战略导向的企业KPI指标体系(1)

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1、 建立战略导向的 企业KPI（关键业绩）指标体系价价值值创创造造价价值值评评价价价价值值分分配配创创造造要要素素的的吸吸纳纳与与开开发发 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则 吸纳一流人才、提升员工价值 培训开发合法权益的保障评评价价机机制制与与工工具具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分分配配机机制制与与形形式式 多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息

2、、分享、认可、学习等 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐与金饭碗）报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济利益分享（创创造造力力：激激励励）（价价值值实实现现与与价价值值增增值值）人力资源管理的核心人力资源管理的核心价值链管理价值链管理价值评价系统模型n以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高绩效素质特征的员工）n以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为规范与标准）n以KPI指标为核心的绩效考核系统n以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统n以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统中期述职报告n目的：u经验与知识共享，

3、学习型组织的学习方式。u持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。u能力开发，发掘潜能，提升素质与能力u寻找支持与帮助。中期述职报告n方式：u撰写述职报告u登台进行述职（一般20-30分钟）u评委及听众提问（10-15分钟）u对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告n述职内容：u目标承诺陈述（量化指标、完成情况）u主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）u主要问题分析（失败事例分析）u面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）u绩效改进要点与措施u能力提升要点及方法u要求得到的支持与帮助u目标调整及新目标的确定建立战略导向的企业KPI（Key Perfo

4、rmance Indicators，关键业绩）指标体系的意义n使使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；时发挥战略导向的牵引作用；建立战略导向的企业KPI指标体系的意义n通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。施工具。建立战略导向的企业KPI指标体系的意义n是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战

5、略导向的导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。？考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自

6、上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务 与非财 务指标 相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与 KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效

7、的好坏密切相关。关于战略与绩效关系的两项研究n综合记分卡研究综合记分卡研究即如何通过绩效评价体系契合组织的战即如何通过绩效评价体系契合组织的战略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；n战略与绩效的战略与绩效的PIMS原则研究原则研究即通过归纳影响组织绩效的即通过归纳影响组织绩效的战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规划的思路与方法。划的思路与方法。综合记分卡的提出与意义n

8、 综合记分卡（综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教是由美国哈佛商学院教授罗伯特授罗伯特 S 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫 P 诺顿于诺顿于1996年提出的。年提出的。n 综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法，使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。综合记分卡研究的假设前提n

9、组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益；个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益；n 综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；n 组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩

10、织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。综合记分卡的核心内容n 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、

11、服务的创新提高客户员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。略轨迹。综合记分卡 财务指标n要回答：我们应怎样满足股东？要回答：我们应怎样满足股东？n财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改

12、进与组织战略变革的出发点。人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财的财务指标。务指标。综合记分卡 客户指标n要回答：客户对我们的要求是什么？要回答：客户对我们的要求是什么？n客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标指标都应该是组织战略对应于客户

13、与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。程因素驱动的结果。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客的客户指标。户指标。综合记分卡 内部经营过程指标n要回答：我们必须擅长什么？要回答：我们必须擅长什么？n内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品

14、与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的内的内部经营过程指标。部经营过程指标。综合记分卡 学习与成长指标n要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？n 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提

15、供了关键要领，而学三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。力量。n 举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学的学习与成长指标。习与成长指标。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）财务方面客户方面目标 财务指标目标 客户指标生存 现金流成功 各分部的季度销售增长率 与营业收入繁荣 市场份额增加额与投资回 报率新产品 新产品销售所占的 百分比供货反应灵敏 按时交货率优先供货商 重要

16、帐户的购买份 额客户伙伴关系 合作性工程活动的 数量内部经营过程方面学习与成长方面目标 内部经营过程指标目标 学习与成长指标技术能力 相对于竞争的生产规律制造水平 循环周期单位成本报酬的卓越 率设计能力 硅片效率 工程效率新产品 相对于计划的实际引入投入 速度技术领先性 开发新产品所需时间制造过程中 产品成熟过程所需的学习 时间产品重心 占销售额 8%的产品 所占百分比综合记分卡的贡献n 综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再到战略达成综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再到战略达成在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实施的人都可以依据在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实

17、施的人都可以依据事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从而为个人事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从而为个人与组织的绩效改进与战略规划、修正提供了依据；与组织的绩效改进与战略规划、修正提供了依据；n 综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合起来综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合起来的桥梁，因此不仅是对传统的财务控制手段的补充与创新，也是的桥梁，因此不仅是对传统的财务控制手段的补充与创新，也是对传统绩效考核理念的深化；对传统绩效考核理念的深化；综合记分卡的贡献n 综合记分卡能够帮助组织建立一种有助于各战略经营单位实现团综合记分卡能够帮助组织建立一

18、种有助于各战略经营单位实现团结、协作、支持的机制，为参与者提供了一种共同的结、协作、支持的机制，为参与者提供了一种共同的“语言语言”，从而使组织内部的沟通更加便利、畅通；从而使组织内部的沟通更加便利、畅通；n综合记分卡倡导了可持续发展以及注重团队精神与责任的理念，综合记分卡倡导了可持续发展以及注重团队精神与责任的理念，符合时代的要求；符合时代的要求；n综合记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值分综合记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与组织战略之间配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与组织战略之间的联系；的联系；综合记

19、分卡的贡献n在竞争环境复杂多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综在竞争环境复杂多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式、战略性学习取从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式、战略性学习取代了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的代了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的源泉；源泉；n综合记分卡提出的四因素因果驱动关系对组织制订有效的财务预综合记分卡提出的四因素因果驱动关系对组织制订有效的财务预算与资源配

20、置方案具有指导意义。算与资源配置方案具有指导意义。战略与绩效的PIMS原则的提出与意义n战略与绩效的战略与绩效的PIMS原则是美国哈佛商学院教授罗伯特原则是美国哈佛商学院教授罗伯特 D 巴巴泽尔与美国战略计划协会的布拉德利泽尔与美国战略计划协会的布拉德利 T 盖尔在对盖尔在对PIMS（Profit Impact of Market Strategies）数据库提供的关于财）数据库提供的关于财务与战略方面的信息进行研究的基础上提出的；务与战略方面的信息进行研究的基础上提出的；n PIMS原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重要联系，为

21、组织如何更有效地参与市场竞争提供了新的视角与要联系，为组织如何更有效地参与市场竞争提供了新的视角与思路。思路。战略与绩效的PIMS原则的核心思想n通过对通过对PIMS数据库内包含的大约数据库内包含的大约3000多个战略业务单位多个战略业务单位（SBUs）的战略与财务信息的研究，提出影响组织赢利性的战略与财务信息的研究，提出影响组织赢利性与增长性的主要战略性因素，其中包括与增长性的主要战略性因素，其中包括SBUs所处的市场环所处的市场环境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的质量、研发能力、价格、成本等。质量、研发能力、价格、成本等

22、。两项研究之比较n差异：综合记分卡的研究结论是如何通过指标体系内在的因果差异：综合记分卡的研究结论是如何通过指标体系内在的因果驱动关系反映组织战略规划的意图，立足点在绩效考核与管理驱动关系反映组织战略规划的意图，立足点在绩效考核与管理层面；战略与绩效的层面；战略与绩效的PIMS原则的研究结论是影响财务绩效原则的研究结论是影响财务绩效（利润）的战略性因素，立足点在组织的战略管理层面。（利润）的战略性因素，立足点在组织的战略管理层面。n 相关性：两项研究皆论证了战略与绩效之间存在密切的关系。相关性：两项研究皆论证了战略与绩效之间存在密切的关系。（见图）（见图）图示：两项研究的相关性分解为战 略目

23、标战 略 计 划/策 略 目 标 KPI指标体系指标体系包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、员工的学习与成长指标其中：其中：“”表示表示Balanced Scorecard的研究步骤及结论的研究步骤及结论落脚点；落脚点；“”表示表示PIMS的研究步骤及结论落脚点。的研究步骤及结论落脚点。综合记分卡的运用 n 罗克沃特公司对行业变化做出的反应罗克沃特公司对行业变化做出的反应建立综合建立综合记分卡系统记分卡系统n美国国民保险公司通过综合记分卡计划逃过了倒闭的美国国民保险公司通过综合记分卡计划逃过了倒闭的厄运厄运罗克沃特公司面临的市场竞争环境n罗克沃特公司是布朗及鲁特罗克沃特公司是布朗及鲁特/

24、哈利伯顿公司的全资子公司，哈利伯顿公司的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自80年代以来，年代以来，海下建筑承包业的竞争变得异常激烈，许多小公司都退出海下建筑承包业的竞争变得异常激烈，许多小公司都退出了该行业。并且，竞争的重点也改变了，几家大石油公司了该行业。并且，竞争的重点也改变了，几家大石油公司希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再根据价格希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再根据价格的高低进行选择。的高低进行选择。罗克沃特公司的战略目标n罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货商，我们应该罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货

25、商，我们应该在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业的领先地在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业的领先地位。位。n罗克沃特公司的战略：超出顾客预期和需要的服务；高水平罗克沃特公司的战略：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高素质的员工；实现股东的预期。断提高；高素质的员工；实现股东的预期。罗克沃特公司的战略目标 愿 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应该成为行业的领导者 战 略超出需要的服务顾客满意度持续的改进员工的素质股东预期 资本报酬率 财 现金流 务 项目赢利性 业绩可靠性

26、 金钱的价值（第一层）顾 竞争性的价格（第二层）无争吵的关系 客 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 内 中标率 质量服务 部 安全/损失控制 良好的项目管理 学 持续的改进 产品与服务创新 习 得到授权的员工 罗克沃特公司的综合记分卡 财务角度使用资本报酬率现金流 项目赢利性利润预测可靠性销售储备 顾客角度价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额 内部业务角度与顾客讨论新工作 的小时数投标成功率返工率安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 学习与成长角度新服务收入所占 的比例提高指数员工满意度调查员工建议数员工人均收益美国国民保险公司面临的问题n 美国国民保险公司美国国民保险公司1993

27、年开始实施综合记分卡计划时年年开始实施综合记分卡计划时年收入达到收入达到40亿美元，但是由于经营不善，造成公司亏损数亿美元，但是由于经营不善，造成公司亏损数亿美元。母公司考虑关闭这家分公司，并完全退出房地产亿美元。母公司考虑关闭这家分公司，并完全退出房地产和损失保险业。为了挽救分公司，总公司从外部引入新的和损失保险业。为了挽救分公司，总公司从外部引入新的管理班子。这个班子重新通过综合记分卡澄清了公司的战管理班子。这个班子重新通过综合记分卡澄清了公司的战略，终于使公司走出了面临倒闭的困境。略，终于使公司走出了面临倒闭的困境。美国国民保险公司的战略n 更深入地了解客户，并把目标对准特定的市场客户；

28、更深入地了解客户，并把目标对准特定的市场客户；n 为这些客户选定受过良好教育的代理人；为这些客户选定受过良好教育的代理人；n 使保险定价成为新战略的核心内容；使保险定价成为新战略的核心内容；n 在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。美国国民保险公司的综合记分卡战略评估手段战略目标评价指标评价手段财财务务1)满足股东的期望2)提高经营业绩3)实现利润增长4)降低股东的风险股票收益综合比例业务混合重大损失客客户户1)改善代理机构的表现2)让目标投保人满意获得新客 户/保持 老客户（与计划相比）获得新客 户/保持 老客户（按领域划

29、分）代理 机 构 的 表现（与 计 划相比）投保人满意度调查内内部部经经营营过过程程1)开发目标市场2)承保要有利可图3)把索赔同业务挂钩4)提高生产效率业务混合（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出比例业务 发 展 状 况（与 计 划 相比）承保质量审计索赔质量审计员工人数统计生产支出管理计划学学习习与与成成长长1)提高员工的技能2)获得战略性的信息员工的生产效率员工 的 发 展 状况（与 计 划相比）中国企业绩效考核的实践n 深圳华为技术有限公司的深圳华为技术有限公司的KPI关键业绩指标体系正是在对公关键业绩指标体系正是在对公司以往成功经验的总结与未来成功的关键要点的基础上

30、形成司以往成功经验的总结与未来成功的关键要点的基础上形成的。的。中国企业绩效考核实践存在的问题n 大多数企业没有规范的绩效考核制度大多数企业没有规范的绩效考核制度u国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核大多流于形式，要么指标单一化或过于庞杂，要么考核大多流于形式，要么指标单一化或过于庞杂，要么考核结果无法体现在收入分配差距上；结果无法体现在收入分配差距上；u民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理更多地取代了理性权威，绩效考核通常也流于形式。更多地取代了理性权威，绩效考核通常也流于

31、形式。n 即使有绩效考核制度，大多也以有效控制与监督为主导，即使有绩效考核制度，大多也以有效控制与监督为主导，绩效考核与战略实施脱钩。绩效考核与战略实施脱钩。综合记分卡在中国企业的“盲区”n综合记分卡研究的假设命题在中国企业不尽成立综合记分卡研究的假设命题在中国企业不尽成立组织组织内部实施综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全内部实施综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全的。的。健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共享，健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共享，还是行业信息的整合、筛选都没有规范的制度支持，那么还是行业信息的整合、筛选都没有规范的制度支持，那么与战略相关

32、的信息从哪里来？有些企业甚至连绩效考核的与战略相关的信息从哪里来？有些企业甚至连绩效考核的历史数据也没有。历史数据也没有。综合记分卡在中国企业的“盲区”岗位权责不明晰、业务流程不畅：企业的战略目标无法岗位权责不明晰、业务流程不畅：企业的战略目标无法层层分解传递给员工，员工也无法通过全面参与将对企层层分解传递给员工，员工也无法通过全面参与将对企业战略的理解贯彻到绩效考核体系的设计与实施中；业战略的理解贯彻到绩效考核体系的设计与实施中；其他人力资源管理问题：人力资源规划（无法解决人与其他人力资源管理问题：人力资源规划（无法解决人与工作不相匹配、人浮于事、管理效率低的问题）、收入工作不相匹配、人浮于

33、事、管理效率低的问题）、收入分配制度（水平与结构问题）、培训制度（培训需求多分配制度（水平与结构问题）、培训制度（培训需求多数与绩效改进、战略实施的要求不相关）。数与绩效改进、战略实施的要求不相关）。雁南飞模式雁南飞模式n特点：通过确定企业成功关键建立企业关键业绩指标体系鲁能模式鲁能模式n特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计演讲完毕，谢谢观看！