岗位KPI的开发技术方法

《岗位KPI的开发技术方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位KPI的开发技术方法（55页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1岗位岗位KPIKPI的开发技术与方法的开发技术与方法2培训提纲培训提纲 导入导入KPIKPI的意义和作用的意义和作用 团队、岗位团队、岗位KPIKPI设定的基本要求设定的基本要求 公司绩效管理体系及团队、岗位公司绩效管理体系及团队、岗位KPIKPI开发操作实务开发操作实务 各单位岗位各单位岗位KPIKPI开发的要求开发的要求 高管人员年度业绩考核高管人员年度业绩考核 3一、导入一、导入KPIKPI的意义和作用的意义和作用4多视角衡量企业发展的水平多视角衡量企业发展的水平,保持企业可持续发展保持企业可持续发展财务非财务平衡平衡 以财务数据来反映上一年以财务数据来反映上一年度的业绩表现。如利润总

2、度的业绩表现。如利润总额、销售收入等额、销售收入等结果过程平衡平衡 从员工的学习与发展、企业内部管从员工的学习与发展、企业内部管理、客户服务等多个维度，强化过理、客户服务等多个维度，强化过程的控制，量化非财务的指标。如程的控制，量化非财务的指标。如客户服务满意度调查、员工综合敬客户服务满意度调查、员工综合敬业度调查、衡量内部关键工作项目业度调查、衡量内部关键工作项目完成率等完成率等战略战略考核考核财务财务输入输出过程长期短期平衡平衡5突出不同时期的重点，推进企业快速协调发展突出不同时期的重点，推进企业快速协调发展 企企业业不不同同时时期期的的发发展展阶阶段段公司战略发展定位阶段重点抓住关键抓住

3、关键问题问题做强做大，做强做大，优先做强优先做强 一个永续发展的百一个永续发展的百年东风，一个面向年东风，一个面向世界的国际化东风世界的国际化东风，一个在开放中自，一个在开放中自主发展的东风。主发展的东风。6企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致年度目标年度目标 KPIKPI支撑公公 司司年度目标年度目标 KPIKPI年度目标年度目标 KPIKPI支撑各部门下设科室各部门下设科室营营销销研研发发制制造造供应供应链链管管理理采采购购员工员工 KPIKPI 年度目标年度目标支撑年度目标年度目标 KPIKPI支撑子子 公公 司司7体现岗位价值体现

4、岗位价值 让每个人都明让每个人都明白本岗位的价值白本岗位的价值所在，变行为外所在，变行为外力控制为自觉控力控制为自觉控制制岗位在组织架构中的定位岗位在组织架构中的定位8二、团队、岗位二、团队、岗位KPIKPI设定的基本要求设定的基本要求9层层分解层层分解 以平衡记分卡和价值树分析为工具，将公司战以平衡记分卡和价值树分析为工具，将公司战略目标分解转化为财务、客户、内部管理流程略目标分解转化为财务、客户、内部管理流程、员工学习创新四个维度，每年、员工学习创新四个维度，每年1 1月月3030日之前日之前由公司绩效指导委员会确定并发布。由公司绩效指导委员会确定并发布。公司公司KPI 以公司以公司KPI

5、KPI和国资委考核指标分解直属单位和国资委考核指标分解直属单位KPIKPI，每年，每年1 1月月3030月之前由公司绩效管理小组提出，子公司经董事会月之前由公司绩效管理小组提出，子公司经董事会讨论通过后，报公司绩效指导委员会确定并发布。讨论通过后，报公司绩效指导委员会确定并发布。直属单位直属单位KPI 根据子公司根据子公司KPIKPI、本单位事业计划或目标管理，各单位进一、本单位事业计划或目标管理，各单位进一步分解，提出岗位步分解，提出岗位KPIKPI指标和绩效目标值，于每年指标和绩效目标值，于每年2 2月底前月底前报公司审核、确认。报公司审核、确认。岗位岗位KPI构建以平衡记分卡为核心的关键

6、绩效考核指标体系构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系团队团队KPIKPI开发流程开发流程10来源三个方面来源三个方面 以体现岗位价值为以体现岗位价值为核心解析本岗位核心解析本岗位主要职责主要职责职责职责关键工作关键工作支撑支撑 任职公司任职公司KPIKPI的达成的达成公司公司KPIKPI 保证年度或近保证年度或近期重点工作期重点工作11在一定时间期限一定时间期限内完成IME BASED 时效性时效性T可以在合理的时间和精力的投合理的时间和精力的投入的范围入的范围内完成CHIEVABLE 可实现可实现A达成的结果的程度必须是可结果的程度必须是可衡量的衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，

7、则应可以通过观察对相关行为进行判断EASURABLE 可衡可衡量量M与部门和个人的目标相关联部门和个人的目标相关联，与岗位职责紧密联系ELEVANT 与您的工与您的工作和业务目标相联作和业务目标相联系系RSPECIFIC 具体具体在一个特定的特定的条件下条件下而制定具体具体的目标/行为/任务要遵循要遵循 SMARTSMART原则原则12基本原则基本原则关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公司绩效管理小组确认。司绩效管理小组确认。每个岗位一般需要有每个岗位一般需要有 3-63-6个关键绩效指标个关键绩效指标 (KP

8、I)(KPI)，任何一个指，任何一个指标的权重不低于标的权重不低于10%10%采用平衡计分卡的采用平衡计分卡的4 4个维度来区分指标：个维度来区分指标：n财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新n不是每一个岗位都需要所有维度的指标不是每一个岗位都需要所有维度的指标岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标 (KPI)(KPI)的设定是对岗位的要求而言，而不针对的设定是对岗位的要求而言，而不针对岗位任职者岗位任职者13分值定义分值定义分类定分类定义义挑战值挑战值2（A）挑战值挑战值1（B）目标值目标值（C）门槛门槛值值（D）未完成未完成（E）评评价价量量

9、化化指指标标达到或超达到或超过挑战值过挑战值2 2达到或超达到或超过挑战值过挑战值1 1达到或超达到或超过目标值过目标值达到达到或超或超过过门门槛槛值值低于低于门门槛值槛值定定性性指指标标完成了既完成了既有挑战又有挑战又有创新的有创新的工作工作,工工作效果远作效果远远超出期远超出期望望完成的工完成的工作与以往作与以往相比具有相比具有创新或实创新或实现难度较现难度较大的挑战大的挑战性工作性工作完成的工完成的工作属常规作属常规性工作且性工作且实现难度实现难度不大不大达到达到部分部分的要的要求求没有达没有达到多数到多数目标的目标的要求要求评分标评分标准准54321采用采用5 5分制评分法分制评分法0

10、%20%5080%100%123目标目标挑战挑战1门槛门槛业绩分档业绩分档实现概率实现概率 分值定义应考分值定义应考虑实现概率虑实现概率(2-8(2-8概率概率)挑战挑战2未完成未完成14岗位岗位KPIKPI确定的流程确定的流程15三、公司绩效管理体系介绍三、公司绩效管理体系介绍 团队、岗位团队、岗位KPIKPI开发操作实务开发操作实务16年度目标年度目标 KPIKPI支撑公公 司司年度目标年度目标 KPIKPI岗位岗位年度目标年度目标 KPIKPI支撑团团 队队构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系 已提交公司已提交公司绩效指导绩效指导委员会

11、原委员会原则上通过则上通过 包括高管岗位、总部包括高管岗位、总部机关和技术中心员工机关和技术中心员工，当前工作重点，当前工作重点公司绩效管理体系公司绩效管理体系4 4月月3030日前完成关键高管日前完成关键高管岗位岗位KPIKPI和总部机关和总部机关/技术中心员工技术中心员工KPIKPI的开的开发发17部门分工计财部负责计财部负责管理部负责管理部负责人事部负责人事部负责财务财务客户客户管理管理流程流程员工学习员工学习发展发展管理部负责管理部负责团队团队团队团队团队团队团队团队人事部负责（党工部配合人事部负责（党工部配合）岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位织工组分专业分工工作团队(CFT)绩效管理

12、指导委员会(PMT)绩效管理小组(PMC)公司绩效管理组织机构及分工公司绩效管理组织机构及分工18团队（直属单位团队（直属单位/子公司）子公司）KPIKPI的开发的开发职能部门职能部门利润总额等利润总额等销售收入销售收入整车销量整车销量公司目标分解公司目标分解 (支撑国资委的考核指标）支撑国资委的考核指标）财务财务领域领域 管理管理流程流程 员工员工领域领域 客户客户领域领域仅为培训示例，最终以公司下达的仅为培训示例，最终以公司下达的KPIKPI为准为准整车零部整车零部件子公司件子公司其它子公司其它子公司辅业单位辅业单位 包括重大生包括重大生产能力建产能力建设、重大设、重大生产准备生产准备及产

13、品研及产品研发、重大发、重大管理改善管理改善整车销量整车销量其它指标其它指标19 05 05 年年作作为为始始初初年年 团队团队KPIKPI：职能部门、整车：职能部门、整车/零部件子公司、其它子公司、辅业改零部件子公司、其它子公司、辅业改制单位、研发单位制单位、研发单位 岗位岗位KPIKPI：高管岗位、职能部门员工、技术中心员工：高管岗位、职能部门员工、技术中心员工范范围围维度维度整车零部件子公整车零部件子公司司其它子公司其它子公司辅业改制单辅业改制单位位研发单位研发单位职能部门职能部门财务财务领域领域国资委考核指标，国资委考核指标，占占50507070利润总额，占利润总额，占5050利润总额

14、，利润总额，占占5050研发费用预算研发费用预算控制控制,占占10-20%10-20%部门管理费用部门管理费用控制，占控制，占1010客户客户领域领域销量和销售收入，销量和销售收入，占占20203030销售收入，占销售收入，占3030暂不考核暂不考核暂不考核暂不考核内部服务满意内部服务满意度，占度，占20205050内部内部管理管理流程流程0505年重点能力建设年重点能力建设、研发及生产准备、研发及生产准备等，占等，占10102020；运营综合评价，；运营综合评价，占占10100505年重点能力建年重点能力建设、研发及生产设、研发及生产准备等，占准备等，占10102020；运营综合；运营综合评

15、价，占评价，占1010辅业改制进辅业改制进度，占度，占3030关键技术开发关键技术开发项目完成率项目完成率,占占50-60%50-60%关键项目完成关键项目完成率，占率，占40406060员工员工领域领域暂不考核暂不考核暂不考核暂不考核改制过程中改制过程中队伍稳定，队伍稳定，占占2020关键人才保留关键人才保留率率,占占20-30%20-30%员工培训学时员工培训学时，占，占1010以以“员工满意度员工满意度”指标来综合反映，因无基础，指标来综合反映，因无基础，0505年暂不考核，但完成方案和量表的设计并年暂不考核，但完成方案和量表的设计并组织一次问卷调查组织一次问卷调查 以财务指标为主，销量

16、或销售收入为辅，兼顾以财务指标为主，销量或销售收入为辅，兼顾0505年内部管理流程优化。年内部管理流程优化。没有评价基础的指标或衡量成本高的指标，没有评价基础的指标或衡量成本高的指标，0505年只做准备和数据采集，但不作考核。年只做准备和数据采集，但不作考核。指标值的确定：常规性工作最高指标值的确定：常规性工作最高3 3分，有创新或挑战的工作最高分，有创新或挑战的工作最高4 4分，既有挑战又有创新分，既有挑战又有创新的工作可达到的工作可达到5 5分。分。原原则则设设计计0505年团队年团队KPIKPI的设定的设定20平衡计平衡计分卡维分卡维度度驱动驱动因素因素KPIKPI名称名称指标定义指标定

17、义考考核核频频度度权重权重 计算方计算方法及数法及数据来源据来源指标达成及分值指标达成及分值门槛值门槛值（2 2分）分）目标值目标值（3 3分分）挑战值挑战值1 1（4 4分分）挑战值挑战值2 2（5 5分分）财务财务效益效益利润（亿元）利润（亿元）利润总额利润总额年年20-4020-40公司计公司计划财务划财务部提供部提供财务报财务报表表按东风公司的利润总额按东风公司的利润总额4 4个值分解下达个值分解下达0 01010由公司分解下达由公司分解下达成本费用占主营成本费用占主营业务收入的比率业务收入的比率（成本（成本+费用）费用）/销销售收入总额售收入总额年年流动资产周转率流动资产周转率销售收

18、入销售收入/流动资产流动资产平均占用额平均占用额年年0 01010客户客户市场市场开拓开拓汽车销售（辆）汽车销售（辆）全年销售汽车总量全年销售汽车总量（含底盘）（含底盘）年年20205050公司计公司计财部提财部提供统计供统计报表、报表、行业数行业数据据按东风公司的销售量按东风公司的销售量4 4个值分解下达个值分解下达销售收入（亿元销售收入（亿元）全年销售收入总额全年销售收入总额年年10102020按东风公司的销售收入按东风公司的销售收入4 4个值分解下达个值分解下达管理流管理流程程重点重点建设建设关键项目完成率关键项目完成率（1-31-3项）项）重大生产能力建设重大生产能力建设、重大产品研发

19、和、重大产品研发和生产准备、重大管生产准备、重大管理改善理改善年年10-2010-20公司管公司管理部提理部提供的运供的运营报告营报告按投产时间或项目计划完成率设定分按投产时间或项目计划完成率设定分值值流程流程优化优化运营综合评价运营综合评价“三项三项”(质量、安质量、安全、环保）基础管全、环保）基础管理体系达标及运行理体系达标及运行情况评价；运营信情况评价；运营信息上报情况息上报情况年年1010公司管公司管理部提理部提供的运供的运营报告营报告见运营综合评价量表见运营综合评价量表整车零部件单位整车零部件单位KPIKPI模版模版21平衡平衡计分计分卡维卡维度度驱动驱动因素因素KPIKPI名称名称

20、指标定义指标定义考核考核频度频度权重权重 计算方计算方法及数法及数据来源据来源指标达成及分值指标达成及分值门槛值（门槛值（2 2分）分）目标值目标值（3 3分分）挑战挑战值值1 1（4 4分）分）挑战值挑战值2 2（5 5分）分）财务财务预算预算预算完成预算完成情况（万情况（万元）元）机关及所属单位合机关及所属单位合并利润总额并利润总额年年30305050公司计公司计财部提财部提供报表供报表按东风公司的利润总额按东风公司的利润总额4 4个值分解下达个值分解下达管理管理流程流程优化优化辅业改制辅业改制完成进度完成进度衡量辅业改制的实衡量辅业改制的实施结果情况施结果情况年年20203030改制单改

21、制单位领取位领取（变更（变更）执照）执照提出初步提出初步方案方案方案通方案通过职代过职代会审议会审议并获公并获公司批复司批复方案方案获国获国资批资批复并复并实施实施列入计划列入计划的改制单的改制单位全部按位全部按计划完成计划完成运营综合运营综合评价评价“三项三项”(质量、安质量、安全、环保）基础管全、环保）基础管理体系达标及运行理体系达标及运行情况评价；运营信情况评价；运营信息上报情况息上报情况年年0 01010公司管公司管理部提理部提供的运供的运营报告营报告见运营综合评价量表见运营综合评价量表学习学习发展发展稳定稳定队伍稳定队伍稳定干部职工对辅业改干部职工对辅业改制的满意情况制的满意情况年年

22、20203030公司辅公司辅业改制业改制领导小领导小组作出组作出评价评价无大面积无大面积群体上访群体上访总部情形总部情形无群体无群体上访总上访总部情形部情形无上无上访总访总部情部情形形无上访情无上访情形形辅业单位辅业单位KPIKPI模版模版22序序号号指标名称指标名称指标定义指标定义考核考核频率频率权权重重计算方法及数据来计算方法及数据来源源指标达成及分值指标达成及分值门槛值（门槛值（2分）分）目标值（目标值（3分）分）挑战值挑战值 1（4分）分）挑战值挑战值2（5分分）一一质量体系质量体系贯标贯标体系覆盖率、体系覆盖率、年度审核认证年度审核认证绩效绩效年年3030%公司管理部查验证公司管理部

23、查验证书书 体系覆盖率体系覆盖率100100已通过认证（复已通过认证（复核）单位核）单位/应通过认应通过认证（复核）单位证（复核）单位 90%90%以上以上100%100%无无无无职业安全职业安全健康体系健康体系贯标贯标年年环境保护环境保护体系贯标体系贯标年年二二质量事故质量事故质量事故发生质量事故发生率率年年50%50%公司管理部审查各公司管理部审查各类质量事故情况类质量事故情况发生公司级发生公司级质量事故质量事故发生一般性发生一般性质量事故质量事故 起起发生一般性发生一般性质量事故质量事故 起起未发生质量事未发生质量事故故安全生产安全生产事故事故重大火灾、爆重大火灾、爆炸、中毒、伤炸、中毒

24、、伤亡事故亡事故 年年公司管理部审查公司管理部审查各类安全事故情况各类安全事故情况在在 项以项以内内0 0无无无无环境污染环境污染事故事故污染物排放达污染物排放达标率标率年年公司管理部审查各公司管理部审查各类环境污染事故情类环境污染事故情况况被环保部门被环保部门查处查处90%90%以上以上95%95%以上以上 98%98%以上以上三三运营信息运营信息上报上报需上报的运行需上报的运行信息的及时性信息的及时性和质量和质量年年2020%管理部根据运营管理部根据运营信息上报情况评价信息上报情况评价拖后拖后3 3天以内天以内保质保量按保质保量按时完成时完成保质保量提保质保量提前完成前完成对运营工作有对运

25、营工作有重大促进重大促进经营性单位运营综合评价量表（模板）经营性单位运营综合评价量表（模板）23平衡平衡计分计分卡维卡维度度公司公司指标指标 /部部门指门指标标驱动驱动因素因素部门部门KPIKPI指标名指标名称称指标定义指标定义考考核核频频度度权重权重计算方法计算方法及数据来及数据来源源指标达成及分值指标达成及分值门槛值（门槛值（2 2分）分）目标值目标值（3 3分）分）挑战值挑战值 1 1（4 4分）分）挑战值挑战值2 2（5 5分）分）财务财务领域领域部门部门指标指标费用费用控制控制管理费管理费用和项用和项目费用目费用预算控预算控制率制率 实际发生实际发生费用费用 /预预算费用算费用*10

26、0%100%年年20%20%公司计划公司计划财务部提财务部提供报表供报表由公司分解下达由公司分解下达管理管理流程流程公司公司指标指标 产品产品研发研发满意满意度度关键产关键产品技术品技术开发项开发项目完成目完成率（率（%）实际完成关实际完成关键技术开发键技术开发项目（进度项目（进度）/目标关目标关键技术开发键技术开发项目（进度项目（进度）年年50%50%公司管理公司管理部提供运部提供运营报告营报告视单位计划项目开发进度的具体情况由视单位计划项目开发进度的具体情况由本单位提出，公司确认本单位提出，公司确认学习学习发展发展部门部门指标指标人才人才保留保留度度关键人关键人才保留才保留率率年末关键人年

27、末关键人才数才数/年初年初关键人才数关键人才数年年30%30%公司人事公司人事部提供报部提供报表表年初附关键人才名单年初附关键人才名单研发单位研发单位KPIKPI模版模版24平衡平衡计分计分卡维卡维度度驱动因驱动因素素KPIKPI名称名称指标定义指标定义考考核核频频度度权权重重 计算计算方法方法及数及数据来据来源源指标达成及分值指标达成及分值门槛门槛值（值（2 2分）分）目标目标值（值（3 3分）分）挑战挑战值值1 1（4 4分）分）挑战值挑战值2 2（5 5分）分）财务财务效益目效益目标标 利润（万元利润（万元）利润总额利润总额年年60%60%公司公司计划计划财务财务部提部提供报供报表表按东

28、风公司的利润总额按东风公司的利润总额4 4个值分解下达个值分解下达客户客户市场开市场开拓拓销售收入（销售收入（万元）万元）全年销售收全年销售收入总额入总额年年40%40%按东风公司的销售收入按东风公司的销售收入4 4个值分解下达个值分解下达其它单位其它单位KPIKPI模版模版25平衡平衡计分计分卡维卡维度度公司公司指标指标/部部门指门指标标驱动因驱动因素素部门部门KPI指标名称指标名称指标定义指标定义考考核核频频度度权重权重计算方法及数据来源计算方法及数据来源指标达成及分值指标达成及分值门槛值门槛值（2分）分）目标目标值（值（3分）分）挑战挑战值值 1（4分分）挑战挑战值值2(5分分)财务财务

29、部门部门指标指标管理费管理费预算预算单位预算单位预算控制控制管理费实际发管理费实际发生生/管理费预管理费预算算年年1010按实际发生额控制，由计按实际发生额控制，由计划财务部考核划财务部考核120120100100无无无无客户客户部门部门指标指标客户满客户满意度意度内部服务内部服务满意度满意度衡量内部相关衡量内部相关单位对本单位单位对本单位提供服务的满提供服务的满意度意度年年20204040各部门提出各部门提出“本单位配合本单位配合其他单位工作其他单位工作”及及“需其需其他单位配合的工作他单位配合的工作”清单清单及承诺、要求，由公司领及承诺、要求，由公司领导、被服务横向关联单位导、被服务横向关

30、联单位和基层单位对本单位综合和基层单位对本单位综合工作表现实施评价。工作表现实施评价。见内部服务满意度量表见内部服务满意度量表管理管理流程流程公司公司指标指标工作效工作效率率关键项目关键项目完成率完成率衡量本单位在衡量本单位在职能发挥过程职能发挥过程中重大、关键中重大、关键工作完成情况工作完成情况年年40406060年初提出工作计划，年终年初提出工作计划，年终作出工作总结，交由公司作出工作总结，交由公司绩效考核领导小组讨论，绩效考核领导小组讨论，由领导小组结合日常工作由领导小组结合日常工作实际提出考核意见，报公实际提出考核意见，报公司领导审定。司领导审定。具体情况见分解表一具体情况见分解表一学

31、习学习发展发展部门部门指标指标提升员提升员工素质工素质员工平均员工平均培训学时培训学时根据总部员工根据总部员工“三年素质提三年素质提升计划升计划”，反，反映部门为提升映部门为提升员工素质组织员工素质组织培训情况培训情况年年1010部门员工参加人事部门员工参加人事(f(f干部）干部）部组织的培训总学时部组织的培训总学时/员工员工总数总数3232学时学时4040学学时时无无无无职能部门职能部门KPIKPI模版模版26序序号号部门部门KPI指标名指标名称称指标定义指标定义考考核核频频度度权重权重（%）计算方法及数据来源计算方法及数据来源指标达成及分值指标达成及分值门槛值门槛值（2分）分）目标值目标值

32、（3分）分）挑战值挑战值 1（4分）分）挑战值挑战值2（5分）分）一一项目一项目一二二项目二项目二三三项目三项目三四四五五职能部门关键项目分解模版职能部门关键项目分解模版27工作领工作领域域对象单位对象单位服务服务频率频率权重权重（%）评价内容评价内容指标达成及分值指标达成及分值门槛值（门槛值（2分）分）目标值目标值（3分）分）挑战值挑战值 1（4分）分）挑战值挑战值2（5分）分）领导交领导交办工作办工作公司主管公司主管领导领导随机随机2030主管领导根据其年度综合表现评价主管领导根据其年度综合表现评价公司其他公司其他领导领导随机随机20其他领导根据其年度综合表现分别评价其他领导根据其年度综合

33、表现分别评价，然后进行简单平均，然后进行简单平均本单位本单位横向配横向配合情况合情况部门部门1随机随机2040相关部门间沟通、协调、配合情况相关部门间沟通、协调、配合情况部门部门2部门部门3部门部门4本单位本单位服务基服务基层情况层情况基层基层1随机随机0101 1、业务建设（管理创新、规范管理）、业务建设（管理创新、规范管理）2 2、服务质量（办事效率、调研服务）、服务质量（办事效率、调研服务）基层基层2基层基层3基层基层4内部服务满意度量表内部服务满意度量表28高管岗位高管岗位KPIKPI的编制的编制维度维度KPIKPI指标指标权重权重数据来源数据来源承接团队承接团队KPIKPI约约404

34、0管理管理流程流程党群自身建设评价党群自身建设评价约约3030按党群工作评价细则按党群工作评价细则由上级党委评价由上级党委评价党委年度重点工作完成率党委年度重点工作完成率约约3030上级党委提出并评价上级党委提出并评价行政正职行政正职岗位岗位KPIKPI与团队与团队KPIKPI原则上一致原则上一致党委正职党委正职兼职情况兼职情况团队团队KPIKPI党群党群KPIKPI备注备注兼党委书记兼党委书记70703030兼党委副书记兼党委副书记80802020董事长兼党委书记董事长兼党委书记505050500505年党委重年党委重点工作点工作 保持党员先进性教育活动保持党员先进性教育活动 推进推进“四好

35、班子四好班子”创建活动创建活动29高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（续）的编制（续）团队团队KPIKPI岗位岗位KPIKPI班子副职班子副职班子正职班子正职KPIKPI分解分解按职责分工细化按职责分工细化补充、拓展正职补充、拓展正职KPIKPI内设部门内设部门高管高管团队团队KPIKPI分解分解 部门部门KPIKPI分解分解 岗位岗位KPIKPI 其中其中:部门正职部门正职KPIKPI与部门与部门KPIKPI一致一致30高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（财务领域）的编制（财务领域）利润总额利润总额存货周转率存货周转率成本费用率成本费用率子公司财务指标分解子公司财务指标分解其它指标其它指标人

36、事部人事部门门财务部财务部门门研发部研发部门门营销部营销部门门管理部管理部门门制造部制造部门门办公室办公室采购部采购部门门n 预算预算费用费用控制控制n 研发研发费用费用预算预算控制控制n 新研新研制产制产品销品销售收售收入增入增长率长率n 采购采购成本成本n 存货存货周转周转率率n 主营主营销售销售收入收入增长增长率率n 销售销售费用费用控制控制n 生产生产成本成本控制控制n 制造制造费用费用控制控制n 人工人工成本成本控制控制n 财务财务费用费用控制控制n 管理管理费用费用控制控制.31高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（客户领域）的编制（客户领域）特定汽车销量特定汽车销量外部客户满意度外

37、部客户满意度内部服务满意度内部服务满意度子公司客户领域指标分解子公司客户领域指标分解其它指标其它指标人事部人事部门门财务部财务部门门研发部研发部门门营销部营销部门门管理部管理部门门制造部制造部门门办公室办公室采购部采购部门门n 领导领导满意满意服务服务度度n 内部内部服务服务满意满意度度n 新研新研制产制产品销品销量量n 新研新研制产制产品用品用户满户满意度意度n 生产生产部门部门对供对供货满货满意度意度n 整车整车销量销量n 经销经销商服商服务满务满意度意度n 最终最终用户用户服务服务满意满意度度n 内部内部服务服务满意满意度度n 内部内部服务服务满意满意度度n 内部内部服务服务满意满意度度

38、n 内部内部服务服务满意满意度度内部服务满意度通过问卷内部服务满意度通过问卷调查调查,提高横向间协调提高横向间协调、沟通能力；外部客户、沟通能力；外部客户满意度通过中介调查，满意度通过中介调查，0505年外部客户满意度暂年外部客户满意度暂不考核不考核.32高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（内部管理流程）的编制（内部管理流程）子公司内部管理流程细化、拓展、补充子公司内部管理流程细化、拓展、补充其它指标其它指标人事部人事部门门财务部财务部门门研发部研发部门门营销部营销部门门管理部管理部门门制造部制造部门门办公室办公室采购部采购部门门年度关键工作项目年度关键工作项目结合部门或岗位职责，以体现岗位价

39、值为核心内容的年度主要工作项目结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目.33高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（员工领域）的编制（员工领域）人事部人事部门门财务部财务部门门研发部研发部门门营销部营销部门门管理部管理部门门制造部制造部门门办公室办公室采购部采购部门门子公司员工领域指标分解子公司员工领域指标分解其它指标其它指标员工满意度或员工队伍稳定员工满意度或员工队伍稳定关键人才保留率关键人才保留率 主要是考核公司的指标主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解

40、落实，做为下一年度部门目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的的KPIKPI。从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意福利的满意员工满意度员工满意度 不同部门根据需要进行分不同部门根据需要进行分解解关键人才保留率关键人才保留率.34高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（样表）的编制（样表）党委书记党委书记KPIKPI35高管岗位高管岗位KPIKPI的编制（样表）的编制（样表）人力资源部部长示例人力资源部部长示例从人工成本控制和关键人才保留从人工成本控制和关键人才保留

41、两个不同角度考核和平衡两个不同角度考核和平衡36总部机关技术中心员工总部机关技术中心员工05年度关键绩效指标（年度关键绩效指标（KPI）表（模板）表（模板）部门：部门：处室：处室：岗位名称：岗位名称：平衡平衡计分计分卡维卡维度度驱动驱动因素因素KPIKPI指标指标名称名称考核考核频度频度权重权重（%）计算方法计算方法数据来数据来源源0505年指标达成及分值年指标达成及分值备注备注门槛门槛值值 （2 2）目标目标值值 （3 3）挑战挑战值值I I（4 4）挑战挑战值值II II（5 5）管理管理流程流程领域领域工作工作效率效率关键工作项关键工作项目目1 1年年70%70%主考评人工作评价主考评人

42、工作评价主考评主考评人人一般一般不超不超过六过六项项关键工作项关键工作项目目2 2年年主考评人工作评价主考评人工作评价主考评主考评人人关键工作项关键工作项目目3 3年年主考评人工作评价主考评人工作评价主考评主考评人人关键工作项关键工作项目目4 4年年主考评人工作评价主考评人工作评价主考评主考评人人行为评价行为评价个人行为评个人行为评价价年年30%人事部设计行为量表，由直人事部设计行为量表，由直接上级、相关平级进行评价接上级、相关平级进行评价见行为评价量表见行为评价量表被考被考评人评人签字签字主考评人签主考评人签字字隔级主管签字隔级主管签字0505年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，

43、主要体年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价37四、各单位岗位四、各单位岗位KPIKPI开发的要求开发的要求38各单位成立绩效管理工作小组各单位成立绩效管理工作小组 公司职能部门确定一名工作人员。公司职能部门确定一名工作人员。各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。相关负责人和具体工作人员组成。构成构成 根据公司根据公司KPIKPI提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司提出本单位

44、年度重点或关键工作项目，配合公司KPIKPI开发工作团队（开发工作团队（CFTCFT）完成本单位）完成本单位KPIKPI的设定。的设定。根据公司要求将本单位根据公司要求将本单位KPIKPI目标分解的进展情况向公司目标分解的进展情况向公司CFTCFT汇报，汇报，组织完成岗位组织完成岗位KPIKPI的开发，并做好归档工作。的开发，并做好归档工作。组织完成半年绩效回顾，追踪岗位组织完成半年绩效回顾，追踪岗位KPIKPI半年完成情况和绩效目标值半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。的调整，调整结果报公司确认。以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇

45、报。组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。职责职责39岗位岗位KPIKPI开发的要求开发的要求团队团队KPIKPI员工岗位员工岗位KPIKPI高管岗位高管岗位KPIKPI支撑支撑 自上而下自上而下分解分解,层层层层的支撑的支撑 各单位岗位各单位岗位KPIKPI的开发的开发要能够支撑公司下达的要能够支撑公司下达的团队团队KPIKPI指标指标,以保证公以保证公司总体目标的达成司总体目标的达成 贯彻公司对工作难贯彻公司对工作难易程度的衡量标准易程度的衡量标准 常规性工作最高常规性工作最高3 3分，有创新或挑战的工作最分，有创新

46、或挑战的工作最高高4 4分，既有挑战又有创新的工作可达到分，既有挑战又有创新的工作可达到5 5分分40理解与本单位考核制度的冲突理解与本单位考核制度的冲突 各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的KPIKPI考核考核体系不一致，担心形成体系不一致，担心形成“两张皮两张皮”。各单位绩效目标值的设定只有各单位绩效目标值的设定只有1 1个或个或2 2个，而公司个，而公司KPIKPI考核需考核需要有要有4 4个分值定义，认为有矛盾。个分值定义，认为有矛盾。误区误区 不同的绩效考核体系都是殊途同归不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的

47、无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限目标责任制考核还是东风有限KPIKPI考核，与公司以平衡记分卡为核心考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队KPIKPI和单位和单位正职正职KPIKPI以公司为主，其它高管岗位以公司为主，其它高管岗位KPIKPI以本单位为主。以本单位为主。公司的考核体系采用公司的考核体系采用5 5分制评分法，必须有四个分值，而各单位目标分制评分法，必

48、须有四个分值，而各单位目标仅有仅有1 1个或个或2 2个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。理解理解410505年年KPIKPI开发的主要问题和对策开发的主要问题和对策 对对KPIKPI和平衡记分卡理解不深，其表现为和平衡记分卡理解不深，其表现为:为了简单地完成公司布置的为了简单地完成公司布置的KPIKPI考核工作考核工作,指标的设定既没有指标的设定既没有体现岗位的价值体现岗位的价值,也没有提炼出年度的重点工作也没有提炼出年度的重点工作,更无法支撑更无法

49、支撑团队的团队的KPI;KPI;仅仅为了满足平衡记分卡的四个维度的要求仅仅为了满足平衡记分卡的四个维度的要求,将将KPIKPI指标在四指标在四个维度平均分配个维度平均分配,并没有理解平衡记分卡的内含。并没有理解平衡记分卡的内含。主要问题主要问题 进一步加强培训。前期完成了对高管人员的培训、对系统的培训、对总部机关全体员进一步加强培训。前期完成了对高管人员的培训、对系统的培训、对总部机关全体员工的培训工的培训,还将对绩效管理工作小组培训还将对绩效管理工作小组培训,而且应更侧重于操作实务。而且应更侧重于操作实务。加强宣传，转变观念。不要将加强宣传，转变观念。不要将KPIKPI考核作为一种形式或负担

50、，科学地分解团队考核作为一种形式或负担，科学地分解团队KPIKPI才能才能支撑单位目标的达成，而且，通过绩效考核以及评估过程中的沟通、指导不仅能客观支撑单位目标的达成，而且，通过绩效考核以及评估过程中的沟通、指导不仅能客观反映个人业绩的好坏，更可以推进单位整体绩效的提升。反映个人业绩的好坏，更可以推进单位整体绩效的提升。对策对策420505年年KPIKPI开发过程中其它常见问题及要求开发过程中其它常见问题及要求序号序号常见问题常见问题要求要求一一仅仅为了完成公司要求而填写岗仅仅为了完成公司要求而填写岗位位KPIKPI分解表，有些指标无法衡量分解表，有些指标无法衡量。0505年是初始年，对于没有

51、评价基础的指标或衡量年是初始年，对于没有评价基础的指标或衡量成本较高的指标暂不考核。成本较高的指标暂不考核。二二仅仅是主要岗位职责的提炼，没仅仅是主要岗位职责的提炼，没有突出某项岗位职责当年重点工有突出某项岗位职责当年重点工作。作。举例说明举例说明:公司办公室的主要职责是参谋助手、督公司办公室的主要职责是参谋助手、督促检查、综合协调、服务支持，但并不是这四项促检查、综合协调、服务支持，但并不是这四项职责就是职责就是KPIKPI，在参谋助手方面设定的，在参谋助手方面设定的KPIKPI是全年是全年安排四次调研和两会工作报告的起草；在督促检安排四次调研和两会工作报告的起草；在督促检查职能上设定的查职

52、能上设定的KPIKPI是全年刊发是全年刊发东风动态东风动态4040期期、2020期、期、22篇；而综合协篇；而综合协调和服务支持则以调和服务支持则以KPIKPI指标指标“内部服务满意度内部服务满意度”来来衡量。衡量。三三简单承接团队简单承接团队KPIKPI，权重高达，权重高达5050，弱化了岗位的价值和个人贡献，弱化了岗位的价值和个人贡献，也造成不同岗位不同的任职者，也造成不同岗位不同的任职者年终评价结果基本一致。年终评价结果基本一致。取消岗位取消岗位KPIKPI简单承接公司简单承接公司KPIKPI、团队、团队KPIKPI的方式，的方式，强调与本岗位直接相关的强调与本岗位直接相关的KPIKPI

53、指标。指标。四四管理职责不清，造成管理职责不清，造成KPIKPI指标体系指标体系不明确，有些单位不同岗位的不明确，有些单位不同岗位的KPIKPI完全一致，年终绩效评估将无法完全一致，年终绩效评估将无法拉开差距。拉开差距。43五、高管人员年度业绩考评五、高管人员年度业绩考评44考评构成考评构成45考评内容考评内容设计岗位业绩考评表，包括岗位职责履设计岗位业绩考评表，包括岗位职责履行情况、行情况、KPIKPI完成情况汇总表、个人职业完成情况汇总表、个人职业生涯和培训需求。生涯和培训需求。量表量表主考评人评估。主考评人评估。考评方式考评方式岗位业绩岗位业绩以德、能、勤、廉、贡献度为内容，重点从以德、

54、能、勤、廉、贡献度为内容，重点从公道正派、忠诚企业、团结协作、高效务实、公道正派、忠诚企业、团结协作、高效务实、岗位尽职、开拓创新、廉洁自律七个方面进岗位尽职、开拓创新、廉洁自律七个方面进行打分评价行打分评价。量表量表由直接上级、业务上级、平级、由直接上级、业务上级、平级、直接下级进行直接下级进行360360度评价度评价考评方式考评方式行为评价行为评价46绩效考核的周期绩效考核的周期年度正式评估，考评、年度正式评估，考评、反馈、面谈等方式。改反馈、面谈等方式。改进计划（包括培训、职进计划（包括培训、职业发展等）在业发展等）在5 5月底之月底之前完成前完成年度绩效管理评估周期（年度绩效管理评估周

55、期（1月月1日至日至12月月31日）日）全年持续反馈和指导全年持续反馈和指导半年度非正式半年度非正式评估，绩效指评估，绩效指标调整。通常标调整。通常在在7-87-8月进月进行行设定年度关键绩效指设定年度关键绩效指标和绩效目标，于标和绩效目标，于2 2月月底之前完成底之前完成一季度一季度四季度四季度三季度三季度二季度二季度47绩效考核流程绩效考核流程48强制分布比例的说明强制分布比例的说明总评分总评分 岗位业绩综合得分岗位业绩综合得分 70 70 行为评价行为评价 综合得分综合得分 30 30 个人个人等级等级A AB BC CD DE E总分值总分值5X4.55X4.54.5X4.04.5X4

56、.0 4.0X3.04.0X3.0 3.0X2.03.0X2.0X2X2单单位位等等级级A A 20204500B B 15153555C C10%10%25%10%10%D D5%5%15%15%15%E E0%0%5%25%25%可比范围内不少于可比范围内不少于1010人人个人业绩评定为个人业绩评定为B B类以上的，类以上的，需同时满足分值区间和分布需同时满足分值区间和分布比例；评定为比例；评定为D D类以下的，首类以下的，首先不得少于分布比例，若总先不得少于分布比例，若总分值低于分值低于3 3分以下的超过分布分以下的超过分布比例，按总分值确定。比例，按总分值确定。强制分布条件强制分布条件

57、49分类等级确定流程分类等级确定流程50绩效考核的反馈绩效考核的反馈年度绩效考评年度绩效考评同时进行半年度的非正式评估同时进行半年度的非正式评估半年度的非正式的绩效评估半年度的非正式的绩效评估 半年业绩表现沟通半年业绩表现沟通 根据需要绩效目标的调整根据需要绩效目标的调整全年的监控全年的监控 持续反馈和沟通持续反馈和沟通 指导，培训指导，培训年度正式的绩效评估年度正式的绩效评估 年度考评结果反馈年度考评结果反馈 绩效改进计划绩效改进计划 下一年度绩效目标下一年度绩效目标51绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用 绩效考核结果与年度奖金挂钩绩效考核结果与年度奖金挂钩 依据绩效考核结果，决定下一年度

58、薪酬调整的人选和幅依据绩效考核结果，决定下一年度薪酬调整的人选和幅度。度。作为培训需求分析的支撑，促进高管人员不断提高绩效作为培训需求分析的支撑，促进高管人员不断提高绩效水平。水平。作为高管人员职务升降、岗位调整的参考依据。作为高管人员职务升降、岗位调整的参考依据。实际奖金实际奖金 基准奖金基准奖金 (P(Pi i Q Qi i)其中：其中：P P1 1公司业绩评价系数，公司业绩评价系数，Q Q1 1公司业绩占年度奖金权重公司业绩占年度奖金权重 P P2 2所在单位业绩评价系数，所在单位业绩评价系数，Q Q2 2所在单位业绩占年度奖金权重所在单位业绩占年度奖金权重 P P3 3高管个人业绩评价

59、系数，高管个人业绩评价系数，Q Q3 3个人业绩占年度奖金权重个人业绩占年度奖金权重52公司业绩评价系数（公司业绩评价系数（P P1 1）的确定）的确定分类等级分类等级A AB BC CD DE EP P1 11.51.51.21.21.01.00.50.50 0直接运用国资委对公司考核的分类结果。直接运用国资委对公司考核的分类结果。公司业绩公司业绩公司业绩评价系数（公司业绩评价系数（P P1 1）的取值如下：）的取值如下：53单位业绩单位业绩评价系数（评价系数（P P2 2）的确定）的确定单位业绩单位业绩从平衡记分卡的四个维度开发单位从平衡记分卡的四个维度开发单位KPIKPI，依据单位，依据

60、单位KPIKPI的完成的完成情况进行考评。情况进行考评。分类等级分类等级A AB BC CD DE EP P2 21.51.51.21.21.01.00.50.50 0所在单位业绩评价系数（所在单位业绩评价系数（P P2 2）取值如下）取值如下54个人业绩个人业绩评价系数（评价系数（P P3 3）的确定）的确定分类等级分类等级A AB BC CD DE EP P3 31.51.51.21.21.01.00.50.50 0高管个人业绩评价系数（高管个人业绩评价系数（P P3 3）取值如下）取值如下个人业绩个人业绩岗位业绩（占岗位业绩（占7070）行为评价（占）行为评价（占3030）依据岗位依据岗

61、位KPIKPI完成情况，由主考评人评估。完成情况，由主考评人评估。单位正职的岗位业绩原则上与所在单位业绩一致，但对单位正职的考核还包括行为单位正职的岗位业绩原则上与所在单位业绩一致，但对单位正职的考核还包括行为评价。评价。合资子公司绩效考评办法经公司审核确认后，可以直接运用其内部考评结果。合资子公司绩效考评办法经公司审核确认后，可以直接运用其内部考评结果。公司干部主管部门考评，由直接上级、业务上级、平级、直公司干部主管部门考评，由直接上级、业务上级、平级、直接下级进行接下级进行360360度评价。度评价。行为评价行为评价岗位业绩岗位业绩55权重（权重（Q Qi i）的确定）的确定类别类别岗位岗

62、位权重权重备注备注公司公司业绩业绩（Q1）子公司二子公司二级板块业绩级板块业绩（Q2）职能部门职能部门三级单位业三级单位业绩绩（Q2）个人个人业绩业绩（Q3）公司职能公司职能部门部门部长部长500050部门业绩与个人岗位业绩一致，部门业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占但个人还包括占30的行为评价的行为评价部长以下部长以下2003050合资子公合资子公司司关键岗位关键岗位派驻员派驻员2040040其它派驻其它派驻员员1040050直属单位直属单位/二级板块二级板块党、政正党、政正职职400060单位业绩与个人岗位业绩一致，单位业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占但个人还包括占30的行为评价的行为评价副职及其副职及其它高管它高管204004040三级单位三级单位正职正职承担公司承担公司职能职能202006060单位业绩与个人岗位业绩一致，单位业绩与个人岗位业绩一致，但个人还包括占但个人还包括占3030的行为评价的行为评价其它单位其它单位高管高管030070