库存管理培训教材(PPT 68页)

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1、库存管理u库存对运营的影响库存对运营的影响u控制库存的有效方法控制库存的有效方法u需求预测和库存需求预测和库存u库存计划与物流运作库存计划与物流运作u库存绩效评估库存绩效评估每个管理上的失误每个管理上的失误最后都会变成库存最后都会变成库存目录目录客户服务客户服务7R物流与库存管理简介物流与库存管理简介冰山一角：存货的真实成本冰山一角：存货的真实成本存货的类型和成因存货的类型和成因库存对财务的深刻影响库存对财务的深刻影响案例：案例：Summit TalkSummit Talk章章节节要要点点库存对运营的影响库存对运营的影响供供 应应市市 场场采采 购购加加 工工销销 售售需需 求求市市 场场物物

2、 流流 过过 程程资资 金金 流流 过过 程程资金流入资金流入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出物流与库存管理简介物流与库存管理简介 三流合一三流合一 一切皆流一切皆流无物永驻无物永驻库存对运营的影响库存对运营的影响发达国家：发达国家：8%-10%of GDP8%-10%of GDP中中 国：国：17%-20%of GDP?17%-20%of GDP?中美物流费用比较中美物流费用比较（占销售额（占销售额%）比较项目比较项目美国美国中国中国运输费用运输费用2.882.886.866.86仓储费用仓储费用2.092.090.950.95订单处理

3、费用订单处理费用0.950.952.712.71库存成本库存成本2.322.328.928.92总计总计8.248.2419.4419.44物流与库存管理简介物流与库存管理简介 物流成本物流成本 库存对运营的影响库存对运营的影响 物流不发达是贫困的原因之一：物流不发达是贫困的原因之一：物流成本低才能实现高效的国际贸易物流成本低才能实现高效的国际贸易存储战略存储战略预测预测仓储管理仓储管理库存策略库存策略采购和供应策略采购和供应策略仓储决策仓储决策运输战略运输战略运输管理运输管理线路选择线路选择运输服务运输服务运输决策运输决策选址战略选址战略选址决策选址决策网络规划网络规划物流与库存管理简介物流

4、与库存管理简介 客户服务的要求客户服务的要求 库存对运营的影响库存对运营的影响JitLogistics 跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想健身房7盲目采购盲目采购生产浪费生产浪费库存积压与缺货库存积压与缺货失去的客户失去的客户与市场与市场应收账款应收账款体外资金体外资金没有严格控制没有严格控制费用居高不下费用居高不下迟缓的回款迟缓的回款?企业利润企业利润钱到哪里去了？钱到哪里去了？冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响库存成本包括库存成本包括1.1.库存持有成本：持有导致的成本库存持有成本：持有导致的成本u资金成本：资金成本：2%-15%2%-15%u最低值：存款利率最低值

5、：存款利率u一般值：贷款利率一般值：贷款利率u机会成本值：公司的投资回报率机会成本值：公司的投资回报率u贬值：过时，变质和货损贬值：过时，变质和货损 5%-50%5%-50%u仓储：仓储：0.5%-0.8%0.5%-0.8%u搬运：搬运：0.5%-0.8%0.5%-0.8%u税费和保险：税费和保险：0.05%-0.5%0.05%-0.5%（中国没有库存税）（中国没有库存税）冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响JitLogistics 跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想健身房库存成本包括库存成本包括2.2.订货成本订货成本 (Ordering Cost(Ordering C

6、ost）或准备成本）或准备成本 (Setup(Setup Cost)Cost)u订货成本：如订单处理费用，进口报关费用，文件费用，订货成本：如订单处理费用，进口报关费用，文件费用，FOBFOB条款条款下的运费。很多情况下，这些费用一般是固定的，与采购量的关系下的运费。很多情况下，这些费用一般是固定的，与采购量的关系不大。不大。u准备成本：为生产下一种产品而调整生产线产生的费用，如人工费准备成本：为生产下一种产品而调整生产线产生的费用，如人工费用，停工损失等，这些费用一般是固定的，与生产批量的关系不大用，停工损失等，这些费用一般是固定的，与生产批量的关系不大3.3.缺货成本缺货成本(stock-

7、out costs):(stock-out costs):u失销成本失销成本(Lost Sales Costs)(Lost Sales Costs)u延期交货成本延期交货成本(Back Order Costs(Back Order Costs）u这类成本一般只能按照经验计算这类成本一般只能按照经验计算冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响平衡订货和持有成本平衡订货和持有成本订货成本订货成本订货数量订货数量 持有成本持有成本总成本总成本年总成本年总成本最佳订货点最佳订货点 EOQEOQ最小成本点最小成本点冰山一角冰山一角库存对运营的影响库存对运营的影响保有库存的原因保有库存的原因u 改

8、善客户服务：保证销售并提高销售量改善客户服务：保证销售并提高销售量u 无法实现真正的零库存；纯粹的零库存成本太高无法实现真正的零库存；纯粹的零库存成本太高u 库存是缓冲剂，应对不确定性库存是缓冲剂，应对不确定性u 从采购角度讲：大批采购折扣多从采购角度讲：大批采购折扣多u 从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低u 从生产角度讲：大批量生产，单位成本低从生产角度讲：大批量生产，单位成本低u 淡季时应用生产能力确保旺季需求淡季时应用生产能力确保旺季需求u 运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰u 半成品库存无法避免

9、，如特殊加工工艺的需要半成品库存无法避免，如特殊加工工艺的需要u 特殊原因的提前备货：罢工，天气变化，政治动荡，特殊原因的提前备货：罢工，天气变化，政治动荡，军事管制等军事管制等u 投机需要投机需要存货的类型和成因存货的类型和成因库存对运营的影响库存对运营的影响总裁总裁市场营销部市场营销部计划部计划部业务部业务部销售销售客户服务客户服务订单录入订单录入成品库存成品库存分销渠道分销渠道库存持有成本库存持有成本信息处理信息处理投资回报投资回报原材料原材料/半成品库存半成品库存生产计划生产计划产品质量产品质量采购采购运输运输大量存货大量存货高频率，小批量生产高频率，小批量生产对客户订单快速处理对客户

10、订单快速处理快速发货快速发货客户服务水平高客户服务水平高大批量备货大批量备货最小库存最小库存客户订单处理成本低客户订单处理成本低服务水平与成本衡量服务水平与成本衡量采购批量小采购批量小大量存货大量存货低频率，大批量生产低频率，大批量生产送货成本最低送货成本最低服务水平低服务水平低大批量采购大批量采购职责职责促动因素促动因素存货的类型和成因存货的类型和成因库存对运营的影响库存对运营的影响人人 工工 费费 材材 料料 费费 间间 接接 费费库库 存存 值值应应 收收 帐帐现现 金金 销销 售售 收收 入入 销销 售售 收收 入入销销 售售 收收 入入 成成 本本 固固 定定 资资 产产 流流 动动

11、 资资 产产毛毛 利利 润润资金周转数资金周转数销售利润率销售利润率资本收益率资本收益率资资产产1 100 0001 100 0002 300 0002 300 000(2 185 000)(2 185 000)1 200 0001 200 000500 000500 000(475 000)(475 000)300 000300 000300 000300 0001 12 23 38 89 910101+2+31+2+34 45 54-54-512121111总总 资资 产产6 64 44 4131311+1211+12 7 7141415155 000 0005 000 0005 000

12、0005 000 0005 000 0005 000 000(4 485 000)(4 485 000)2 900 0002 900 0001 100 0001 100 0004 000 0004 000 000400 000400 0008%8%(10.3%)(10.3%)1.251.25(1.26)(1.26)10%10%(13%)(13%)4 600 0004 600 0008+9+108+9+10(1 075 000)(1 075 000)4 13 4 13 6 4 6 4 7 147 14 (515 000)(515 000)(3 975 000)(3 975 000)成成本本资本收

13、益率资本收益率提高提高30%30%材料费降低材料费降低5%5%库存降低库存降低5%5%库存对财务的深刻影响库存对运营的影响库存对运营的影响案例：案例：Summit TalkSummit Talk库存对运营的影响库存对运营的影响客户服务客户服务7R库存控制基本框架库存控制基本框架确定最佳订货量确定最佳订货量EOQEOQ经典案例分析：进亦难，退亦难经典案例分析：进亦难，退亦难ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点安全库存点的设定安全库存点的设定期间观察法和连续观察法期间观察法和连续观察法确定最佳订货点确定最佳订货点ROPROP案例：大力推广的案例：大力推广的ABC+ROP/S

14、TDABC+ROP/STDVMIVMI方法在中国的应用方法在中国的应用章章节节要要点点控制库存的有效方法控制库存的有效方法控制控制ControlControl能力能力CapacityCapacity(如产能等）如产能等）现有库存现有库存InventoryInventory计划与预测计划与预测Plan&ForecastPlan&Forecast交货期交货期Lead-timeLead-time库存控制基本框架库存控制基本框架控制库存的有效方法控制库存的有效方法u与帕雷托规则（与帕雷托规则（8080：2020）相似）相似u与银行业客户管理类似与银行业客户管理类似uA A类产品占种类的类产品占种类的2

15、0%20%，却占库存总值的，却占库存总值的80%80%。B B类产品占种类的类产品占种类的30%30%，却只占库存总值的，却只占库存总值的15%15%。C C类产品占种类的类产品占种类的50%50%，却仅仅占库存总值的，却仅仅占库存总值的5%5%of items%of inventory valueClass A2080Class B3015Class C505销售额销售额%品种%80951002050100ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法占全部种类的%占全部库存价值的%特点管理方法A类产品2080品种少、占用资金多定期订货，严格

16、检查、盘点；详细记录并经常检查分析进出库情况；降低库存量，加强与上下游合作，加快库存周转率B类产品3015品种较多、占用资金一般比A类产品简单的管理方法；定量订货和定期定量混合方式C类产品505品种多、占用资金少简单管理方式：可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；关键在于降低操作成本；库存检查、盘点时间可长些A类 物品B类 物品C类 物品控制程度严控精管一般控制简单控制库存量计算详细计算一般计算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密 集一 般很 低安全库存量低较 大大 量ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法B B

17、或或C C类产品类产品A A类产品类产品瓶颈产品瓶颈产品非关键产品非关键产品杠杆产品杠杆产品小小大大总价值总价值小小大大风风险险战略产品战略产品ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法u A A类：预测类：预测,JIT,JIT和历史数据分析和历史数据分析l重点关注重点关注l定期更新定期更新u B B类：看板系统，适度库存类：看板系统，适度库存u C C类类:MRP II,MRP II,计划为主，降低操作成本计划为主，降低操作成本ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法u忽略了忽略了B

18、 B类和类和C C类中的重要部件，如设备备件类中的重要部件，如设备备件u关键客户对关键客户对B B类和类和C C类的特别需求类的特别需求u客户愿意为非常规品种支付溢价客户愿意为非常规品种支付溢价ABCABC分类的最新发展及其优缺点分类的最新发展及其优缺点控制库存的有效方法控制库存的有效方法u假设：某经销商每天销售假设：某经销商每天销售1010个单位的货物，向供应商下订单后个单位的货物，向供应商下订单后第第1010天准时收到货物（即订货周期是天准时收到货物（即订货周期是1010天），每天），每2020天向供应商天向供应商订一次货，每次向供应商的订货量是订一次货，每次向供应商的订货量是200200

19、个单位的货物个单位的货物备货量备货量10020天20天20天20天200货物到达货物到达货物到达300600货物到达60天60天货物到达 货物到达货物到达 货物到达5010010天10天10天10天10天平均库存量备货量备货量备货量备货量确定最佳订货量确定最佳订货量EOQ-Economic Order QuantityEOQ-Economic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法订货成本订货成本订货数量订货数量 持有成本持有成本总成本总成本年总成本年总成本最佳订货量最佳订货量 EOQEOQ最小成本点最小成本点确定最佳订货量确定最佳订货量EOQ-Economic Or

20、der QuantityEOQ-Economic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法基本假设基本假设u 需求基本恒定，波动不大需求基本恒定，波动不大u 订货量不受限制订货量不受限制u 两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费u 合并订货没有优势合并订货没有优势u 交货时间固定交货时间固定u 无大批量折扣无大批量折扣u 没有考虑在途库存没有考虑在途库存u 无资金瓶颈无资金瓶颈EOQEOQ法：计算公式法：计算公式总成本总成本=订货成本订货成本+库存持有成本库存持有成本TC=(D/Q)TC=(D/Q)*S+IC

21、Q/2 S+ICQ/2最佳订货量最佳订货量 Q Q*=E.O.Q-Economic Order=E.O.Q-Economic Order QuantityQuantityICDS2D-Demand per year 年需求量Q-Quantity 每次订货量S-Setting up costs per production or ordering costs per order 每次生产的准备成本或每个订单的处理成本I-interest rate or ROI or capital costs 资金成本C-costs per unit每个单位的基本成本确定最佳订货量确定最佳订货量EOQ-Econ

22、omic Order QuantityEOQ-Economic Order Quantity控制库存的有效方法控制库存的有效方法举例举例u 年需求量：年需求量：24002400个单位个单位u 单位货物的成本：单位货物的成本：5 5元元u 库存持有成本：库存持有成本：20%/20%/年年u 订货成本：订货成本：1919元元/次次u EOQ=EOQ=？其他考虑因素最小包装量：整包或整托盘最小运输量：整车或整集装箱最小生产批次：数量折扣大宗运输费率确定最佳订货量确定最佳订货量EOQ-Economic Order QuantityEOQ-Economic Order Quantity经典案例分析经典案

23、例分析 控制库存的有效方法控制库存的有效方法最佳订货点，又叫再订货点(ROP,Re-order Point)，主要研究最佳订货点点（时机），而EOQ主要研究最佳订货量量最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法理想状况下的理想状况下的ROPROP和订货周期和订货周期假设：每月用量是100，均匀消耗，供应商的交货周期是1个月，无交货延期或提前，则ROP=100备货量备货量时间时间ROP1001个月时间时间现实状况下的现实状况下的ROPROP和订货周期和订货周期有的月份用量超出有的月份用量超出100100，如，如130130有时供应商交货会延期到有时供应商交货会延

24、期到1.21.2个月个月ROP=100+XROP=100+X，X X是安全库存是安全库存备货量备货量ROP100+X安全库存安全库存X X需求波动需求波动供应延迟供应延迟1个月1个月1个月1个月1个月1个月ROP安全库存安全库存X X最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法再订货点再订货点(Re-order Point)(Re-order Point)考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保需求。但库存量要既能满足客户需求，又不能过度占压资金需求。但库存量要既能满足客户需求，又不

25、能过度占压资金ROP=ROP=订货周期内的需求量订货周期内的需求量 +安全库存安全库存ROP=DROP=DL+ZL+ZL=L=交货期交货期,以天，周或者月来表示以天，周或者月来表示 D=D=每天，周，或者月的需求量，与每天，周，或者月的需求量，与L L的单位必须对应的单位必须对应=订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度 z=z=从标准表中取来的值，值越高，安全库存越高，客户服务水平越高从标准表中取来的值，值越高，安全库存越高，客户服务水平越高案例：大力推广的案例：大力推广的ABC+ROP/STD ABC+ROP/STD 最佳

26、订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法再订货点再订货点(Re-order Point)(Re-order Point)B B或或C C类产品类产品A A类产品类产品瓶颈产品瓶颈产品非关键产品非关键产品杠杆产品杠杆产品小小大大总价值总价值小小大大风风险险战略产品战略产品上述方法仅适用于A类产品。对于B或C类产品，如果采用ROP法控制库存，会带来什么？（见Remark)一般建议：B或C类产品可以按照至少两个月用量备库存最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法优缺点优缺点u 对每种产品的库存精确控制，实现最低总成本对每种产品的库存

27、精确控制，实现最低总成本u 孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和联合采购的优势联合采购的优势u 要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于A A类产品类产品ROPROP与与EOQEOQ的关系的关系u 两者没有关系，前者指订货时机，后者指订货量两者没有关系，前者指订货时机，后者指订货量u EOQEOQ最好大于最好大于D DL L（订货周期内的消耗量），否则就（订货周期内的消耗量），否则就会造成二次订货，带来管理的不便会造成二次订货，带来管理的不便 ROP最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控

28、制库存的有效方法控制库存的有效方法前面讲的前面讲的ROPROP实际上是持续观察库存量（持续观察法），待库存实际上是持续观察库存量（持续观察法），待库存降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种ROPROP是定期订购存是定期订购存货管理方法（期间观察法），货管理方法（期间观察法），最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法 与连续观察法相比，期间观察法不需要密切监控存货水平，在公司缺乏ERP和WMS系统的情况下，适用于大批量订购的低价值物品。零售行业普遍应用期间观察法，要求供应商每周在固定日期配送固定数量产品，但如果有消耗异

29、常，会增大订购量。期间观察法会导致库存水平略有上升，但持有成本的上升可能远低于管理成本的降低、价格和/或采购成本的下降 从同一供货源同时订购多种产品，节约运费和操作成本 但近年来随着ERP（包括WMS）系统的普及，中央控制系统的加强和盘点速度的加快，盘点效率的提高和盘点成本的下降，越来越多的公司在平衡期间观察法和连续观察法的优缺点最佳订货点和安全库存最佳订货点和安全库存控制库存的有效方法控制库存的有效方法 VMI-Vendor Managed InventoryVMI-Vendor Managed Inventory（供应商管理的库存）。（供应商管理的库存）。具体来说，具体来说，VMIVMI就

30、是供应商等上游企业通过信息手段掌握其下就是供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。速反应；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。VMIVMI不是转嫁库存给供应商（不是转嫁库存给供应商（Transmission of stock and Transmission of stock and demand data to suppliersdemand data to suppliers）实施成功的关键在于实施成功的关键在于Look&Feel from

31、 the suppliers Look&Feel from the suppliers point of viewpoint of viewVMIVMI方法在中国的应用方法在中国的应用控制库存的有效方法控制库存的有效方法 上游供应商根据下游制造商提供的库存和销售信息预测制定自上游供应商根据下游制造商提供的库存和销售信息预测制定自己的库存计划己的库存计划 核心在于供需双方紧密合作，互相了解对方核心在于供需双方紧密合作，互相了解对方 分类物料：低值易购品不进入分类物料：低值易购品不进入VMIVMI 供应商深入介入采购方的计划和库存管理，加快信息流动，缩供应商深入介入采购方的计划和库存管理，加快信息

32、流动，缩短供应链反应时间，提升了服务水平并降低了库存成本短供应链反应时间，提升了服务水平并降低了库存成本 汽车厂的供应商在厂周围建立仓库汽车厂的供应商在厂周围建立仓库 制造商将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻制造商将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻 采购商与供应商共享风险采购商与供应商共享风险VMIVMI方法在中国的应用方法在中国的应用控制库存的有效方法控制库存的有效方法需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性企业常用的预测方法企业常用的预测方法预测要点和异常数据预测要点和异常数据拉动式与推动式库存预测拉动式与推动式库存预测案例：某公司的月度案例：某公司的月度SOPSOP会议会议章章节

33、节要要点点遍地遍地必来七个大丰年；随必来七个大丰年；随后又要来七个荒年，后又要来七个荒年，甚至都忘了先前的丰甚至都忘了先前的丰收收控制库存的有效方法控制库存的有效方法需求的时间和空间特性需求的时间和空间特性 (Temporal versus Spatial)(Temporal versus Spatial)时间维度：销售，需求模式，季节性，新产品替代性时间维度：销售，需求模式，季节性，新产品替代性空间维度：何处发生，仓库地理位置，库存水平，资源配置空间维度：何处发生，仓库地理位置，库存水平，资源配置拉动式拉动式 vs vs 推动式推动式从下至上从下至上 (bottom-up)vs(bottom

34、-up)vs 从上至下从上至下 (top-down)(top-down)需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性控制库存的有效方法控制库存的有效方法不规律需求和规律性需求不规律需求和规律性需求(lumpy vs(lumpy vs regular)regular)不规律需求不规律需求规律性需求规律性需求趋势趋势季节性季节性周期周期计划300万200020012002需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性控制库存的有效方法控制库存的有效方法MTSMTS和和MTOMTO1.1.制造业的备货型制造业的备货型MTS(Make-to-stock)MTS(Make-to-stock)，贸易公司称为，贸易公

35、司称为PTS PTS(Purchase-to-stock)(Purchase-to-stock)，主要依靠预测和历史数据分析，主要依靠预测和历史数据分析2.2.制造业的见单生产型制造业的见单生产型MTO(Make-to-order)MTO(Make-to-order)，贸易公司称为，贸易公司称为PTO(Purchase-to-order)PTO(Purchase-to-order)，无订单不予生产和采购，无订单不予生产和采购需求的特性和不确定性需求的特性和不确定性需求预测和库存需求预测和库存预测：根据对象的现状和历史，运用科学方法和手段，对其未来预测：根据对象的现状和历史，运用科学方法和手段，

36、对其未来的发展趋势做出科学推测，以指导未来行动，减少盲目性的发展趋势做出科学推测，以指导未来行动，减少盲目性预测方法预测方法判断分析法判断分析法专家意见专家意见法法综合评分综合评分法法综合估测综合估测法法DelphiDelphi法法时间序列法时间序列法简单平均法简单平均法加权平均法加权平均法移动平均法移动平均法指数平滑法指数平滑法季节指数法季节指数法一元线性回归一元线性回归因果关系法因果关系法回归分析回归分析法法矩阵法矩阵法计量经济计量经济法法灰色预测法灰色预测法注：红色部分的方法具有现实应用意义，注：红色部分的方法具有现实应用意义，因果关系法和灰色预测法处于理论和学因果关系法和灰色预测法处于

37、理论和学术探讨阶段，并多用于宏观经济预测，术探讨阶段，并多用于宏观经济预测，有兴趣者请参考电子版材料有兴趣者请参考电子版材料企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存预测与产品生命周期预测与产品生命周期时间时间销量销量导入期增长期成熟期衰退期企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存导入期：专家意见法导入期：专家意见法对象的发展变化规律不能用明确的数学表达式来表示，甚至连对象的发展变化规律不能用明确的数学表达式来表示，甚至连有关的基本数据都没有，所以不能够依靠数理分析的方法来计有关的基本数据都没有，所以不能够依靠数理分析的方法来计算得出预测结果，只能

38、依靠一些有经验、有知识的人进行主观算得出预测结果，只能依靠一些有经验、有知识的人进行主观的分析判断来确定预测结果的分析判断来确定预测结果通过听取专家意见来确定预测结果的方法。主要用于开发新产通过听取专家意见来确定预测结果的方法。主要用于开发新产品时采用。一个新产品究竟将来有没有市场，一般人拿不准。品时采用。一个新产品究竟将来有没有市场，一般人拿不准。专家根据自己长期对于市场发展规律的知识和经验，借助于其专家根据自己长期对于市场发展规律的知识和经验，借助于其他产品进行类比分析、现实条件分析、经济发展速度分析等，他产品进行类比分析、现实条件分析、经济发展速度分析等，就可能提出令人信服的预测结果来就

39、可能提出令人信服的预测结果来可以采用方案论证会、可行性分析会等，让专家讲出来；可行可以采用方案论证会、可行性分析会等，让专家讲出来；可行 性报告、方案论证、专家问卷等，让专家写出来。性报告、方案论证、专家问卷等，让专家写出来。企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存导入期：专家意见法导入期：专家意见法海尔公司要在武汉选一个仓库临时存放由海尔总部发到武汉的家电海尔公司要在武汉选一个仓库临时存放由海尔总部发到武汉的家电商品。初步分析确定了商品。初步分析确定了A A、B B、C C 三个备选地址，对备选地址制定三个备选地址，对备选地址制定了五个指标的评价体系，每个指标分别赋与

40、了不同权值了五个指标的评价体系，每个指标分别赋与了不同权值专家甲的评分表专家甲的评分表评价指标体系评价指标体系方案评分方案评分指标定义指标定义指标权值指标权值方案方案A A方案方案B B方案方案C C市场前景市场前景5 510108 85 5交通条件交通条件4 410105 57 7库房设施库房设施3 38 87 78 8存储成本存储成本2 27 76 68 8管理制度管理制度1 19 98 87 7方案加权评分方案加权评分9.19.16.7 6.7 6.7 6.7 专家综合评分表专家综合评分表专家专家方案评分方案评分专家名专家名专家权值专家权值方案方案A A方案方案B B方案方案C C甲甲5

41、 59.19.16.76.76.86.8乙乙4 48 87.37.37.37.3丙丙4 48.78.78.78.78 8丁丁3 37.37.38 88 8戊戊3 39 98 87 7方案加权总评分方案加权总评分8.48 8.48 7.66 7.66 7.38 7.38 企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存增长期：综合评分法增长期：综合评分法对明年发货量的预测人物最高值最低值最可能值最后值人名权重估计值概率估计值概率估计值概率甲31600.31000.21400.569乙21700.31200.21500.550丙11500.31000.21300.522 综合162

42、 107 142 141 企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存1.1.简单平均简单平均用一组最近的实际数据值来预测未来需求量用一组最近的实际数据值来预测未来需求量适用于基本需求稳定且无季节性波动的产品适用于基本需求稳定且无季节性波动的产品 t+1t+1=(A=(A1 1+A+A2 2+.A+.An n)/N)/N2.2.加权平均加权平均给固定跨越期限内的每个变量值以不同的权重给固定跨越期限内的每个变量值以不同的权重t+1 t+1=1 1*A A1 1+2 2A A2 2+.+.n nA An n,1 1*+2 2+.+.n n=1=1 成熟期：简单平均，加权平均，标

43、准方差成熟期：简单平均，加权平均，标准方差企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存衰退期：移动平均法衰退期：移动平均法Ft+T=MAt+T*S，如1996的预测值=70.6+1.52*5时间时间发货量发货量移动平均移动平均 MAMA趋势序列值趋势序列值 S=MAS=MAt t-MA-MAt-1t-1趋势序列值趋势序列值S S的平均值的平均值19821982404019831983424219841984464645454 419851985474749494 419861986505053535 54.724.7219871987606058585.45.44.324.

44、3219881988626263.463.45.25.23.643.6419891989717168.668.62 22.882.8819901990747470.670.60.60.61.521.5219911991767671.271.21.21.219921992707072.472.4-1.4-1.4199319936565717119941994777719951995676719961996企业常用的预测方法企业常用的预测方法需求预测和库存需求预测和库存 预测是基于市场形势、项目信息、历史销售等信息整合的预测是基于市场形势、项目信息、历史销售等信息整合的 数据，每个人掌握的信息不同

45、，所以难免有意见分歧数据，每个人掌握的信息不同，所以难免有意见分歧 对有异议的部分需要重新考虑市场变化、公司战略、技术对有异议的部分需要重新考虑市场变化、公司战略、技术 更新、客户偏好等，深入讨论，取得最终的一致预测数据更新、客户偏好等，深入讨论，取得最终的一致预测数据 月度月度SOPSOP会议信息交换会议信息交换 预测不会是预测不会是100%100%准确，及时跟踪和修正预测结果非常重要准确，及时跟踪和修正预测结果非常重要短期（短期（1-61-6个月）：统计学、概率论、软件个月）：统计学、概率论、软件中期（半年至中期（半年至2 2年）：市场及生产定位年）：市场及生产定位+管理会议管理会议长期（

46、长期（2-52-5年）：高层团队年）：高层团队预测的要点和异常数据预测的要点和异常数据需求预测和库存需求预测和库存产品启动时期的预测产品启动时期的预测最初的预测由销售人员完成，直到积累一定的历史数据最初的预测由销售人员完成，直到积累一定的历史数据利用类似产品的需求模式（因为多数产品只是改变规格）利用类似产品的需求模式（因为多数产品只是改变规格）在最初预测阶段，指数平滑法中将指数平滑系数定得高一些在最初预测阶段，指数平滑法中将指数平滑系数定得高一些(0.5)(0.5)不规则需求不规则需求与销售配合建立预警机制（某种事件导致的销售猛增）与销售配合建立预警机制（某种事件导致的销售猛增）如果无法找到不

47、规律的原因，那么不预测强于预测如果无法找到不规律的原因，那么不预测强于预测一般来说，不规律需求发生在低需求产品上一般来说，不规律需求发生在低需求产品上*预测的要点和异常数据预测的要点和异常数据需求预测和库存需求预测和库存每个需求点（仓库）只考虑自己的需求每个需求点（仓库）只考虑自己的需求工厂（总仓）必须按照需求点的计划供货工厂（总仓）必须按照需求点的计划供货不考虑工厂（总仓）的规模效应不考虑工厂（总仓）的规模效应对单个需求点库存的精确控制对单个需求点库存的精确控制工厂工厂(总仓）考虑规模效应总仓）考虑规模效应总体控制库存水平总体控制库存水平综合平衡交货期和各个需求点（仓库）的需求综合平衡交货期

48、和各个需求点（仓库）的需求生产规模效应带来的好处大于库存降低带来的好处生产规模效应带来的好处大于库存降低带来的好处拉动式与推动式库存管理拉动式与推动式库存管理需求预测和库存需求预测和库存客户服务客户服务7R库存与产、供、销的相互作用库存与产、供、销的相互作用MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存分析对仓库运作的帮助库存分析对仓库运作的帮助平衡库存控制与仓库选址平衡库存控制与仓库选址跨组织库存管理跨组织库存管理章章节节要要点点库存计划与物流运作库存计划与物流运作产能与库存产能与库存计划因素：需求季节性，随机不规则性波动和长期稳定性计划因素：需求季节性，随机不规则性波动和长期

49、稳定性生产设施：包括厂房大小，空间布局，能源，设备等生产设施：包括厂房大小，空间布局，能源，设备等产品和服务：快餐店比高级餐厅更能提供快速服务产品和服务：快餐店比高级餐厅更能提供快速服务工艺因素：生产准备时间，单品生产时间，自动化与人工工艺因素：生产准备时间，单品生产时间，自动化与人工运营因素：原料供应，质检，进程控制，订单大小运营因素：原料供应，质检，进程控制，订单大小人力因素：培训，经验，技能等人力因素：培训，经验，技能等瓶颈：举例说明瓶颈：举例说明库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存计划与物流运作库存计划与物流运作产能与库存产能与库存柔性系统的应用：见课上讨论的案例柔性系统的

50、应用：见课上讨论的案例寻找有行业经验的供应商寻找有行业经验的供应商消除瓶颈：增加小型设备，部分流程外包，加班，用临时工消除瓶颈：增加小型设备，部分流程外包，加班，用临时工，淡季时适当备货，淡季时适当备货同行间的互补：博西家电同时为西门子和博世生产冰箱同行间的互补：博西家电同时为西门子和博世生产冰箱季节性因素：季节性因素：当心：产能过度利用会带来负面效果，如疲劳，设备故障，当心：产能过度利用会带来负面效果，如疲劳，设备故障，质量问题，反而引起成本上升质量问题，反而引起成本上升库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存计划与物流运作库存计划与物流运作产能与

51、库存：学习曲线产能与库存：学习曲线劳动力的学习速度劳动力的学习速度改进的方法，程序和支持系统的发展改进的方法，程序和支持系统的发展对材料，工具和设备的更有效的使用对材料，工具和设备的更有效的使用人员的适应性人员的适应性竞争压力竞争压力100200300400500600246生产数量单位产品劳动小时数库存计划与物流运作库存计划与物流运作库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存计划与物流运作库存计划与物流运作供应商交货期与库存供应商交货期与库存建立一套规范的体系，以保证样品及批量生产的质量建立一套规范的体系，以保证样品及批量生产的质量帮助供应商进行充分的生产准备，尽可能减少失误与周折，保

52、证进度帮助供应商进行充分的生产准备，尽可能减少失误与周折，保证进度建立强有力的项目小组，领导挂帅，协调各部门的工作建立强有力的项目小组，领导挂帅，协调各部门的工作建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道任务细化，考虑周详，准备充分任务细化，考虑周详，准备充分责任落实到人责任落实到人专人跟踪进度，及时反应情况专人跟踪进度，及时反应情况定期总结并分享经验教训定期总结并分享经验教训库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存计划与物流运作库存计划与物流运作供应商交货期与库存供应商交货期与库存交期交期=订单处理时间订单处理时间+生产计划时间生产计划时间+原料采购时间原料采购时间+外发加外发加工时间工时

53、间+来料检验与入库时间来料检验与入库时间+生产准备时间生产准备时间+生产作业时生产作业时间间+产品检验与入库时间产品检验与入库时间+运送与物流时间运送与物流时间+其它预留时间其它预留时间不同的供应商不同的供应商订单处理时间订单处理时间差异巨大差异巨大订单处理时间订单处理时间很大程度上取决于供应商的很大程度上取决于供应商的ERPERP系统和采购系统和采购双方的信息交接，如双方的信息交接，如EDIEDI交接交接库存与产供销的相互作用库存与产供销的相互作用库存计划与物流运作库存计划与物流运作MRP,JIT和和Kanban初期MRPMRPMRPIIERP 利用主生产调度（MPS），物料用量清单、库存和

54、未交货单等，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。闭环式的MRP，能适应主生产计划的改变，又能适应现场情况的变化。MRPII将企业的生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中。在MRPII基础上，集成了质量管理、设备、仓库、运输、项目、市场信息、金融投资、法规与标准以及电子商务、过程控制接口、数据采集接口等管理，成为覆盖整个企业的管理信息系统。主生产高度计划MPS物料基本数据物料结构表库存管理数据毛需求采购单及未付客户表物料需求计划物料需求单传统的物料需求计划生产计划主生产计划产能负荷分析物料需求计划执行物料需求计划执行车间作业计划可行？

55、NY主生产计划主生产计划生产计划大纲生产计划大纲粗能力计划粗能力计划是否可行是否可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划是否可行是否可行采购采购生产活动控制生产活动控制派工派工 输入输出控制输入输出控制 NNYY经营计划经营计划库存计划与物流运作库存计划与物流运作主生产计划MRP计算：一 生产哪些零部件、数量多少二 何时下达零部件的生产任务、何时发货计划下达的任务（订购/生产）零部件和材料的库存文件在制品文件产品结构文件即物料清单BOM订购余额文件MRP:根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日

56、程。MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作MRP与BOM表MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作JITJIT准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，用一句话来概括，即用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品产品”，这也就是，这也就是Justin TimeJustin Time（JITJIT）一词所要表达的本来含义）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求

57、一种无库存的生产系统，或使库存。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板看板”在内的一系列在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式丰田生产方式”，后，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为是引起西方国家的广泛注意以后

58、，人们开始把它称为JITJIT生产方生产方式式 MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作KanbanKanban看板（看板（JITJIT的工具之一）的工具之一）只生产被拿走的那部分只生产被拿走的那部分只拿走必要的那部分只拿走必要的那部分没有没有库存库存Assy AAssy AAssy B Assy B 实装实装 B B实装实装 A AMOUNT AMOUNT AMOUNT BMOUNT B拿走拿走1 1个的话，就制造个的话，就制造1 1个个拿走拿走1 1个的话，就制造个的话，就制造1 1个个拿走拿走1 1个的话，就制造个的话，就制造1 1个个

59、拿走拿走1 1个的话，就制造个的话，就制造1 1个个看板看板看板看板MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作MRP,JITMRP,JIT和和KanbanKanban库存计划与物流运作库存计划与物流运作多点直接配送多点直接配送平衡库存控制与仓库选址平衡库存控制与仓库选址库存计划与物流运作库存计划与物流运作商店商店Store减少配送次数减少配送次数平衡库存控制与仓库选址平衡库存控制与仓库选址库存计划与物流运作库存计划与物流运作案 例一家还是四家？西门子vs施耐德施耐德全国四个仓库，上海总仓卡车分拨至其他仓库西门子全国一个总仓，空运分拨至各地施耐德

60、缺货西门子缺货周上海北京广州成都总需求1846123030202411983232103257102424004411392727305481263030206101012941412171022115150085191328283092311925251010311210262610Sum52568387278278151施耐德每个分仓备10个货物，四个分仓总计40个货物西门子全国一个总仓，备40个货物平衡库存控制与仓库选址库存计划与物流运作库存计划与物流运作常用的常用的KPIKPI指标指标管理层的看法管理层的看法案例：难以衡量的指标案例：难以衡量的指标章节要点库存绩效评估库存绩效评估可得性

61、可得性u 缺货频率：缺货产品的订购数量缺货频率：缺货产品的订购数量/总订购量总订购量u 订单未完成率：缺货的订单数量订单未完成率：缺货的订单数量/总订单量总订单量运作绩效运作绩效u 速度：一般指速度：一般指LeadtimeLeadtime，与其他非库存指标密切相关，与其他非库存指标密切相关u 一致性：偏离标准的程度一致性：偏离标准的程度u 柔性：目前没有准确的考核标准柔性：目前没有准确的考核标准u故障的解决：如紧急订货故障的解决：如紧急订货财务指标：库存周转率财务指标：库存周转率常用的常用的KPIKPI指标指标库存绩效评估库存绩效评估成本或销售改进物流服务水平收入物流成本利润最大化管理层看法管理层看法库存绩效评估库存绩效评估案例：难以衡量的指标案例：难以衡量的指标库存绩效评估库存绩效评估 我们与合作伙伴一道，共创美好未来我们与合作伙伴一道，共创美好未来