如愿以偿100执行的领导艺术

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1、如愿以偿100%执行的领导艺术为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的际成果之间总有很大的距离？距离？避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重要要如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领导者就是组织卓越之源导者就是组织卓越之源名言名言 执行的漏斗执行的漏斗 在上司与下属之间在上司与下属之间达成工作目标达成工作目标自动自发自动自发没有任何借口没有任何借口超越领导期望超越领导期望追求效率追求效率责任责任对下属的期望对下属

2、的期望不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以为已经做好了以为已经做好了已经尽力了，确实有困难已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法什么决定了员工的执行力什么决定了员工的执行力1.1.我知道公司对我的工作要求。我知道公司对我的工作要求。2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因工作出色而受

3、到表扬。5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.6.工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。7.7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。目标使我觉得我的工作很重要。9.9.我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友。我在工作单位有一个最要好的朋友。11.11.在过去的在过去的6 6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.12.过去一年里，我在工作

4、中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：做了没好处漏斗五：做了没好处漏斗六：该做的已经都做了漏斗六：该做的已经都做了 针对漏斗一：明确的指令针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗二：甄选、配置与培训针对漏斗二：甄选、配置与培训 针对漏斗三：针对漏斗三：ABC分析法分析法 针对漏斗四：反馈针对漏斗四：反馈 针对漏斗五：正向强化针对漏斗五：正向强化 针对漏斗六：管理交易针

5、对漏斗六：管理交易组织中常见的问题：组织中常见的问题：问题一：目标模糊问题一：目标模糊问题二：目标变来变去问题二：目标变来变去问题三：个性化管理问题三：个性化管理问题四：目标与指令没有清晰地表述出来问题四：目标与指令没有清晰地表述出来问题五：没有确认下属准确理解问题五：没有确认下属准确理解明确地表明确地表述并确认述并确认理解理解维护维护制定制定契约精契约精神（化）神（化）职业精职业精神（化）神（化）q改进方法改进方法 甄选合适的人员甄选合适的人员 配置合适的岗位配置合适的岗位 培训培训行为不等式行为不等式 ABC分析法分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因

6、素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABC前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。前因前因 20%后果后

7、果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。在管理上，我们过多地以前因去使新

8、行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果我们希望（要

9、求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现 许多企业领导都把他们的时间和资源花费许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方在了错误的地方前因。他们规划战略、制前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训定目标与计

10、划、工作流程、提供培训所有所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。后果。使员工使员工100%执行执行 通过后果的途径通过后果的途径 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不到重复，即得到强化。反之

11、，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。得到强化。正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。使其重复出现和得到加强。奖励奖励 认可认可

12、赞美赞美 增加地位增加地位强化物要恰当，是其想要的强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现再度出现要点要点 当某件不符合要求的行为有了改变当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。改变后的行为再现和增加。事先必须确有不利的刺激存在事先必须确有不利的刺激存在通过

13、去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系确行为与后果的联结关系要点要点情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失例

14、：对员工积极行为不认例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就可、不鼓励，本身就是不表态的表态是不表态的表态例：原来订的奖励制度不例：原来订的奖励制度不再兑现再兑现 消退其实就是不予消退其实就是不予强化，不强化就会自然强化，不强化就会自然消退。消退。用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。复发生的可能性。正强化是影响行为发生最有力的工具正强化是影响行

15、为发生最有力的工具惩罚和消退只能使其员工知道不该做惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么什么，但是并没有先说员工该做什么应该予以应该予以正强化正强化不应该消不应该消退退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。做的好时做的好时不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化

16、，从而重复出现。会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时做的不好时、员工做了、员工做了坏事，却没受坏事，却没受到惩罚到惩罚、无功受禄、无功受禄、员工做了、员工做了好事却受到惩好事却受到惩罚罚、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见例：例：“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“比差现象比差现象”“袖手旁观袖手旁观”现象现象.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚例：例：下班

17、时不关电源下班时不关电源背后说别人闲话背后说别人闲话开会迟到开会迟到不按规定办事不按规定办事“做掉做掉”或联手或联手“做掉做掉”表现好的人表现好的人.员工做了坏事却没受到惩罚员工做了坏事却没受到惩罚例：例：“人情分人情分”现象现象“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现象的现象“大锅饭大锅饭”现象现象“职责缺失职责缺失”现象现象.无功受禄无功受禄例：例：对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为如果对于好的行为“视而不见视而不见”，好的行为将会消失（消退

18、），好的行为将会消失（消退）你是否只奖励最多工作的人。你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利的人胜利无望会退出。无望会退出。你对下属有哪些酬赏的方法。你对下属有哪些酬赏的方法。PMP回报回报 正强化正强化 负强化负强化 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）不能惩罚不能惩罚 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）惩罚惩罚 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）决不奖励（不正强化）决不奖励（不正强化）对坏行为正强化对坏行为正强化 对坏行为负强化对坏行为负强化 消退（不惩罚）消退（不惩罚）.做了好事却受惩罚做了好事却受惩罚.做了好事无人理睬做了好事无

19、人理睬.做了坏事也没事做了坏事也没事.无功受禄无功受禄 在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：中各列举三个案例：某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：析：1.那些做法导致了不能按时交那些做法导致了不能按时交2.怎样才能使各部门按时交工作计划怎样才能使各部门按时交工作计划到现场到现场由接受者和评判由接受者和评判一致性考虑一致性考虑多样化考虑多样化考虑长期、短期结合长期、短期结合4：1，正强化次数是

20、惩罚的，正强化次数是惩罚的4倍倍了解需求了解需求仔细观察建立一个正强化的清单仔细观察建立一个正强化的清单教会他人利用正强化教会他人利用正强化 认识错误认识错误 相依性错误相依性错误 延迟错误延迟错误 频率错误频率错误 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的们理应对我们给予他们的“好东西好东西”作出积极反应。作出积极反应。例：例：“人人都喜欢接受公开表扬人

21、人都喜欢接受公开表扬”如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。说该强化因素是非相依性的。例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。例：利润分红。例：利润分红。制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系。励的相依关系。例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。如果而且只有如果而且只有，你才可以得到，你才可以得

22、到 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。正强化，而在于及时、立即。办公室与现场办公室与现场 一次正强化不能改变人的生活。一次正强化不能改变人的生活。结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。供后果。精确确定错误精确确定错误延迟错误延迟错误竞争错误竞争错误相依性错误相依性错误认识错误认识错误分析：分析：为什么会漏掉为什么会漏掉 管理中的交易分析管理中的交易分析 管理是一种交易管理是一种交易 管理交易的两个层面管理交易的两个层面

23、 第一层面：公司与员工第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属第二层面：上司与下属交易交易货币性报酬（工资、奖金、提成等等）货币性报酬（工资、奖金、提成等等）福利（非货币性报酬）福利（非货币性报酬）就业的安全性就业的安全性内部、外部的尊重、体面的内部、外部的尊重、体面的职业发展机会职业发展机会员工：期望从交员工：期望从交 易中得到的易中得到的员工从交易中希望得到的比合同中员工从交易中希望得到的比合同中所规定的要多很多所规定的要多很多不同的员工对交易有不同的期望不同的员工对交易有不同的期望员工的期望是不断变化的员工的期望是不断变化的我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是我

24、们的希我们的希望是望是职责所规定的职责所规定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人应该做的做人应该做的员工：认为应该员工：认为应该 支出的支出的公司：期望从交公司：期望从交 易中得到易中得到的的劳动合同中的约定条款劳动合同中的约定条款满足组织功能要求满足组织功能要求公司：需要支付的公司：需要支付的约定的报酬约定的报酬法定的福利、保险法定的福利、保险职位上的相应待遇职位上的相应待遇交易交易主体主体交易交易的量的量交易交易价格价格交易交易标的标的交易交易的质的质当双方签订了劳当双方签订了劳动合同时动合同时劳动劳动职责履行职责履行达成绩效达成绩效完成工作任务完成工作任务甲方（公司）支甲方

25、（公司）支付付乙方（员工）乙方（员工）出售出售薪酬薪酬福利福利待遇待遇工作环境工作环境工作方式工作方式公司支付什么已经得到明确的规定公司支付什么已经得到明确的规定公司支付受国家法律法规约束公司支付受国家法律法规约束员工向公司出售的是抽象物（劳员工向公司出售的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确动）、合同中并没有明确对交易标的的分析：对交易标的的分析：工作时间（已确定）工作时间（已确定）职责多少（变动）职责多少（变动）工作量（变动）工作量（变动）完成多少工作任务（变动）完成多少工作任务（变动）达成绩效（变动）达成绩效（变动）甲方（公司）支甲方（公司）支付价格付价格乙方（员工）乙方（员工）支付量支付

26、量员工与公司交易分析员工与公司交易分析交易价格（量）交易价格（量）工资（已确定）工资（已确定）福利（已确定）福利（已确定）职位及待遇（已确定）职位及待遇（已确定）工作环境（已确定）工作环境（已确定）活工资（未确定）活工资（未确定）公司支付价格大部分已经确定，有明确公司支付价格大部分已经确定，有明确的量的量员工向公司支付多少员工向公司支付多少“劳动劳动”，除工作，除工作时间外，交易量并不确定，很可能成为时间外，交易量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点糊涂帐或争议点对交易价格（量）对交易价格（量）的分析：的分析：公司支付价格大部分已确定公司支付价格大部分已确定员工向公司支付的员工向公司支付的“劳动

27、劳动”，是否是公，是否是公司在这个交易中所需要的并不确定，很司在这个交易中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点可能成为糊涂帐或争议点对交易价格（质）对交易价格（质）的分析：的分析：清晰，即员工清晰，即员工本人本人不清晰不清晰卖方卖方买方买方劳动是一种劳动是一种“经历产品经历产品”，即，即该产品的性能（品质、数量）该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。者决定，而不是购买者。公

28、司是一个法人实体，公司与公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司而是法人。具体交易是由公司的交易代表的交易代表老板或其代理老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？划算地交易吗？公司是谁公司是谁问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定 （除活工资外），而员工向公司支付不确定。（除活工资外），而员工向公司支付不确定。问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有问

29、题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有 此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员 工满意这笔交易。工满意这笔交易。问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合签订了合同，同，买过来了，想怎样用就怎样用买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键是行不通的；交易的关键不不 是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。启示一：在劳

30、动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。（劳动合同等文件如何签订）（劳动合同等文件如何签订）启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。要多少、品质如何）。启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是 简单地满足）。简单地满足）。启示五：上司要学会与下属交易。启示五：上司要学会

31、与下属交易。一般情况下，员工是趋利一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回、以较少的投入换取较大的回报（利益）报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么一般情况下，上司也是趋一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）利避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回、以较少的支付换取较大的回报报2、在得到同样多回报的情况下，、在得到同样多回报的情

32、况下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报那里得到更多回报上司不是老板，趋利避害上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：的选择很可能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时，往、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属的交易上司与下属的交易中，需要解决两

33、方中，需要解决两方面问题：面问题：第一：什么情况下下属第一：什么情况下下属支付等值或支付更多支付等值或支付更多（“自动自发自动自发”、超越、超越期望期望)第二：什么情况下上司第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则才会按照最大效用原则面对下属面对下属管理交易（管理交易（）上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行在交易中，什么因素使在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多交易方支付等值或更多1、知道自己支付的还不够、知道自己支付的还不够2、支付不够就得不到、支付不够就得不到3、支付更多会换来更多回报、支付更多会换来更多回报上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司上司下属下属管理交易中

34、常见的矛盾：管理交易中常见的矛盾：下属支付的不够（没有做到）下属支付的不够（没有做到）下属的支付不值这么多酬赏下属的支付不值这么多酬赏下属应该自觉地补上所欠部下属应该自觉地补上所欠部分（自动自发）分（自动自发）已经支付够了已经支付够了支付这么多才给这么一点酬赏支付这么多才给这么一点酬赏上司应该自觉地补上所欠部分上司应该自觉地补上所欠部分（更多酬赏、更多关心、更好的（更多酬赏、更多关心、更好的领导方式）领导方式）途径一：让下属知道支付的不够途径一：让下属知道支付的不够途径二：支付不够就得不到途径二：支付不够就得不到途径三：支付更多会换来更多回报途径三：支付更多会换来更多回报是什么造成员工的误解是

35、什么造成员工的误解以为已经支付够了以为已经支付够了1、事先要求就很低、事先要求就很低2、没有事先界定清楚下属的工作职、没有事先界定清楚下属的工作职责和工作标准，造成下属误解责和工作标准，造成下属误解3、上司错误地认可或默认下属的工、上司错误地认可或默认下属的工作成果作成果4、支付不够也得到了想得到的、支付不够也得到了想得到的思路一：任职时，就高要价思路一：任职时，就高要价思路二：让任职人事先同意要价思路二：让任职人事先同意要价思路三：支付不够就及时指出思路三：支付不够就及时指出1、职业化要求（培训）越多，要、职业化要求（培训）越多，要价就越高价就越高2、制度规范越严格，要价就越高、制度规范越严

36、格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价、上司对下属要求越严格，要价就越高就越高4、职责越准确、科学，要价就越、职责越准确、科学，要价就越高高5、对员工产出（绩效）要求越准、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高确，要价就越高思路一：任职时，如何高要价思路一：任职时，如何高要价职业化训练和要求职业化训练和要求能力素质模型能力素质模型岗位工作规范岗位工作规范职位说明书职位说明书高素质的上司高素质的上司完善的制度和工作流程完善的制度和工作流程企业文化和价值观塑造企业文化和价值观塑造组织愿景组织愿景职业生涯规划职业生涯规划精准的绩效管理（评价）体系精准的绩效管理（评价）体系1、入职培训、入职培

37、训2、职位管理、职位管理3、绩效契约、绩效契约4、心理契约、心理契约思路二：让下属事先同意要价思路二：让下属事先同意要价职责对话职责对话职位描述职位描述职位分析职位分析 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部源部把职位描述当成和下属达成的行为租借协议把职位描述当成和下属达成的行为租借协议不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述步骤一：确认步骤一：确认步骤二：评估步骤二：评估步骤三：承诺步骤三：承诺组织与员工

38、活动关组织与员工活动关系的情景中，员工系的情景中，员工个体对于相互责任个体对于相互责任与义务的一种信念与义务的一种信念员工以成果和付出换员工以成果和付出换取所期望物的一种心取所期望物的一种心理约定理约定 心理契约心理契约工作类型工作类型同事关系同事关系福利情况福利情况受尊重与公平待遇受尊重与公平待遇工作安全感工作安全感提出建议的机会提出建议的机会报酬报酬工作绩效的认可工作绩效的认可晋升机会晋升机会 信息管理信息管理 满足合理期望满足合理期望 消减不合理期望消减不合理期望我的期望是我的期望是 招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础 指导新员工修正和巩固心

39、理契约指导新员工修正和巩固心理契约 跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约 注重公平心理影响注重公平心理影响 公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息 绩效评估绩效评估 述职或述职报告述职或述职报告 反馈反馈 辅导面谈辅导面谈思路三：支付不够就及时指出思路三：支付不够就及时指出第一部分：回顾绩效标准第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划第四部分：绩效改进计划 不知道不知道“该做什么，不该做什么该做什么，不

40、该做什么”不知道做的对不对不知道做的对不对 不知道不该这样做不知道不该这样做 不知道已经走偏了不知道已经走偏了调查：执行中偏差的调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈是缺乏反馈自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知JOHARI 视视 窗窗自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“给予反馈给予反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐

41、蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”积极地积极地“给予反馈给予反馈”负面反馈负面反馈中性反馈中性反馈正面反馈正面反馈 三种反馈三种反馈客观、具体、真实的描述行为客观、具体、真实的描述行为及时及时不需等到行动尽善尽美不需等到行动尽善尽美评估反馈是否改进行为评估反馈是否改进行为不要不要“很好很好但但”在下属正在做某项工作中，在需在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好。要时及时告诉下属做得对或好。“你递

42、交报表的日期晚了两天你递交报表的日期晚了两天”“公然批评员工会让他们很难堪公然批评员工会让他们很难堪”“你本月迟到了两次你本月迟到了两次”“倒车，还差两米，倒车，还差两米倒车，还差两米，倒车，还差两米”“你的任务还有你的任务还有30%没有完成没有完成”在下属正在做某项工作中，及时告诉他在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。现在的状态与预期或正确状态的偏差。“交给你的工作老完不成，真够慢的交给你的工作老完不成，真够慢的”“关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，你就是听不进去你就是听不进去”“难道你就不能积极一些，把报

43、告准确交上来难道你就不能积极一些，把报告准确交上来”“每次都是你不遵守制度，成心与制度过不去每次都是你不遵守制度，成心与制度过不去”“喂，踩我脚了，傻喂，踩我脚了，傻”“怎么老迟到？还干不干了！怎么老迟到？还干不干了！”在下属执行某项工作中，指出其在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。缺点和不足，甚至予以批评。方法一：注重平时的辅导方法一：注重平时的辅导方法二：多给正面反馈方法二：多给正面反馈方法三：方法三：“夹心面包夹心面包”式反式反馈馈 通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。或开始做他应该做的事。阶段一：同意有问题

44、存在阶段一：同意有问题存在阶段二：商谈可能的解决方式阶段二：商谈可能的解决方式阶段三：相互同意解决问题的方法阶段三：相互同意解决问题的方法阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段五：激励任何达到约定的行为阶段五：激励任何达到约定的行为许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。认为那会是一个问题。这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他

45、们同意有问题。有问题。关关点点键键第一类理由：让员工了第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行解，他错误或不当的行为对组织的影响为对组织的影响第二类理由：让员工了第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，解，如果他不改变行为，为自己招来的影响为自己招来的影响第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害

46、，顾客的抱怨，老板的责骂等。或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。会、商业旅游。95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存

47、在。而剩下的有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。身上。1、表现不佳（员工做错的事）、表现不佳（员工做错的事）2、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正

48、确行为有哪些（可能的选择）、正确行为有哪些（可能的选择）你必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后你必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但请思考，如果员工说：请思考，如果员工说：“我会改善。我会改善。”但却没有做到，或说：但却没有做到，或说：“我我不在乎你说什么，我想做什么是我自已的事。不在乎你说什么，我想做什么是我自已的事。”最后的结果仍会是最后的结果仍会是相同的相同的表现不佳。你能够容忍表现不佳的时间有多长？如果员表现不佳。你能够容忍表现不佳的时间有

49、多长？如果员工都没有改善你该怎么办？将你的决定依照轻重程度写在第三栏里工都没有改善你该怎么办？将你的决定依照轻重程度写在第三栏里。要点一：许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为要点一：许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为要点二：第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能要点二：第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式的解决方式要点三：当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，要点三：当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为否则就是抑制他的行为要点一：从可能的解决方式中，选出真正的解要点一：从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识决方

50、式达成共识要点二：解决问题的方式是行动方式，即有具要点二：解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等体的行动时间等没有监督的行为是难以达成或改变的没有监督的行为是难以达成或改变的如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现如果员工没有做该帮的事，监督是为了改善表现如果员工没有做该帮的事，监督是为了改善表现奖励行为改善的时机很关键。激励的时奖励行为改善的时机很关键。激励的时间接近行为改善的时间，影响就越大，反间接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小之就越小间歇性的激励最具效果间歇性的激励最具效果1、支付不够也能得到（无功支付不够也能得到（无功受禄）受禄

51、）2、支付不够无人追索（消退）、支付不够无人追索（消退）3、支付不够无人惩罚、支付不够无人惩罚4、公平性问题、公平性问题途径二：让员工知道支付不够就得不到途径二：让员工知道支付不够就得不到组织中常见的负效应组织中常见的负效应1、让员工为长期回报而支付让员工为长期回报而支付2、绩效与收益清晰地联系、绩效与收益清晰地联系3、以结果说话：支付更多获得、以结果说话：支付更多获得更多更多提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）不划算（不接受）消极应付，马上又回复原状

52、消极应付，马上又回复原状员工不相应提高付出，也没有什么损失员工不相应提高付出，也没有什么损失提升执行力面临提升执行力面临的问题：的问题：管理交易（管理交易（）如何让上司有效交易如何让上司有效交易上司与下属管理交易中常上司与下属管理交易中常见的问题见的问题1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时，往、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培

53、训）什么情况下，上司才会按照什么情况下，上司才会按照最大效用原则面对下属：最大效用原则面对下属：1、自己是老板时、自己是老板时2、自己支付时、自己支付时3、对下属趋利避害得到好处时、对下属趋利避害得到好处时4、对下属趋利避害不会带来麻烦时、对下属趋利避害不会带来麻烦时5、不对下属趋利避害会减少自己收、不对下属趋利避害会减少自己收益时益时方法一：角色管理（支付不够）方法一：角色管理（支付不够）方法二：方法二：有效授权（权责对等，自已当老板）有效授权（权责对等，自已当老板）方法三：提高经理人的报价能力方法三：提高经理人的报价能力方法四：学会激励下属的方法方法四：学会激励下属的方法方法五：创新一个让

54、经理人当恶人的环境方法五：创新一个让经理人当恶人的环境如何让经理人（上司）按如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属照最大效用原则面对下属 职位描述与职责对话职位描述与职责对话 管理者而不业务员管理者而不业务员 绩效管理绩效管理 激励激励 训练与发展训练与发展公司没有让经理公司没有让经理们意识到在以下们意识到在以下方面支付不够方面支付不够有职无权（授权严重不足）有职无权（授权严重不足）分责不分权分责不分权高层随意收权或放权高层随意收权或放权权责关系不清权责关系不清原则一：权责对等原则一：权责对等原则二：建立约定原则二：建立约定原则三：循序渐进原则三：循序渐进原则四：有效监督原则四：有效监督有效授权的四个原则有效授权的四个原则现场讨论：现场讨论：如何创造一个让经理人当恶人的环境？如何创造一个让经理人当恶人的环境？明基李焜耀明基李焜耀 塑造一个让塑造一个让“主管可以做坏人的环主管可以做坏人的环境境”。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢首先是求得尊重，而不喜欢