能力，实现企业的长治久安。在实施“做精、做强、做优、做大”经营战略的同时，把2007年确定为“管理系统创新提升年”，要求管理要向精细化方向推进。2.整合调整管理组织机构，构建实施目标责任管理的组织保障首先从管理框架体系和组织机构的整合入手，深化企业内部改革，推进企业管理流程再造，建立、健全和完善内部管理体制和运营机制。一是在工作流程上，严格按照工作事项的管理流程来推进工作。首先明确了院级领导和院长助理的管理分工及职责，实行院级领导分工管

6、理负责制。使院级领导的管理职责更加明确，为各司其职、各负其责奠定了基础，彻底改变过去每位院领导都兼任部门的负责人，所形成的管理职能交叉、管理职责不明、管理流程不畅的弊端。二是对二级部门的领导实行了法人授权管理，明确了各自的职权和责任，同时从工作的流程上建立了严格的请示、审批、汇报制度，形成了全院上下的逐级负责制。对二级部门领导的授权，按其职责每年初授权一次，对于特殊事项，按一事一授权，事项结束授权终止。同时管理者职位变化时，授权解除。授权管理的建立和实施有力地推进了目标责任化的管理实施。三是按照企业化管理的要求和专业化经营的要求，大幅地调整和整合管理部门和业务部门。管理部门调整整合时，坚持“管

7、理流程顺畅，职能职责清晰”的原则按企业化管理的要求，打破原来事业单位管理的组织机构，管理部门从原来的14个精简到10个。同时，按照专业化经营的要求，对经营业务部门也进行了大力地整合，推进建立了事业部统一经营的运营管理体制，彻底打破了原来项目课题组的承包经营管理体制。3.建立管理目标考核指标体系，使目标责任管理落到实处冶金设备研究总院根据上年度工作目标完成情况，对发展规划和实施战略进行滚动式修订。根据修订的规划，制订下年度全院的工作总目标，再按照总目标提出各部门的具体工作目标，编制全院每一个部门的目标考核指标体系。业务部门的考核指标体系有：生产经营指标、科研指标、质量指标、安全指标和管理指标。管

8、理部门考核指标体系包括自己职能职责内各种管理事项任务指标。各部门将工作目标分解成具体的工作事项，落实到岗位责任人，形成部门每月的管理目标推进表。每月8日前召开业务部门的生产经营例会和管理部门的目标推进会，对业务部门的生产经营指标的完成情况、市场项目信息的跟踪情况、项目合同运行的执行情况、科研项目研发的进展情况、以及内部的管理情况等考核指标进行检查，对管理部门工作目标的完成情况进行检查落实。在业务部门的生产经营例会和管理部门目标推进会上，各部门负责人要对本部门上月目标完成情况进行汇报，并分析其原因，对下月的计划目标要进行说明，提出在目标推进中需要院协调解决的问题和各种关系，会议最后由主持的院领导

9、部署安排全月的重点工作。召开目标推进会，进行目标的检查落实，有力地加大执行力。4.推进员工岗位化管理，构建目标责任管理的重心2006年，推行实施了全员劳动合同制，改变多年实行的科研事业单位的用工制度，与每一个员工签订劳动用工合同，改变劳动关系，破除了原来国家科研事业单位的工资制度，推进实施了岗位工效工资。在实施岗位工效工资之前，进行了员工的岗位化管理，制定了详细明确的岗位说明书，按照岗位职责重新实行了员工上岗，为推进岗位工资制奠定了基础。冶金设备研究总院推进实施的人事制度改革中的鉴定劳动合同、实施员工岗位化管理，以及推行实施的岗薪工资制，不只是对劳动用工制度和工资制度的改革，而是以企业化的岗位

10、管理为目的，进行的岗薪工资改革，也是建立以岗位目标责任为核心的人力资源开发的改革。5.推进管理体系和制度建设，构建目标责任管理的长效机制冶金设备研究总院把2006年确立为“管理创新年”，一年内以管理流程再造为重点，大力推进制度化建设，建立和完善了“企业管理、行政综合管理、技术研发管理、质量管理、生产经营管理、财务会计管理、人力资源管理、监察审计管理、图文信息管理和党群工作管理”等10个方面117项管理制度。通过管理制度的建立，规范了各项管理事务，理顺了内部管理职能，明确了管理的责任，完善了管理的运作体系。在责任化管理的体系建设上，建立了每月的管理目标推进会和生产经营例会制度，强化了管理者的责任

11、意识，使目标管理责任全面得到落实，有力地提高了执行力。在管理创新的基础上，冶金设备研究院进一步把2007年确立为“管理系统创新提升年”，推进管理向精细化方向发展。对2006年制订的管理制度中的32项制度进行了修订和完善，并新制订管理制度4项，目前全院执行管理制度121项。同时，由监察审计部对重点的管理制度的执行情况进行了效能监察。6.推进新型企业文化建设，构建目标责任管理的良好文化氛围冶金设备研究总院在推进目标责任管理的过程中，把新型企业文化建设和建立和谐企业氛围，始终作为一个重要的方面。一是建立企业核心价值观，促进员工思想观念的转变。设备研究总院是一个具有近30年的国家科研事业单位，要破除和

12、废弃原来的价值观念，是一件非常不易的工作。从2005年确立的企业精神，到2006年提出的企业经营发展战略，推进建立企业化的管理体系和管理制度，都是在培育员工的企业核心价值观，以新的管理体系和管理制度，推进建立符合现代企业管理要求的新型企业文化。二是加强思想政治和宣传工作，构建推进目标责任管理的良好的舆论氛围。每次召开院的各种会议，院领导都要利用会议的机会，对推行新的管理理念和管理工作方法进行辅导讲解，并对管理者提出明确的要求，使大家自觉地以理念来规范和指导自己的行为。同时利用院的网站、内部通讯、电子宣传屏幕和宣传橱窗，加大宣传工作，凝聚人心，鼓舞士气，构建推进目标责任管理的良好氛围。三是建立和

13、谐的企业文化，提高员工对企业的忠诚度和归属感，树立实现岗位目标责任的自觉性。院党、工、团、妇各级组织开展形式多样的文体活动和扶贫帮困工作，使员工感到企业之家的温暖，树立“企兴我荣、企败我耻”的责任感，把岗位目标的实现作为自身价值的体现。四是建设“四好”班子，发挥管理者实现目标责任的带头示范作用。冶金设备研究总院在推进目标责任管理的过程中，始终坚持以建立一支“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”四好班子为目标，明确提出各部门的管理者是部门目标责任的第一责任人，提出管理者的三大任务就是“完成任务、建立规范、培养人才”。工作目标不能完成的，首先处罚直接管理者，然后才是岗位员工。三、实施效

14、果1.生产经营取得显著成效从推进以目标责任为核心的管理体制和运行机制以来，冶金设备研究总院的生产经营取得了显著成效。2005年全院新签合同额6.5亿元，实现营业收入5.3亿元，实现利润261万元。2006年全年新签合同额10.4亿元，实现营业收入4.6亿元，实现利润891万元，增长2倍多。两年来，设备研究总院各项经营指标都在以20%以上的速度递增，取得了历史上生产经营的最好成绩。尤其是2007年上半年，全院新签合同额超过15.3亿元，创设备研究总院历史上的最好水平，全院实现营业收入2亿元，比去年同期增长33%，全院实现净利利润347万元，与去年同期相比增长了近2倍。2.综合实力得到显著提升近两

15、年来，冶金设备研究总院工程项目越做越大，科研开发实力大大增强，在“以自有知识产权为龙头的工程总承包业务”上得到了长足发展。如以单喷颗粒镁铁水脱硫的技术工程总承包项目，这两年来占到国内市场的70%，取得了良好经济效益和社会效益。这两年还先后签订了天津荣钢精品高速线材、河北前进中宽带等一批工程总承包合同，项目合同额从原来的几百万、几千万元，上升到上亿元。工程总承包业务的发展大大提升了设备研究总院的市场品牌，也使得冶金设备研究院的综合实力显著提升。3.整个管理水平得到了提升通过推进以目标责任为核心的管理体制和运行机制的建立，整合了冶金设备研究总院内部的人力、技术和资金等所有资源，切实强化了内部的管理

16、，建立起了科技创新型企业的管理体系。尤其是通过开展2006年的“管理创新年”和2007年的“管理系统创新提升年”活动，设备研究总院的基础管理工作得了全面加强，管理水平得到了全面提升。2006年底全面通过了ISO9001质量管理体系的换证审核，2007年被评为中冶集团先进基层党组织，承担的广东韶钢铁水脱硫工程和河北国丰“棒-线-带”多功能轧机工程，在设备研究院的历史上，首次获得行业优秀设计二等奖。4.增强了企业的发展后劲通过推进目标责任管理，冶金设备研究总院的基础管理水平得到了提升，市场综合实力逐步得到彰显。尤其是确立的“以自有知识产权为龙头的工程总承包业务”发展思路的实施和积极走“产-学-研”相结全的发展路子，奠定了冶金设备研究总院新的发展根基，从根本上增强了企业的发展后劲。