织造子集团管控核心流程汇编

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1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制目目 录录一一流程优化的目的和意义流程优化的目的和意义二二子集团流程优化的组织基础子集团流程优化的组织基础三三子集团关键管理与业务流程子集团关键管理与业务流程目目 录录一一流程优化的目的和意义流程优化的目的和意义二二子集团流程优化的组织基础子集团流程优化的组织基础三三子集团关键管理与业务流程子集团关键管理与业务流程流程与现代管理模式流程与现代管理模式流程的定义流程的定义企业流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后

2、通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。企业建立以满足顾客需求为目标的流程,不再以部门职能为基准而是以流程为基准建立企业组织结构,由重职能转向重流程,撤销一些重复的工作,企业管理层减少,管理决策分权到基层,组织结构简化。现代管理模式与现代管理模式与企业流程优化企业流程优化 职能化管理与流程化管理的区别职能化管理与流程化管理的区别内容差异内容差异职能式管理模式职能式管理模式流程化管理模式流程化管理模式部门设置部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系 关注公司目标和客户需求时间标准时间标准一

3、般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定 流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准 管理变革管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减 基于效率的流程再造工作衔接工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排 工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系组织体系金字塔型的层级命令控制体系 以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 管理方式管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核绩效考核考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机工作动机动机与取悦上级有关动机与

4、取悦业务流程顾客有关管理角色管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果管理模式管理模式流程优化工作的意义流程优化工作的意义1.1.可以明显提高企业运营效率可以明显提高企业运营效率增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指

5、为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。2.2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率此次流程优化工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化，此次流程优化

6、工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化，流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程l协助子集团建立与维护团队合作精神，而不是以部门为中心的管理本位主义l在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系，改变事事由总裁协调的局面l子集团跨部门流程是此次流程优化的重点，需要对流程统一归口管理，保证流程的结果部门间流程部门间流程l提高个人业务水平l明确个人在业务流程中的位置以及权责l改进个人工作的优秀工具个人个人l各个部门内的责任与权力明确划分l以统一的目的，解决部门员工的矛盾与冲突l保证所修改或优化改进的流程可以实施部门内流程部门内流程流程规

7、范化流程规范化l真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心，以客户满意为导向l强调全过程的协调和目标化管理，将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段客户与企业客户与企业目目 录录一一流程优化的目的和意义流程优化的目的和意义二二子集团流程优化的组织基础子集团流程优化的组织基础三三子集团关键管理与业务流程子集团关键管理与业务流程 董事会 总裁 监事会 副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构设置图织造子集团组织结构设置图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实

8、行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司销售公司采购部审计监察室战略发展部集团办公室人力资源部财务部资金部生产管理部研发中心物流部动力设备部销售部市场部客户服务部财务部办公室总务处秘书处综合处组织人事处薪酬绩效处教育培训处财务处预算处会计核算处品质管理处计划调度处产品研发处技术工艺处物流处仓管处 董事会 总裁 监事会 副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构岗位图织造子集团组织结构岗位图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控注：在管控模式设

9、计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂厂长浙江三鼎织造公司二分厂厂长义乌环球制带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理销售公司总经理战略发展部经理采购部经理审计监察室主任集团办公室主任人力资源部经理财务部经理资金部经理生产管理部经理研发中心主任物流部经理动力设备部经理销售部经理市场部经理客户服务部经理财务部经理办公室主任总务处处长秘书处处长综合处处长组织人事处处长薪酬绩效处处长教育培训处处长财务处处长预算处处长会计核算处处长品质管理处处长计划调度处处长产品研发处处长技术工艺处处长物流处处长仓管处处长目目 录录一一流程优化的

10、目的和意义流程优化的目的和意义二二子集团流程优化的组织基础子集团流程优化的组织基础三三子集团关键管理与业务流程子集团关键管理与业务流程流程符号解释流程符号解释与客户充分沟通确定合同内容表示工作过程表示工作过程生产作业流程 表示与本流程关联的其表示与本流程关联的其他流程他流程采购计划（已审批）表示文档信息表示文档信息市场分析报告技术改进及新产品信息通告表示多文档信息表示多文档信息开始表示开始或结束表示开始或结束是否通过表示判断过程表示判断过程存档表示文件存档表示文件存档表示流程动作或信息的表示流程动作或信息的流动方向流动方向客户档案库表示数据库表示数据库作为考核依据表示对流程关键点的解释表示对流

11、程关键点的解释表示表示“不交叉不交叉”的含义的含义表示逻辑表示逻辑“或或”的含义的含义子集团关键管理与业务流程目录子集团关键管理与业务流程目录战略经营管控流程战略经营管控流程 1 1财务管控流程财务管控流程2 2人力资源管控流程人力资源管控流程3 31.1.战略规划管理流程战略规划管理流程2.2.年度综合经营计划管理流程年度综合经营计划管理流程3.3.季度综合经营计划管理流程季度综合经营计划管理流程4.4.资本运作立项流程资本运作立项流程5.5.专项计划立项管理流程专项计划立项管理流程6.综合业务统计工作流程综合业务统计工作流程7.研发项目立项流程研发项目立项流程1.1.年度财务预算工作流程年

12、度财务预算工作流程2.2.季度财务预算工作流程季度财务预算工作流程3.3.专项计划预算工作流程专项计划预算工作流程4.4.预算内资金审批流程预算内资金审批流程5.5.预算外资金审批流程预算外资金审批流程6.6.内部财务审计流程内部财务审计流程7.投资项目审批管理流程投资项目审批管理流程8.融资决策管理流程融资决策管理流程9.担保决策管理流程担保决策管理流程1.1.人力资源规划流程人力资源规划流程2.2.年度培训工作制定流程年度培训工作制定流程3.3.内部招聘流程内部招聘流程4.4.外部招聘流程外部招聘流程5.5.新进员工管理流程新进员工管理流程6.6.员工档案管理流程员工档案管理流程7.绩效考

13、核实施流程绩效考核实施流程8.8.员工薪酬调整流程员工薪酬调整流程9.9.员工综合考评实施流程员工综合考评实施流程10.10.考核申诉流程考核申诉流程11.11.员工离职流程员工离职流程 战略经营管控流程战略经营管控流程1.1.战略规划管理流程战略规划管理流程2.2.年度综合经营计划管理流程年度综合经营计划管理流程3.3.季度综合经营计划管理流程季度综合经营计划管理流程4.4.资本运作立项流程资本运作立项流程5.5.专项计划立项管理流程专项计划立项管理流程6.综合业务统计工作流程综合业务统计工作流程7.研发项目立项流程研发项目立项流程1 1相关部门经理相关部门经理副总裁、子公司总经理副总裁、子

14、公司总经理战略发展部战略发展部总裁总裁流程流程1:1:战略规划管理流程战略规划管理流程董事会董事会提出战略规划编制要求提交相关信息与分析报告相关信息与分析报告审阅、提出意见并转给战略发展部进行子集团内外部环境变化研究制订子集团战略规划（调整）方案子集团战略规划（调整）方案草案修改并审批签字批准是否否是子集团战略规划方案年度综合经营计划管理流程战略规划实施情况的跟踪实施与规划调整存档收集企业内部相关信息收集企业外部相关信息1 12 23 34 45 56 67 7流程流程1:1:战略规划管理流程说明战略规划管理流程说明流程类别流程类别 战略管理流程名称流程名称战略规划管理流程流程编号流程编号版本

15、号版本号管理部门管理部门 战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围 子集团整体中长期发展规划的制定控制目的控制目的 战略规划要内外结合、上下结合起来制定，一旦正式出台就要具有足够的严肃性主要步骤主要步骤 工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1提出战略规划编制要求总裁2收集企业内外部相关信息，通知企业相关部门提交所需信息战略发展部战略研究专员3各部门、子公司按战略发展部要求提交相关信息与分析报告，并由副总裁或子公司总经理审阅、提出意见各部门、子公司副总裁、子公司总经理4进行子集团内外部环境变化研究，制订子集团战略规划（调整）方案草案战略发展部战略

16、研究专员5综合讨论、修改、审批子集团战略规划（调整）方案草案董事会6签字批准子集团战略规划方案总裁7形成正式的子集团战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪监督与规划调整战略发展部战略研究专员流程流程2:2:年度综合经营计划管理流程年度综合经营计划管理流程子公司子公司各职能部门各职能部门战略发展部战略发展部总裁总裁年度本部门综合工作（调整）计划草案董事会董事会制定企业年度综合经营（调整）目标草案审批修订下发企业年度综合经营（调整）目标并通知各部门制定年度综合（调整）工作计划制定本部门年度工作（调整）计划制定子公司年度工作（调整）计划草案汇总各单位年度工作（调整）计划草案实施本部门年度工作计划子

17、集团战略规划方案实施子公司年度工作计划年度财务预算工作流程签字批准是否企业年度综合经营（调整）目标审批是否同意是否年度各单位工作计划存档1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101010企业的经营计划应该具有足够的严肃性，计划由下至上、上下结合制定一般来说更为有效。流程流程2:2:年度综合经营计划管理流程说明年度综合经营计划管理流程说明流程类别流程类别计划管理流程名称流程名称年度综合经营计划管理流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围子集团整体战略规划目标的年度经营分解控制目的控制目的合

18、理分解年度经营目标到各个系统从而保证子集团战略目标的顺利实现主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据子集团战略规划方案制定企业年度综合经营目标草案战略发展部计划统计专员2修订、审批企业年度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业年度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业年度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定年度综合（调整）工作计划战略发展部计划统计专员5根据企业年度综合经营（调整）目标制定本部门的年度综合（调整）工作计划各职能部门主管副总主持开展6根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能部门年度综合（调整）工作计划制定子公司年度工作（调整）计划

19、子公司总经理主持开展7汇总各单位年度工作（调整）计划战略发展部计划统计专员8审批各单位年度工作（调整）计划董事会9形成正式的年度各单位工作计划，下发各单位执行战略发展部计划统计专员10实施本部门（子公司）年度工作计划各部门、子公司主管副总或子公司总经理主持开展流程流程3:3:季度综合经营计划管理流程季度综合经营计划管理流程子公司子公司各职能部门各职能部门战略发展部战略发展部总裁总裁季度本部门综合工作（调整）计划草案董事会董事会制定企业季度综合经营（调整）目标审批修订下发企业季度综合经营（调整）目标并通知各部门制定季度综合（调整）工作计划制定本部门季度工作（调整）计划制定子公司季度工作（调整）计

20、划草案汇总各单位季度工作（调整）计划草案实施本部门季度工作计划企业年度综合经营目标实施子公司季度工作计划季度财务预算工作流程签字批准是否企业季度综合经营（调整）目标审批是否同意是否季度各单位工作计划存档1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101010流程流程3:3:季度综合经营计划管理流程说明季度综合经营计划管理流程说明流程类别流程类别计划管理流程名称流程名称季度综合经营计划管理流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围子集团整体年度经营目标的季度分解控制目的控制目的合理分解季度经营目标

21、到各个系统从而保证子集团整体年度经营目标的顺利实现主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案战略发展部计划统计专员2修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定季度综合（调整）工作计划战略发展部计划统计专员5根据企业季度综合经营（调整）目标制定本部门的季度综合（调整）工作计划各职能部门主管副总主持开展6根据企业季度综合经营（调整）目标以及各职能部门季度综合（调整）工作计划制定子公司季度工作（调整）计划子公司总

22、经理主持开展7汇总各单位季度工作（调整）计划战略发展部计划统计专员8审批各单位季度工作（调整）计划董事会9形成正式的季度各单位工作计划，下发各单位执行战略发展部计划统计专员10实施本部门（子公司）季度工作计划各部门、子公司主管副总或子公司总经理主持开展流程流程4:4:资本运作立项流程资本运作立项流程战略发展部战略发展部 相关部门相关部门董事会董事会综合论证、审批项目建议书是组织资本运作前期论证、谈判否正式立项运作总裁总裁撰写资本运作项目建议书签字批准是否子集团战略规划方案配合进行资本运作论证修改项目建议书1 12 23 34 45 56 67 7流程流程4:4:资本运作立项流程说明资本运作立项

23、流程说明流程类别流程类别项目管理流程名称流程名称资本运作立项流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围辅助子集团战略目标顺利实现所进行的企业兼并、重组等重大项目立项控制目的控制目的必须有充分的项目前期论证，这是提高立项会议工作效率的前提主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据子集团战略规划方案组织资本运作前期论证、谈判战略发展部资本运作专员2配合（包括财务部、相关子公司等）战略发展部进行资本运作的前期论证与谈判各相关单位3撰写资本运作项目建议书战略发展部资本运作专员4综合讨论、审核

24、资本运作项目建议书，决定是否立项董事会5提出项目建议书修改意见董事会6审批项目总裁7正式立项并组织运作战略发展部资本运作专员各部门、子公司各部门、子公司战略发展部战略发展部流程流程5:5:专项计划（规模以上）立项管理流程专项计划（规模以上）立项管理流程董事会董事会提出基建、技改等项目申请签字批准是否根据项目实际组织项目论证项目正式立项项目管理组成立组织成立项目管理组总裁总裁编写项目立项报告综合讨论、修改、审批立项报告是否立项？暂不立项是否审核项目管理组审批是否同意是否是否根据发展规划提出立项申请1 12 23 34 45 56 67 71 18 8流程流程5:5:专项计划（规模以上）立项管理流

25、程说明专项计划（规模以上）立项管理流程说明流程类别流程类别项目管理流程名称流程名称专项计划（规模以上）立项管理流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围适用于子集团规模以上专项计划（包括技改、基建等）的运作控制目的控制目的旨在加强运用项目管理方式实施专项计划的思想主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1战略发展部根据企业发展规划提出专项计划立项申请或各部门（子公司）根据运营实际提出基建、技改等项目申请战略发展部或各部门、子公司2根据项目实际组织包括财务等相关部门进行项目论证并编写项目立

26、项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息战略发展部专项规划专员3综合讨论、审核立项报告，如果同意项目立项则提出相应的修改意见董事会4审批项目总裁5组织成立项目管理组战略发展部专项规划专员6综合讨论、审核项目管理组资格董事会7审批项目管理组资格总裁8项目管理组正式成立各职能部门各职能部门财务副总财务副总战略发展部战略发展部流程流程6:6:综合业务统计工作流程综合业务统计工作流程通知各部门提交月度统计报表提交主管上级签字确认的月度业务统计报表汇总各部门月度统计报表编写综合业务统计分析报告总裁总裁审核分析报告是否批阅并提出工作指导意见部门绩效考核实施流程综合业务统计报告1 12 23 34

27、 45 56 6流程流程6:6:综合业务统计工作流程说明综合业务统计工作流程说明流程类别流程类别统计管理流程名称流程名称综合业务统计工作流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门战略发展部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围子集团整体月度综合业务完成情况统计分析控制目的控制目的便于子集团领导层随时掌握业务完成情况并对各系统工作提出有针对性指导意见主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1通知各部门提交月度业务统计报表并规定统计报表要求战略发展部计划统计专员2按照战略发展部的要求提交经主管上级签字确认的月度业务统计报表各部门3汇总各

28、部门月度业务统计报表战略发展部计划统计专员4编写综合业务统计分析报告战略发展部计划统计专员5审核综合业务统计报告，形成正式的统计综合业务统计报告财务副总6批阅并提出工作指导意见总裁流程流程7 7：研发项目立项流程：研发项目立项流程研发中心研发中心评审委员会评审委员会项目可行性论证报告会签技术调研产品开发建议书项目论证审核是否评审是否总裁总裁审批否产品开发任务书（草案）各部门各部门、子公司、子公司产品规划报告市场调研是产品开发任务书（审批）产品开发流程提出项目论证要求组织项目论证放弃不可行可行3 31 14 45 56 68 8预算财务、质量、销售、生产部门参与进行论证财务部财务部编制研发预算7

29、 7研发预算（审批）2 2流程类别流程类别项目管理流程名称流程名称研发项目立项流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门研发中心流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围 本流程适用于子集团研发立项所涉及各项工作控制目的控制目的 本流程旨在规范研发立项的管理过程，明确各部门在该过程中的职责主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据子集团产品开发计划，进行市场调研，与研发中心协商，制定产品规划各部门、子公司2根据产品规划报告，编写产品开发建议书）各部门、子公司3对产品开发建议书进行会签，提出意见研发中心4研发中心主任对产品开发建议书进行

30、审批，并提出项目论证要求，组织对项目论证研发中心主任5与销售、采购、财务、质量、生产等相关部门沟通，进行项目论证，编制项目可行性论证报告、产品开发任务书和预算，经研发中心主任审核后提交评审委员会研发中心主任6评审委员会对项目可行性论证报告、产品开发任务书和预算进行分析、讨论提出意见，最终由评审委员会主席签字确认评审委员会7财务部编制正式的产品开发预算财务部8由总裁对产品开发任务书、预算进行审批，审批后的作为产品开发任务书正式的任务书下发总裁流程流程7 7：研发项目立项流程说明：研发项目立项流程说明财务管理流程财务管理流程2 21.1.年度财务预算工作流程年度财务预算工作流程2.2.季度财务预算

31、工作流程季度财务预算工作流程3.3.专项计划预算工作流程专项计划预算工作流程4.4.预算内资金审批流程预算内资金审批流程5.5.预算外资金审批流程预算外资金审批流程6.6.内部财务审计流程内部财务审计流程7.投资项目审批管理流程投资项目审批管理流程8.融资决策管理流程融资决策管理流程9.担保决策管理流程担保决策管理流程流程流程1 1：年度财务预算工作流程：年度财务预算工作流程各部门、子公司各部门、子公司财务副总财务副总财务部财务部总裁总裁董事会董事会下发预算编制要求编制本系统年度预算汇总预算初步审核、平衡编制子集团年度预算方案草案审核确认综合平衡预算并审核签字批准是否是否是否子集团年度预算执行

32、、控制和分析本系统年度预算编制预算执行报告组织分析改进预算调整方案总部职能部门编写年度费用预算、子公司编写子公司年度预算年度本系统工作计划1 12 23 35 54 47 76 68 89 9流程流程1 1：年度财务预算工作流程说明：年度财务预算工作流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称年度财务预算工作流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团总体的财务预算工作开展控制目的控制目的本流程旨在使预算能得到科学、合理的制定从而保证预算被严格执行主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单

33、位责任岗位责任岗位1下发年度预算编制要求财务部预算管理会计2根据预算编制要求以及本部门（子公司）的年度工作计划编制本部门（子公司）年度财务预算各部门、子公司3汇总各单位的年度财务预算，进行审核、平衡预算；初步分析后编制子集团年度财务预算方案草案财务部预算管理会计4审核子集团年度财务预算方案草案财务副总5综合讨论子集团年度财务预算方案草案、审核、修改、平衡董事会6审批子集团年度财务预算方案草案总裁7形成正式的子集团年度财务预算财务部预算管理会计8执行、控制和分析本部门（子公司）年度财务预算各部门、子公司主管副总、子公司总经理9监督子集团年度财务预算执行，编制预算执行报告，组织进行预算调整或分析改

34、进财务部预算管理会计流程流程2 2：季度财务预算工作流程：季度财务预算工作流程各部门、子公司各部门、子公司财务副总财务副总财务部财务部总裁总裁董事会董事会下发预算编制要求编制本系统季度预算汇总预算初步审核、平衡编制子集团季度预算方案草案审核确认综合平衡预算并审核签字批准是否是否是否子集团季度预算执行、控制和分析本系统季度预算编制预算执行报告组织分析改进预算调整方案总部职能部门编写季度费用预算、子公司编写子公司季度预算季度本系统工作计划1 12 23 35 54 47 76 68 89 9流程流程2 2：季度财务预算工作流程说明：季度财务预算工作流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称季

35、度财务预算工作流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团总体的财务预算工作开展控制目的控制目的在年度财务预算的基础上使季度预算能得到科学、合理的制定从而保证预算被严格执行主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1下发季度预算编制要求财务部预算管理会计2根据预算编制要求以及本部门（子公司）的季度工作计划编制本部门（子公司）季度财务预算各部门、子公司3汇总各单位的季度财务预算，进行审核、平衡预算；初步分析后编制子集团季度财务预算方案草案财务部预算管理会计4审核子集团季度财务预

36、算方案草案财务副总5综合讨论子集团季度财务预算方案草案、审核、修改、平衡董事会6审批子集团季度财务预算方案草案总裁7形成正式的子集团季度财务预算财务部预算管理会计8执行、控制和分析本部门（子公司）季度财务预算各部门、子公司主管副总、子公司总经理9监督子集团季度财务预算执行，编制预算执行报告，组织进行预算调整或分析改进财务部预算管理会计项目管理组项目管理组财务部财务部总裁总裁流程流程3 3：专项计划预算工作：专项计划预算工作流程流程董事会董事会提出项目预算审核确认是否综合讨论是否签字批准是否专项计划预算执行、控制和分析专项计划预算编制预算执行报告组织分析改进预算调整方案1 12 23 35 54

37、 47 76 6流程流程3 3：专项计划预算工作：专项计划预算工作流程说明流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称专项计划预算工作流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团规模以上专项计划的财务预算工作开展控制目的控制目的本流程旨在使专项计划预算能得到科学、合理的制定从而保证预算被严格执行主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据项目工作实际提出项目预算项目管理组组长2审核项目管理组项目预算财务部预算管理会计3综合讨论项目管理组项目预算、审核、修改、平衡董事会

38、4审批项目管理组项目预算总裁5形成正式的专项计划预算财务部预算管理会计6执行、控制和分析专项计划预算项目管理组组长7监督专项计划预算执行，编制预算执行报告，组织进行预算调整或分析改进财务部预算管理会计流程流程4 4：预算内资金审批流程：预算内资金审批流程各用款部门各用款部门子公司总经理子公司总经理子集团财务部经理子集团财务部经理子集团财务副总子集团财务副总职能部门用款填写用款申请主管副总签字审核签字是否审核（）万以下是否是否按付款计划拨付款项审批子集团月度预算1 12 23 34 43 3子集团财务部子集团财务部编排付款计划5 5根据付款计划编制记帐凭证6 67 7各子公司用款部门填写用款申请

39、1 1 子公司总经理以下主管上级签字2 2审批是否具体数额根据每个子公司的不同情况由经营决策会制定子公司单次用款金额如果在（）万以上还需要总经理的签字审批流程流程4 4：预算内资金审批流程说明：预算内资金审批流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称预算内资金审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团各系统计划内资金使用的审批工作控制目的控制目的本流程旨在统一进行资金调度同时严格控制子集团经营成本主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1提出用款申请各用款部门2职

40、能部门用款需由用款部门经理、主管副总的签字认可，子公司下属各职能部门和子公司用款需有子公司总经理之下的主管领导签字认可各用款部门3子集团主管副总签字审批子集团职能部门用款，子公司总经理之下的主管领导签字审批子公司部门用款，子公司单次用款金额如果在（）万以上还需要总经理的再次签字审批子公司总经理、子公司主管领导、子集团财务副总4审核领导签字并根据子集团月度预算进行财务审查，对不符合预算规定的用款有否决权子集团财务部经理5根据用款紧要程度以及子集团财务实际编排付款计划子集团财务部经理6根据付款计划编制记帐凭证子集团财务部会计7按付款计划拨付款项子集团财务部出纳流程流程5 5：预算外资金审批流程：预

41、算外资金审批流程各用款部门各用款部门财务部财务部总裁总裁用款申请子集团主管副总、子公司总经理签字确认是否审批是1 12 23 3财务部经理财务部经理审核4 4编排付款计划5 5按付款计划拨付款项根据付款计划编制记帐凭证6 67 7流程流程5 5：预算外资金审批流程说明：预算外资金审批流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称预算外资金审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团各系统计划外资金使用的审批工作控制目的控制目的本流程旨在严格控制非计划支出主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位

42、责任单位责任岗位责任岗位1提出用款申请各用款部门2获得子集团主管副总（子公司总经理）的签字认可各用款部门3审核签字总裁4审核领导签字，核对数目财务部财务部经理5根据用款紧要程度以及子集团财务实际编排付款计划财务部财务部经理6根据付款计划编制记帐凭证财务部会计7按付款计划拨付款项财务部出纳总裁总裁审计监察室审计监察室流程流程6 6：内部财务审计流程：内部财务审计流程被审计单位被审计单位制定年度审计工作计划（草案）审核并提出修改意见形成正式年度审计工作计划审计风险估计确定审计项目计划、下达审计通知书与审计监察室协商审计工作安排实施审计配合实施审计起草审计报告征求被审计单位意见 审计报告审定并作出审

43、计结论和决定批阅审计报告审计报告存档执行审计决定并反馈落实情况1 12 23 35 54 47 76 68 89 910101111流程流程6 6：内部财务审计流程说明：内部财务审计流程说明流程类别流程类别审计管理流程名称流程名称内部财务审计流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门审计监察室流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于审计监察室对子集团各部门、子公司的财务审计控制目的控制目的本流程旨在规范子集团的财务审计工作主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据总裁的要求制定年度审计工作计划（草案）审计监察室内部审计会

44、计2审核年度审计工作计划（草案），并提出修改要求总裁3根据总裁的审批意见修改审计工作计划（草案），并最终形成正式年度审计工作计划审计监察室内部审计会计4进行审计风险估计，从而决定对原始凭证的审核百分比审计监察室内部审计会计5根据年度审计工作计划确定阶段审计项目计划、下达审计通知书审计监察室内部审计会计6接到审计通知书后与审计部协商审计工作安排被审计部门财务部门负责人7按审计项目计划正式实施审计，被审计监察部门应全力配合审计监察室实施审计审计监察室内部审计会计8起草审计报告并就审计意见与被审单位负责人进行沟通审计监察室内部审计会计9审计报告审定并作出审计结论和决定，存档审计报告并提交总裁审阅 审

45、计监察室内部审计会计10批阅审计报告，并给出指导意见总裁11执行审计决定并反馈落实情况被审计部门财务部门负责人流程流程7 7：投资项目审批管理流程投资项目审批管理流程 下达可行性研究任务1总裁财务部相关单位负责人法务顾问、会计师可行性研究2可行性评审3审批4编制项目预算5预算审批6 实施、项目资金申请10 批准支付11 项目资金支付备案管理草拟合同7合同审核8签订合同912流程流程7 7：投资项目审批管理流程说明：投资项目审批管理流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称投资项目审批管理流程 流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修

46、改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团总体的投资项目审批管理控制目的控制目的本流程旨在加强投资项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，提高效益主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据市场需求或子集团的年度计划，下达项目可行性研究任务总裁2调研和可行性研究，编制项目可行性研究报告和立项任务书 财务部经理3对项目可行性研究报告和项目任务书的内容组织评审 相关评审单位4审批项目可行性研究报告和项目任务书总裁5编制项目资金预算财务部经理6预算审批总裁7草拟合同财务部经理8合同审核律师、会计师9签订合同总裁10实施、填写项目资金支付申请单财务部经理11批准项目

47、资金支付 总裁12实施项目资金支付并备案管理财务部经理流程流程8 8：融资决策管理流程：融资决策管理流程各筹资单位财务副总总裁筹资主体单位核算会计提出资金需求及资金收支计划12 审核并平衡子集团整体资金收支情况5 确定筹资主体6 确定担保主体7 实施筹资工作8 资金到位后作帐务处理监督资金使用情况审核是否批准34 修正或撤销是否9 批准资金调拨10 资金到位后帐务处理、按计划使用资金授权部门或人员11流程流程8 8：融资决策管理流程说明：融资决策管理流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称融资决策管理流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效

48、日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团的融资决策行为的管理控制目的控制目的本流程旨在规范子集团的融资业务管理工作主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1提出资金需求及资金收支计划拟筹资单位2审核并平衡子集团整体资金收支情况，提出意见并报总裁审核财务副总3审核是否批准总裁4如果总裁否决上述筹资申请，重新修改申请文件或撤销申请拟筹资单位5如果批准上述筹资申请，与相关人员研究确定筹资主体总裁6筹资主体确定后，与相关人员研究确定担保主体总裁7负责筹资工作实施受权部门或个人8资金到位后进行帐务处理筹资主体单位核算会计9批准资金调拨到资金需求单位总裁10资金到账后

49、作帐务处理，按计划使用资金资金使用单位11监督资金使用情况、还款计划的执行财务副总流程流程9 9：担保决策管理流程：担保决策管理流程各子公司财务经理各子公司总经理财务副总总裁认为必要时，提出担保需求1下属单位作为担保主体2 分析研究并提出初步方案总部作为担保主体确定担保主体45 签订担保合同6审核、批准7 负责并监督担保合同实施9 审核8 草拟担保合同条款10 监控并协助签订担保合同，审核审核、批准 合同签订、具体实施及控制13 监控担保合同实施123审批同意11流程流程9 9：担保决策管理流程说明：担保决策管理流程说明流程类别流程类别财务管理流程名称流程名称担保决策管理流程流程编号流程编号版

50、本号版本号管理部门管理部门财务部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团以及下属各子公司担保决策行为的管理控制目的控制目的本流程旨在加强子集团总部以及下属子公司担保决策的规范管理主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1认为必要时，提出担保需求总裁2分析研究并提出初步方案财务副总3批准同意上述方案总裁4与相关人员研究确定担保主体总裁5如果确定由集团总部作为担保主体，签订担保合同财务副总6审核上述担保合同并签字批准总裁7负责并监督担保合同的实施财务副总8如果确定由下属单位作为担保主体，草拟担保合同各子公司财务经理9审核同意担保

51、合同条款各子公司总经理10监控并协助签订担保合同财务副总11审批是否同意担保合同总裁12合同签订，具体实施及控制各子公司财务经理13监控下属单位担保合同的实施情况财务副总人力资源管理流程人力资源管理流程1.1.人力资源规划流程人力资源规划流程2.2.年度培训工作制定流程年度培训工作制定流程3.3.内部招聘流程内部招聘流程4.外部招聘流程外部招聘流程5.5.新进员工管理流程新进员工管理流程6.6.员工档案管理流程员工档案管理流程7.7.绩效考核实施流程绩效考核实施流程8.8.员工薪酬调整流程员工薪酬调整流程9.9.员工综合考评实施流程员工综合考评实施流程10.10.考核申诉流程考核申诉流程11.

52、11.员工离职流程员工离职流程3 3存档内外部招聘流程否人力资源需求表是否流程流程1:1:人力资源规划流程人力资源规划流程各部门各部门发放人力资源需求表人力资源部人力资源部副总裁副总裁行政副总行政副总外部人力资源供给、内部人力资源现状分析审核是否同意审批是年度培训流程人力资源规划方案填写人力资源需求表人力资源需求分析公司年度整体发展规划编制人力资源规划方案草案人力资源规划方案（草案）1 12 23 34 45 56 6落实、执行方案7 7流程流程1:1:人力资源规划流程说明人力资源规划流程说明流程类别流程类别 人力资源管理流程名称流程名称人力资源规划流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理

53、部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围 公司整体人力资源配置与规划控制目的控制目的 人力资源结构优化以及人力资源成本的控制主要步骤主要步骤 工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1发放人员需求申请表人力资源部招聘专员2各部门填写人力资源需求表并签署人员需求意见各部门3根据公司年度整体发展规划、外部人力资源供给研究、内部人力资源现状调查来进行公司人力资源需求分析人力资源部招聘专员4编制人力资源规划方案草案，草案包括人力资源需求计划、财务预算等内容人力资源部人力资源招聘专员5审核人力资源规划方案草案并出示审核意见行政副总6审批人力资源规划方案草案总裁或经

54、总裁授权的副总裁7形成正式的人力资源规划方案并落实执行人力资源部招聘专员发放内、外培训需求调查表行政副总行政副总人力资源部人力资源部各部门各部门流程流程2:2:年度培训工作制定流程年度培训工作制定流程部门员工提出培训需求部门经理审核是否同意是否公司年度经营计划人力资源规划方案编制年度培训计划部门培训需求公司年度培训计划草案否审批是否同意否是是公司年度培训计划存档副总裁副总裁审核是否同意1 12 23 34 45 56 6组织实施年度培训计划7 7流程流程2:2:年度培训工作制定流程说明年度培训工作制定流程说明流程类别流程类别人力资源管理流程名称流程名称年度培训工作制定流程 流程编号流程编号版本

55、号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围集团层面培训工作开展控制目的控制目的统一规划培训工作从而高效地提高人力资源素质主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1发放培训内、外部培训需求调查表人力资源部人力资源培训专员2各部门员工提出培训需求并由直接上级领导签字审核各部门3根据公司年度经营计划、人力资源规划方案以及各部门所提交的培训需求编制年度培训计划方案草案人力资源部人力资源培训专员4审核年度培训计划方案草案并出示审核意见行政副总5审批年度培训计划方案草案总裁或经总裁授权的副总裁6形成正式的年度培训计划人力资源部人力资

56、源培训专员7实施培训并进行培训效果评估，分析改进培训人力资源部人力资源培训专员流程流程3:3:内部招聘流程内部招聘流程存档否员工填写内部应聘登记表是否各部门各部门提出内部招聘需求人力资源部人力资源部用人部门领导用人部门领导副总裁副总裁是部经理审核是否符合计划处理应征材料根据岗位任职资格进行初选向初选合格者发出应试通知进行笔试和面试进行笔试和面试审核是否合格不予录取，保持原聘审批是否同意组织进行内部协调否办理调职手续核订工资级别是更新员工档案新员工档案拟定招聘计划审批否是进行招聘宣传1 12 23 33 34 45 56 69 910107 7审核是否同意否是8 81111流程流程3:3:内部招

57、聘流程说明内部招聘流程说明流程类别流程类别人力资源管理流程名称流程名称内部招聘流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于部门经理（包括）以下级别员工的内部招聘控制目的控制目的在总部控制用人权的同时规范招聘方法从而保证招聘到最合适的员工主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1提出内部招聘需求，规划用人需求须经总裁审批各部门2审核是否符合人力资源规划方案人力资源部招聘专员3拟定招聘计划人力资源部招聘专员4审批招聘计划副总裁5进行招聘宣传，处理内部应聘申请表人力资源部招聘专员6根据岗位任职

58、资格对应聘者进行初选，对于合格者发出应试通知人力资源部招聘专员7与用人部门联合进行笔试和面试，对不合格者不予录取并保持其原聘人力资源部、各部门招聘专员8审核是否同意录用各部门部门经理9对合格应聘者进行最终审批副总裁10组织进行内部协调副总裁11办理调职手续、核订工资级别并更新员工档案人力资源部人事专员存档是否各部门、子集团各部门、子集团人力资源部人力资源部副总裁副总裁流程流程4:4:外部招聘流程外部招聘流程根据岗位任职资格进行初选并对合格者发出应试通知进行面试、测评进行笔试和面试是否合格不予录取，存入备用人才库审批是否同意否办理入职手续核订工资级别是更新员工档案新员工档案是否合格是否不予录取，

59、存入备用人才库6 67 78 810101111否提出外部招聘需求是部经理审核是否符合计划处理应征材料拟定招聘计划审批否是进行招聘宣传1 12 23 34 45 5副总副总审核是否同意是否总监或子集团高管职位否是否是9 9流程流程4:4:外部招聘流程说明外部招聘流程说明流程类别流程类别人力资源管理流程名称流程名称外部招聘流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于员工的外部招聘控制目的控制目的在总部控制用人权的同时规范招聘方法从而保证招聘到最合适的员工主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任

60、岗位1提出外部招聘需求，规划外用人需求须经总裁审批各部门、子集团2审核是否符合人力资源规划案人力资源部经理3拟定招聘计划人力资源部招聘专员4审批招聘计划一般岗位由副总审批主管以上岗位由总裁或副总裁审批总裁或总裁授副的副总裁5进行招聘宣传，处理应征材料人力资源部招聘专员6根据岗位任职资格对应聘者进行初选，对于合格者发出应试通知人力资源部招聘专员7进行面试、测评，对于合格者转给用人部门进行复审，不合格者不予录取，资料存入备用人才库人力资源部招聘专员8对初试合格者进行笔试、面试，不合格者不予录取，资料交由人力资源部存入备用人才库各部门、子集团9对合格者进行审核，主管以上岗位及子集团高管职位须报总裁或

61、经其授权的副总裁进行最终审批各中心、子集团副总、总裁10对副总或子集团高管职位合格者进行最终审批总裁或其授权的副总裁11办理入职手续、核订工资级别并更新员工档案人力资源部人事专员各用人部门各用人部门人力资源部人力资源部副总裁副总裁流程流程5:5:新进员工管理流程新进员工管理流程通知新员工报到填写职工登记表并提交相关证件复印件审核是否同意否否协助办理工资卡、餐卡、员工胸卡、务工证等新员工资料存档、安排进行公司层培训签订试用期劳动合同、发放员工手册接收新员工并安排导师新进员工生活、工作培训安排试用期工作直接上级进行试用期工作鉴定是否合格否是是否副总或子集团高管以上职位是审批是否同意否是是办理转正手

62、续核订工资级别签订正式劳动合同并办理户口、档案、保险等更新员工档案辞退辞退1 12 23 34 45 56 67 78 8各副总各副总流程流程5:5:新进员工管理流程说明新进员工管理流程说明流程类别流程类别人力资源管理流程名称流程名称新进员工管理流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围适用于集团新入职员工的管理控制目的控制目的安排导师加强对新入职员工的管理、帮助新人迅速适应集团文化、提高对集团的认同感主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1通知新员工报到，新入职员工填写职工登记表并提交相关证件

63、原件及复印件人力资源部人事专员2签订试用期劳动合同、发放员工手册同时协助新员工办理工资卡、餐卡、员工胸卡、务工证等证件；办理完毕后将新员工带领至用人部门，准备安排进行培训；人力资源部人事专员3接收新员工并为其指派导师（负责对新员工的生活和工作进行指导）各用人部门新员工直接上级4对新进员工进行生活、工作培训，安排试用期工作各用人部门新员工直接上级5新员工在转正日的前一周填写试用人员转正申请表并由直接上级对新员工进行试用期工作鉴定，不合格者予以辞退，合格者建议办理转正手续各用人部门新员工直接上级6审核是否同意转正，不同意则予以辞退；如果职位级别为总监或子集团高管职位则需要报送总裁或经其授权的副总裁

64、进行最终审核各用人部门、子集团副总或副总裁7对副总或子集团高管职位新员工进行最终审批是否予以转正，不同意则予以辞退总裁或其授权的副总裁8办理转正手续、核订工资级别、签订正式劳动合同并办理户口、档案、保险等相关手续，更新员工档案人力资源部人事专员档案调入人档案调入人人力资源部人力资源部副总副总人才交流中心人才交流中心流程流程6 6：员工档案管理流程员工档案管理流程提交转正员工名单审批是否同意否是持身份证原件打印商调函暂不办理打印商调函调取档案并填写相关登记表接受相关资料并转给人才交流中心接收档案发放回执接收回执并通知员工更新档案1 12 23 34 45 56 6流程流程6 6：员工档案管理流程

65、说明员工档案管理流程说明流程类别流程类别人力资源管理流程名称流程名称员工档案管理流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围公司已转正员工档案的管理控制目的控制目的规范档案管理工作、做好人力资源基础工作主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1提交转正员工名单人力资源部人事专员2审批是否同意副总3持身份证原件到人才交流中心打印商调函（如本人属失业人员应提供就业证，办理招工手续）档案调入人4持商调函调取档案、填写流动人员登记表、婚育证明档案调入人5接受档案调入人相关资料并转给人才交流中心人力资源部人事

66、专员6接收人才交流中心的档案回执并将回执转交员工本人人力资源部人事专员流程流程7:7:绩效考核实施流程绩效考核实施流程人力资源部人力资源部薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会一级部门会议一级部门会议二级部门会议二级部门会议绩效考核初步评分1 1绩效考核评分表综合业务统计报告绩效评审汇总、审核各部门绩效考核结果存档各部门绩效考核结果6 65 52 2综合经营计划各部门、子公司及其领导人绩效考核结果绩效评审3 3各部门、子公司二级部门绩效奖惩方案绩效评审4 4部门经理、各员工绩效奖惩方案指各部门、子公司会议由副总或总经理主持开展指各子公司下辖部门会议，由各子公司总经理主持开展流程流程7:7:绩效考核实施流程说明绩效考核实施流程说明流程类别流程类别绩效管理流程名称流程名称绩效考核实施流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门人力资源部流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围本流程适用于子集团全体员工绩效结果的评定 控制目的控制目的通过绩效评审会议提高部门绩效考核的工作效率以及透明度主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1根据绩效考核评分表结