现代企业人力资源管理

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1、人事事务管理人力资源管理 核心管理基础管理事务管理e-时代 B-时代 P-时代 进入知识经济时代进入知识经济时代,“信息信息”、“知识知识”正在正在代替代替“资源资源”和和“资本资本”，在生产中成为起主导作，在生产中成为起主导作用的生产要素。用的生产要素。人力资本和科技资本中的人力资本和科技资本中的“知识知识”已成为推动新已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的

2、管理观念，就是现代人力资源管理基本的最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，无限，“以人为中心以人为中心”的核心是使的核心是使:人与人的关系人与人的关系更趋双向、互动。更趋双向、互动。职责为基础 开拓进取开拓进取 运用新思维，把握各种机遇，积极拓展及创新，使佳通的业务不断进运用新思维，把握各种机遇，积极拓展及创新，使佳通的业务不断进取与发展，并在各领域取得领先地位。取与发展，并在各领域取得领先地位。严谨负责严谨负责 以规范、严谨的专业精神开展业务，精益求精、追求卓越，保持佳通以规范、严谨的

3、专业精神开展业务，精益求精、追求卓越，保持佳通长久稳固地成长。长久稳固地成长。敬业乐业敬业乐业 严守职业道德，热爱工作，尽心尽责、齐心协力地制造高质量产品，严守职业道德，热爱工作，尽心尽责、齐心协力地制造高质量产品，提供完善服务，取得高效业绩，创办一流企业，并为此感到快乐与自豪。提供完善服务，取得高效业绩，创办一流企业，并为此感到快乐与自豪。诚信顾客诚信顾客 诚心对待顾客，诚恳待人、讲究信用、追求效率，树立佳通良好信誉诚心对待顾客，诚恳待人、讲究信用、追求效率，树立佳通良好信誉及形象，使佳通产品与服务为大众所喜爱。及形象，使佳通产品与服务为大众所喜爱。全心承诺全心承诺 时刻关心顾客、员工、股东

4、及其他合作伙伴，尽力满足他们的需要。时刻关心顾客、员工、股东及其他合作伙伴，尽力满足他们的需要。全心全意承诺，做一个对国家、社会、公司、自己与家人有价值和贡献全心全意承诺，做一个对国家、社会、公司、自己与家人有价值和贡献的人。的人。企业目标业务战略 文化战略关键成功因素职能/部门 价值/原则 能力/职位民营企业战略发展基础民营企业战略发展基础 支持系统业务代表人力资源核心企业流程生产服务财务 资源信息系统物流管理行政管理市场策划.销售分公司销售分公司 经销部门经销部门客户 生产和服务部门生产和服务部门 政策专业技术意见建议 技巧 技能信息数据标准工作流程 实践 经验 60%以上的时间,在忙着做

5、下属的事,甚至是在做下属的下属的事.我们将“忙”字,拆开来看:“心”+“亡”“”顾客完全满意 不断的创新 产品的质量 高素质的员工 (不仅是技术,更重要的是商业市场驾驭力)广阔宽松的创业空间 健全的法制环境 充裕的资金供应他山之石 财务成长面 客户的满意 （内部和外部的客户）企业工作流程合理性 人力资源管理 （以职责为基础，职能为核心）沟通协调能力 18.3 专业知识 14.8团队协作 13.0 口头表达 9.2创造和独创力 8.2 灵活应变 6.7组织策划能力 6.4 执行上级命令 6.1计算机操作 4.5 书写能力 4.0领导能力 3.3 外语运用能力 3.3其他 4.0 在当前社会主义市

6、场经济条件下，担任主导作用的经理人自身就是对下属管理主体，运用人力资源管理的技巧和方法，实现“以人为本”现代人事理念，促进与下属的沟通与发展是现代管理的基础。非人事的经理人了解和掌握人力资源技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的关键。真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得，而是依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发。策略顾 问行政策略行行政政顾问 策略的执行伙伴 人才资产建言 顾问 行政专家 变革催生者 传统人事角色 转变中人力资源角色 提供对所属职务的描述、分提供对所属职务的描述、分析和有关要求及数据资料析和有关要求及数据资料 ；负责对录用人员面试并提出决负责对

7、录用人员面试并提出决定录用的意见。定录用的意见。负责与下属面谈与沟通；指负责与下属面谈与沟通；指导和教育部属，改善内部关系，导和教育部属，改善内部关系，发挥团队精神。发挥团队精神。尊重下属，公平对待，论功尊重下属，公平对待，论功奖励，按劳分配。奖励，按劳分配。负责绩效考评和员工需求及负责绩效考评和员工需求及满意度的调查。满意度的调查。组织对下属培训，指导和帮组织对下属培训，指导和帮助下属发展个人计划，提供实助下属发展个人计划，提供实质性的反馈质性的反馈 人力资源规划的制定，提供对人力资源规划的制定，提供对组织结构、职务评估方法的咨询。组织结构、职务评估方法的咨询。检查和督察员工招聘遴选是否有检

8、查和督察员工招聘遴选是否有不合法之处，对应聘者进行背景不合法之处，对应聘者进行背景调查和体检。调查和体检。设计合理的沟通渠道和制度，设计合理的沟通渠道和制度，管理人事和保管人事档案。管理人事和保管人事档案。设计合理的薪资、福利和各类设计合理的薪资、福利和各类保健、保险制度，为员工的各种保健、保险制度，为员工的各种需求提供服务。需求提供服务。组织变革的推动者，提供人事组织变革的推动者，提供人事管理的咨询和方法的服务。管理的咨询和方法的服务。制定培训计划，为员工的发展制定培训计划，为员工的发展和提升附加值，提供咨询服务。和提升附加值，提供咨询服务。业务目标 对外招聘培训发展 组织设计 人力培育 职

9、位设计 接班计划 绩效管理 职位分析 人力规划 职位评估职位丰富化 职位评等 薪酬管理 市场调查 沟通 承诺确认责任 激励公司的目标 个人的 双向同意 完成任务 或要求 理解 文化价值观 政策战略 竞 争 薪 酬 管 理 组织机构有效成功浮动收入数码数码(信息信息)时代的变迁时代的变迁目前目前未来未来竞争优势可增产值市场结构产品构成企业战略生产领域硬件供应渠道当地,现实无包装、单一产品由组成成本与质量独立的研究与开发品牌、市场、后勤保障核心产品的技术，标准化软件供应渠道全球，连网硬件+软件+网络芯片系统软件与速度战略性的联合数码时代的变迁数码时代的变迁 （继续）（继续）资历标准业绩标准一般化专

10、业化就 业薪酬福利薪酬福利个人能力个人能力雇员能力的重要性！雇员能力的重要性！工业社会工业社会知识社会知识社会三星电子公司的变革模式三星电子公司的变革模式点和线的应用点和线的应用（1997-1998）-意识到高成本低效率的现状-对危机的整体反映-迅速的应对与援助-明确的方向平面化的管理方式平面化的管理方式（1999-20011999-2001）-总体形态转变总体形态转变-人力资源核心（技术与市场）人力资源核心（技术与市场）-着眼于长远目标的体系着眼于长远目标的体系立体化的管理方式立体化的管理方式（2001-2003）-准备迈向21世纪-改革计划的落实-成为领导数码时代的全球性 公司人人 力力

11、资资 源源 改改 革革三星企业结构调整三星企业结构调整产品生产产品生产经营流程经营流程人事管理人事管理人力资源人力资源组织机构组织机构思维方式思维方式人力资源部门的改革人力资源部门的改革最大限度地发展价值创造能力最大限度地发展价值创造能力科科 技技市市 场场领导变革领导变革人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发三星领导中心工作计划三星领导中心工作计划通过领导变化培训课程实现组织机构的稳定通过领导变化培训课程实现组织机构的稳定.企业领导培训课程（决策领导）.团体领导培训课程（高级经理）.自我领导培训课程（经理）改革战略改革战略改革推进者改革推进者改革执行者改革执行者执执 行行以顾客为中

12、心的思维方式和全面市场行动以顾客为中心的思维方式和全面市场行动2121世纪的市场化企业世纪的市场化企业顾客满意管理顾客满意管理人力资源人力资源/财务财务采采 购购研究与研究与发展发展生生 产产服服 务务后后 勤勤市场与市场与销售销售三星全球市场研究中心工作计划三星全球市场研究中心工作计划以培养人才为主以解决问题为主以现场为主可通向数码市场的核心能力可通向数码市场的核心能力三星先进技术中心工作计划三星先进技术中心工作计划基础技术基础技术（工具与材料、光学、）（工具与材料、光学、）服服 务务体体 系系软软 件件移动通信网络应用集成设计软件体系微处理机工作调动工作调动合作计划合作计划新雇员培训新雇员

13、培训工程为主工程为主调用人才调用人才特定的培训特定的培训晚间培训计划晚间培训计划技术技术范围范围目标目标范围范围三星电子有限公司三星电子有限公司97-9997-99业绩简要回顾业绩简要回顾 1997 1998 1999 总收益总收益 净收入净收入 雇员人数雇员人数 劳动力成本劳动力成本 股价股价$15,299$10283,0009.3%W38,890$16,640$26058,0008.3%W82,960$20,000$2,00053,0005.3%W250,000$:战略方向 接近顾客满足需要 迅速反映 明确经营重点和目标高层管理 领导愿景 行动的偏好 核心价值观的建立组织设计 简洁有效的结

14、构 精简的人员 分权化,以增强创业精神 衡量与控制平衡、企业文化 信任、理解和承诺 劳动生产率 远见与共识 简单+稳定=低不确定性1、仅有少数外部因素变化并且这些因素是类似的。2、因素保持相同性或变化缓慢。行业：快速消费品 软饮料 啤酒分销食品加工业简单+不稳定=中高度不稳定性1、仅有少数外部因素变化并且这些因素是类似的。2、因素变化频繁，并具不可预计性。行业：化装品 服装业 音乐、玩具制造复杂+稳定=中低不稳定性1、大量的外部因素，并且这些因素是不相似的。2、因素保持相同或变化缓慢。行业：大学、医院 化学、医药公司 保险公司、金融业复杂+不稳定=高度不稳定性1、大量的外部因素，并且这些因素是

15、不相似的。2、因素变化频繁，并具不可预期性。行业：电子通讯、行业 航空、航运企业环境稳定性变化不定确性稳定不稳定简单复杂 简单+稳定=低不确定性1、机械性结构:规范、集权化.2、部门较少,边界明确.3、无整合作用4、很少模仿5、以当前经营为导向简单+不稳定=中高度不稳定性1、有机结构,团队;参与,分权化2、部门较少,边界跨度较大.3、很少整合作用.4、模仿迅速5、计划性导向复杂+稳定=中低不稳定性1、机械性结构;规范,集权化.2、部门较多,某些跨越边界.3、很少整合作用.4、某些有模仿5、有某些计划复杂+不稳定=高度不稳定性1、有机结构,团队;参与性,分权化2、有很多不同的部门,广泛的边界跨越

16、3、很大的整合作用4、广泛性的模仿5、广泛的计划性和预测环境稳定性变化环境复杂性变化不定确性稳定不稳定简单复杂 企业的目标和任务 企业的策略和计划 组织结构的设计 职位的设置 在社会主义市场经济下，现代企业如何进行和改善组织结构，是使企业健康发展的一项重要的工作。当前，我们企业及长期在计划经济条件运行的企业都面临组织结构调整和职务的重新设计，以适应现代企业改革的需要。设计和保持一个执行任务的合理结构，这就是组织结构方面的工作的基本含义。如果把企业比作一个有机体，那么组织结构即是其骨架。骨架是否健全，对整个有机体的成长和生存能力是具有极大的影响，因此我们不仅要有健全的领导体制，而且必须设置精干高

17、效的组织机构。这是企业成功经营的组织保证。*组织体制结构与企业自身利益特点相适应。*精简高效，因事设职。能合并的应尽量合并，可设可不设的职位，坚决不设。*统一领导，分级管理，职责分明，责权一致。建立协调、高效的经营管理决策系统和执行系统。*管理的跨度，一般一个领导者的直接下属为5-6人，最多不宜超过10人。管理跨度与管理层次呈反比。*管理的钢性与适应性相结合，依据市场的变化，应及时作相应的变革调整。*强化组织管理的能级管理原则，确保有效、权威性。职能制：按专业分工设置管理职能部门和下属部门。各职能部门在其业务范围内有权直接下达指令，因此，下属部门既服从上级行政领导，也要听从上级各职能部门的指挥

18、。这种组织形式，能发挥专业管理部门的作用和利润专业管理人员的专长，但容易妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，易形成多头领导，有碍工作组织效率的提高。直线职能制：直线职能制：以直线制为基础，在行政主管领导以直线制为基础，在行政主管领导下设立的相应职能部门，分别是专业下设立的相应职能部门，分别是专业管理机构的基本结构。职能部门拟定管理机构的基本结构。职能部门拟定的计划；方案；以及有关指令，需由的计划；方案；以及有关指令，需由行政主管领导批准后下达。行政主管领导批准后下达。职能部门对其他部门和生产经营体职能部门对其他部门和生产经营体系无权直接下达指令，只是起业务指系无权直接下达指令，只是起业务指导作

19、用。是当前各企业运用较多的形导作用。是当前各企业运用较多的形式。式。审 计 监 察 室监 事 会董 事 会 秘 书公 司 顾 问人 力 资 源行 政 事 务 管 理安 全 保 卫人 事 行 政 部预 算 控 制财 务 会 计投 资 控 股 投 资 参 股资 产 运 作财 务 资 产 部市 场 部销 售 部市 场 营 销 部技 术 工 艺 管 理科 研 开 发 管 理研 究 所技 术 开 发 部质 量 管 理 Q A质 量 分 析/计 量质 量 管 理 部计 划 协 调消 防/环 保/生 产 安 全项 目 管 理M IS母 体 企 业全 资 企 业生 产 部总 经 理董 事 会优点是有利于调动各

20、部门的积极性；缺点是容易产生本位主义。证 券 部税 收 部统 计 部资 产 部财 务 总 监成 本 分 析 部帐 册 管 理审 计 长财 务 副 总 裁会 计采 购生 产销 售物 流质 量会 计生 产工 程进 料发 货工 厂会 计生 产工 程进 料发 货工 厂炸 药 部会 计采 购生 产销 售物 流质 量会 计生 产工 程进 料发 货工 厂会 计生 产工 程进 料发 货工 厂胶 卷 部会 计采 购生 产销 售物 流质 量会 计生 产工 程进 料发 货工 厂会 计生 产工 程进 料发 货工 厂纤 维 部会 计采 购生 产销 售物 流质 量会 计生 产工 程进 料发 货工 厂会 计生 产工 程进

21、料发 货工 厂塑 料 部事 业 部人 事法 律工 程开 发公 关 广 告采 购行 政 服 务行 政 执 行 副 总 裁总 裁矩阵制 近代权变组织设计之一，即当一个项目组织结构叠加在一个职能型结构上时就形成一个矩阵式结构。以项目为线组合，项目的成员又同原属职能部门保持组织和业务的联系，接受双重领导，负有双重责任。优点是有利于加强企业管理的纵横向联系，利于配合和共同决策，能灵活协调地执行任务，提高工作效率，有助于合力面对市场，反馈及时，利于共同决策。此结构较适合于企业专项任务的处理。缺点是双重的领导，易因指令的不同，而容易发生矛盾。工程质量技术物控人事销售项1目项2目车1间车2间车3间总经理多维制

22、 此结构一般由三方面组成：按产品划分的事业部，作为产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构（市场研究,技术开发；生产调研,管理等），作为专业成本中心；按地区划分的管理机构作为区域利润中心。三者的有效结合，可把产品和地区的利润为中心的管理和专业参谋部门的成本管理结合起来，有助于合力面对市场，反馈及时，利于共同决策。此结构较适合于特大型及跨国公司，结构较为庞大，一般不适合小型公司。医 疗 器 械药 品食 品产 品 利 润 中 心财 务 资 产 人 力 资 源 技 术 开 发专 业 成 本 中 心亚 洲/非 洲北 美欧 洲区 域 利 润 中 心总 裁网络制网络制 现代信息技术的飞速发展，将各现代信息技

23、术的飞速发展，将各职位的联系加强，特别是在行业，网职位的联系加强，特别是在行业，网络型联系成为一种新型的组织结络型联系成为一种新型的组织结 构。它必然打破金字塔型的组织结构。它必然打破金字塔型的组织结构，形成直接多方位的网络，管理层构，形成直接多方位的网络，管理层次减少，信息传递速度快，每一个接次减少，信息传递速度快，每一个接点都能成为独立活动的基本单位，因点都能成为独立活动的基本单位，因此，主动、独立进行业务，成为其主此，主动、独立进行业务，成为其主要的特征。要的特征。网络制:甲乙丙丁戊己庚 “策略决定结构，功能决定形态”；项 目 咨 询可 行 性 评 估专 家 服 务决 策 建 议投 资

24、咨 询 评 估 委 员 会投 资 计 划 编 制,开 拓 投 资 业 务组 织 项 目 可 行 性 研 究 和 评 估实 施 投 资 资 本 运 作 和 资 产 管 理承 担 受 托 基 金 和 政 府 托 管 项 目 的 管 理 和 经 营投 资 业 务 部研 究 分 析 国 家 信 息 产 业 相 关 政 策 和 行 业 动 态,制 定 企 业 发 展 规 划.制 定,分 解 投 资 企 业 的 经 营 目 标,并 实 施 考 核 评 估支 持 和 帮 助 投 资 企 业 制 定 发 展 规 划 和 经 营 策 略实 施 对 投 资 企 业 监 督 和 管 理 指 导 确 保 资 产 的

25、保 增 值事 业 发 展 部资 金 预 算,控 制,协 调 和 决 算年 度 资 金 安 排,融 资 和 资 金 运 作经 济 核 算,审 计 控 制,财 税 及 相 关 政 策 研 究 和 执 行.财 务 管 理 及 风 险 控 制,会 计 核 算,投 资 企 业 财 务 管 理计 划 财 务 部人 力 资 源 规 划 政 策 的 制 定,招 聘 录 用,劳 动 关 系 建 立.薪 酬 福 利 管 理,员 工 绩 效 考 核 管 理,人 事 事 务 管 理.培 训 发 展 和 人 力 资 本 开 发,企 业 文 化 建 设.协 助 党 团 群 众 工 作,指 导 所 属 企 业 人 力 资

26、源 管 理.人 力 资 源 部行 政 事 务 管 理 和 后 勤 服 务 管 理,车 辆 调 度 和 管 理.物 业 管 理 和 运 行 维 护,安 全 保 卫 和 消 防 管 理.行 政 部略管 线 事 业 部组 织 信 息 沟 通 和 内 部 业 务 协 调文 秘,法 律 事 务,公 共 关 系 协 调 和 企 业 形 象 宣 传综 合/反 馈/正 确 传 递 和 提 供 分 析 企 业 动 态 与 信 息 服 务承 担 公 司 董 事 会 办 公 室 的 事 务总 经 理 办 公 室总 经 理财务部组织功能财财务务预预测测与与控控制制资金预测、成本费用预测、销售预测。费用预算的计划、审批

27、权限的控制和检查。财务报告的综合、分项分析和评价成成本本和和利利润润的的管管理理成本控制和标准成本的确定、变动成本控制和管理利润及分配管理计划、实施、统计、分析和决策建议。资资金金的的筹筹措措与与管管理理中短期银行贷款和筹资、产权筹资、长期负债筹资流流动动资资产产的的管管理理流动资产管理和信用的政策、现金和有价证券的管理及存货管理。现金管理、收支计划、银行帐户、票据管理、有价证券管理。信用条件和标准、最低成本控制、采购批量、库存、比价的控制。长长期期投投资资固定资产折旧、货币时间价值管理、长期投资的收益和风险的评估和分析资本成本和资本结构管理、股东权益、长期债务管理控控股股、兼兼并并和和企企业

28、业重重组组及及国国际际财财务务管管理理兼并的资产评估和可行性分析、控股管理、企业重组管理。外汇市场和交易、投资筹资决策和汇兑风险保护管理职职能能：合合理理筹筹集集资资金金、有有效效使使用用资资金金、能能动动控控制制资资金金、灵灵活活协协调调财财务务、严严格格财财务务监监督督。达达到到既既定定的的经经营营目目的的和和实实现现预预期期的的利利润润目目标标。实实现现生生产产经经营营全全过过程程的的财财务务计计划划安安排排、预预算算控控制制、分分析析考考核核和和内内部部审审计计。目目标标：改改善善财财务务状状况况，扩扩大大财财务务成成果果，以以最最小小的的代代价价，获获取取最最大大的的利利润润。是组织

29、结构中的基本单位。属于组织的，是组织的接点。其存在的目的在于达到某种特定的工作成果，而不是从事某些活动。做什么?何时做?何人做?如何做?建立有效的岗位职责和说明书，达到和完成工作目标.一个成功的企业关键是中高层管理人员能够清晰正确的把握和理解自身应承担的职责。填写日期 职位编号 职位名称文件编号 所属部门 同一职位人数直接主管及职位 直接下属及职位 人 间接下属及职位 人。职位描述：（请描述和职位的情况，如工作主要内容；所需的知识；技术及技能；以及职位的特点等）撰写人：审核人：（内容多，可附纸）使用设备情况：使用设备情况：设备名称设备名称 型号型号 使使 用用 频频 率率 及及 时时 间间 电

30、脑电脑 所需学历：所需学历：不论目前情形如何，但就下列各项中选择应具有的不论目前情形如何，但就下列各项中选择应具有的最低基本教育程度，限选一项，初中毕业被视为任最低基本教育程度，限选一项，初中毕业被视为任何职位的最低程度。何职位的最低程度。初级中学初级中学 高级中学高级中学 短期职业训练（一短期职业训练（一年以内）年以内）高级职业训练（高级职业训练（1-2.5年）年）中等专业学校中等专业学校 高等专业学校（专科）高等专业学校（专科）大学本科大学本科 大学教育加硕士学位大学教育加硕士学位 大学教育加博士学大学教育加博士学位位 博士后及以上博士后及以上 其他学习的要求：其他学习的要求：要监督。在本

31、行政体系下，自行建立操作标准并自我监督。与他人的接触：与他人的接触：除直接主管或监督外，少有或无其他接触。除直接主管或监督外，少有或无其他接触。仅与单位内的同事接触。仅与单位内的同事接触。需与他单位接触，限于提供和取得情况报告。需与他单位接触，限于提供和取得情况报告。需与他单位接触，且需机智与判断。需与他单位接触，且需机智与判断。在需要说明和讨论的事宜上经常与执行着接触在需要说明和讨论的事宜上经常与执行着接触与外界接触，并提供足以影响重要决策的资料。与外界接触，并提供足以影响重要决策的资料。经常携同计划和程序与它人接触经常携同计划和程序与它人接触,以取得期望的结果。以取得期望的结果。经常与外界

32、的高层人员接触，并需要机智和判断。经常与外界的高层人员接触，并需要机智和判断。通过接触能影响外界人士作出政策性的变更，需要有良好的策略和技巧。通过接触能影响外界人士作出政策性的变更，需要有良好的策略和技巧。涉及机要资料：涉及机要资料：薪酬资料薪酬资料 销售客户及业务情况销售客户及业务情况 财政情况财政情况 技术配方及机密技术配方及机密 发展规划方案发展规划方案 其他保护公司竞争的机密其他保护公司竞争的机密 职位名称：职位编号：所属部门：工作地点：直接主管：直接下属人员数及职位名称：间接下属人员数：职位工作目标和职能：(为何要设置本职位,工作职能和目标是什么)主要工作内容和职责：(完成项目/承担

33、职责/工作结果)1、2、3、4、5、6、7、8、任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件)1、2、3、4、财务的权限：(预算/审核/批准的权限)组织结构图：上级主管 本人职位 直接下属 任职人签名 直接主管签名 制订时间 修订时间 工 作 方 法 改 善职 务 培 养&职 务 训 练新 员 工 的 训 练职 务 的 轮 换员 工 招 聘 的 依 据员 工 职 业 生 涯&人 力 资 源 规 划工工 作作 流流 程程职 务 升 迁&调 整年 度 薪 资 预 算&控 制薪 资 奖 励调 整绩 效 考 核薪 资 的 级 距&薪 资 政 策职 称&职 级工 作 评 价&工 作 等 级职职 位位 说说

34、明明 书书 一般性的企业，会根据业务的目标，设置许多不同的职位，这些职位是需要各种不同的技能和承担不同的责任的。在企业管理中需要有一种方法，客观一致地将职位分析，并依据重要性的顺序进行排序。评价事(职位)不评(针对)“人”。评现在的职位。(注重应该做的工作并非目前正在做的)从组织整体的角度，而非以孤立的情况来评估。(考虑工作的职责并非职务的明细)不看目前的薪资和在职人的状况。以一致的标尺进行。担任该职位的人员情况如何?需要多少人员来从事该项工作?工作表现如何?在何处从事该项工作?上班的时间如何?比比比比较较较较的的的的范范范范围围围围 比比比比较较较较的的的的基基基基础础础础 综综合合整整体体

35、比比较较法法 定定性性因因素素分分解解比比较较法法 量量化化 职职务务与与职职务务 排序定级法 因素比较法职职务务与与预预设设标标尺尺 标尺套级法 标尺评分法一、知识。六、操作技能。二、复杂性和判断力。七、视力集中。三、职位的责任。八、体力消耗。四、实施管理职能。九、工作环境。五、人际关系。知能-专业技术知识-管理知识的广度-人际关系思考解决问题-思考环境-思考的挑战度应负职责应负职责-行动的自由度行动的自由度-影响的范围影响的范围-工作任务对最终结工作任务对最终结果果 的影响度的影响度 这是一个什么样的职位？为什么需要设置此职位？这个职位做什么关键事情,达成结果是什么？在处理这些事情过程中，

36、它能作出多大的决定,来解决面对的问题？为了要解决问题，达到应负的职责，此职位需要什么样的最低学历、资格、经验和特殊技能？职位分析不是列举。分析职位不是分析在职者。分析职位实质的事实而不是推断。分析的是现在的职位。执行前:职称=职级=人职责=职级职位要求概括式用人资格无清楚定义 (除年资外)主管分派工作员工待指示再进行工作上下工作重复很多执行后:职位=工作重点+网络关系职责=职等职位目标与职责定义明确根据职责及核心技能要求遴选合格人才主管规划及督导工作员工明确自己工作重点理清不同职级及职位的工作重点业现代管理水平，增强企业素质，提业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。高经济效益。目标管理是

37、用系统化的方式，将庞大而又复杂的事情和任务整理为关键性的可控制的管理活动.激励所属成员高效率地实现组织和个人的目标 责任/使命 关键结果 标志 目标 E.行动计划行动计划 确定如何来完成一个具体的目标 模式：谁.，在.以前，以.代价，什么地方完成.行动 个人目标的四个区域个人目标的四个区域 根据根据 执行的过程，公司、执行的过程，公司、部门的业务目标，都将最终落实部门的业务目标，都将最终落实到具体的员工的个人，一般从四到具体的员工的个人，一般从四个方面设置目标区域：个方面设置目标区域：常规例行目标常规例行目标：解决问题目：解决问题目标：标：创新发展目标创新发展目标；个人发展目；个人发展目标；标

38、；总体工作目标:1.根据公司人力资源管理策略,帮助部属实现个人发展规划.2.为公司整体经营战略目标的达成而不断培养出高素质的适应公司发展需要的优秀人才.具体的工作目标具体的工作目标 1.1.使部属能正确理解和认同公司的企业文化使部属能正确理解和认同公司的企业文化.2.2.使部属知道并理解公司的经营管理战略和目标使部属知道并理解公司的经营管理战略和目标.3.3.协助部属制定出明确合理可行的个人业务目标协助部属制定出明确合理可行的个人业务目标或发展计划或发展计划.4.4.协助部属逐步落实和实现个人发展计划和业务协助部属逐步落实和实现个人发展计划和业务目标目标.5.5.指导培训部属使其综合素质和业务

39、技能得到提指导培训部属使其综合素质和业务技能得到提升升,工作绩效得到改善工作绩效得到改善,对具有发展潜力的敢于重用对具有发展潜力的敢于重用.6.6.自身获得部属的高度信任自身获得部属的高度信任,成为部属的成为部属的“良友良友益师益师”.”.建立解决问题的程序:工作目标实施的八个有序的步骤:*描述问题 *诊断问题原因*确立行动目标 *制定多种实施方案*确定最佳的方案 *制定实施的行动计划*采取建设性的协调一致的行动*确证获得成功或重复解决问题的程序重复本程序问题得以解决确认结果实施行动计划制定行动计划决决策策分分析析制制定定不不同同方方案案陈陈述述问问题题诊诊断断问问题题描描述述问问题题 1.首

40、先要正确判断,部属要达成工作目标，需要有何种行为的改变.2.认识部属所存在的行为，必然会导致的结果是什么?3.必须激励部属能竭尽所能、积极的参与.4.在执行的过程中对部属发生的行为要注意反馈，能提供明确的鉴评.5.部属具有改变的需要时（上级要求或本人自愿），必须将将要发生的行为解释清楚.6.必须使部属明白，其所采取的行动或不采取行动的后果，而且确认同意.7.使部属必须认识或知道自己一定要对自己的行为负责.8.你自己要对部属所做的事情，能完全参与.9.使你的部属信赖你，并且相信即将要完成的任务是有意义的、有成果的.10.当部属得到改变而达成目标以后，必须及时确认、且加以赞扬鼓励其努力.首先分析已

41、发现的 部属不良绩效值得你去花时间与精力处理吗？值得 不值得 不要在此浪费，你的时间和精力。部属本人是否知道绩效不佳？知道 不知道 及时直接沟通告知其绩效不佳点部属是否知道应该何时做何事？知道 不知道 指导部属去计划或制定。可有部属自己无法控制的障碍？没有 有 指导并协助部属清除存在的障碍 部属是否确知，自己应该如何做？知道 不知道 指导训练部属（提供实习机会）执行后是否会促成消极的成果？知道 是的 改善消极成果或更换部属。有无非执行的积极的成果？没有 有 指导部属发挥积极因素改善做法 以后部属能够独立处理问题吗？可以 不能 调整不合适的部属或中止聘用。指导部属并确认以后应具有的行为 目 标

42、管 理 M B O 指 导 与 协 谈 确认目标或制定工作意向 反馈与沟通 反馈与沟通评估绩效并检讨成果 明确实现目标的行为 达成期待的成果 为什么有这么众多的企业关心绩效评估?如何进行有效的绩效评估工作?传统的工作评比和考核与现代管理的绩效考核的同异点?有效的绩效考核管理从那里开始?如何有效地进行沟通,提升绩效考核的效能?由直接主管进行评价 主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向.真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成功,对提升的评价较为有利,但由于竞争和

43、利益的驱动,也会造成评价结果的偏高或偏低.一般将同事们的评价,作为主管人员了解下属的一种补充.由评价委员会进行评价 一般由主管和其他方面的领导组成,其评定结果比个人的评价更可信,更公正,更有效.有助于消除个人偏见.由于评价者来自不同层次会有不同的分歧.主要运用于对经理人员以上的考核.自我评价 员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用.大多数研究结果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评判等级,以免导致矛盾.由下级进行评价 让下属以不署名的方法参与对主管的评价,是自下而上的一种反馈,适合对企业管理风格的诊断.宜用于了解

44、主管实际行为和信息,一般不作为整体评判的依据,更不宜依少数人的意见当作群众的意见.这种方法能解决:员工关注什么?对问题如何分析?问题的原因?应当采取何种措施来解决.*各 职 能 部 门 主 管 人 员 -决 定 和 考 核 -沟 通 指 导 -调 薪 建 议 -培 训 发展*人 事 部 门 -考核政策的制定 -沟 通 的 训 练 -考 评 的 公 平/平 衡 -监督/跟 踪对工作的要项及工作目标必须是可衡对工作的要项及工作目标必须是可衡量的、可控制的、可实际达成的、指标是量的、可控制的、可实际达成的、指标是清显而明确的。清显而明确的。5沟通能力 0 5 6 6知识与技能 10 17 12 12

45、计划与决策 0 10 9 15 小计 100 100 100 100 将知识与才干一致地实践在工作上,而且是无任何工作条件及范围的限制,都能符合工作岗位要求的一种素质的形态.能力包含:知识 ()行为 ()动力 ()销售代表 生产职员 幕僚主管 销售主管 生产服务主管 其他定 义:对于任务完成及决择具有自信判断的能 力.行为指标:1.不须他人指导或管理,展现自信.2.即使未获他人的同意或支持,依然独立判断及行动.3.基于自我判断,坚持陈述对自我能力的信心.4.喜欢并主动找寻具有挑战性的任务,与客户或主管冲突时,仍具体自信的表达己见.5.勇于面对主管或客户的极端的挑战,能自愿接受高风险的任务和挑战

46、.能力 相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分重点工作成果重要 性0-5 合计标准最低门槛差异化 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 技术和经济观念 责任性 事业性 法制观念 专业知识 对新技术敏感 思维周密 知识面 技术鉴别 信息沟通 协调控制 灵活反映 科技成果 经济效益 成本观念 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求成就感坚韧性协作性知识面观察力思维力判断力发现和解决问题能力灵活

47、性信息获得和加工能力创新能力动手能力发明成果经济效益 素质要求 智力要求 能力要求 绩效要求 事业性 进取性 坚韧性 协作性 诚实性专业知识知识更新能力基础理论知识思维力判断力科研定向能力洞察能力创新能力收集信息能力表达能力科研成果和先进性 交替排序配对排序:依据工作评价的要素,对此项绩效最好的人到最差的人进行排序.或用“人对人”的比较的方法进行排序.优点:便于使用,适合自然排序,能够避免居中的趋势和平均主义等倾向.缺点:当员工的绩效事实上都较为优异时,可能会造成不公平.强制分布法:设定一条曲线进行绩效等级的评定.杰出:5%优秀:10%满意:70%需改进:10%不合格:5%优点:每个绩效等级能

48、控制一定数量人数比例 缺点:评价结果决定于最初设定的分布比例标尺评定法 以设定工作绩效的要素和绩效等级跨度,针对被考核者的实际,找出最适合其绩效的分值.优点:使用相对简便,适用每一位员工,具有量化的特点,具有相对的分析依据.缺点:由于绩效评估的标准可能不十分清楚,容易产生晕轮效应,居中趋势,偏松倾向和评价者偏见等情况.关键事件表格描述法 抓住被考核人非同寻常的“好”,“孬”的行为,进行评价或依据工作绩效评价标准,寻找关键性的事例进行评价.优点:有助于确认何种绩效,为“正确”或“错误”,能确保主管是对员工当前的绩效的结果进 行评价.事实性强,依据确凿.缺点:较难以此对员工之间相对的绩效,进行分

49、析和排列.行为锚定目标管理 将描述关键事件与等级量化结合或共同设定工作目标和制定衡量结果的标准.优点:能为考核者提供一种“行为锚”评价的结果非常精确或明确双方的工作目标,考核结果容易得到认同缺点:设计十分困难和费时,对主管的要求更高.在人事管理所涵盖的范畴中，薪酬政策与管理一直是其中最重要的一环。它在处理一般的组织心理所遭遇的许多问题中，一直担当着相当重要的角式，它是主管人员所能掌握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题，更会严重影响组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪酬的层次，由单纯的薪资制度，扩大到广泛的酬赏上，即薪酬所所涵括的全部内容上。薪酬管理的成败不仅决定企业

50、所招聘人员素质的优劣，而且对整体的士气具有莫大的影响。再则，人工的费用往往占运行成本的很大比率，因此，薪酬管理的有效与否，会影响企业的产品或服务在市场上的竞争能力，进而影响获利的厚薄，故现代薪酬管理是人力资源管理中一个大的研究课题。社会认可职业发展奖励福利工资参 与 决 策担 任 有 兴 趣 的 工 作工 作 的 自 由 度个 人 的 成 长 机 会有 较 大 的 责 任活 动 的 多 元 化内 在 的 报 酬基 本 工 资奖 金津 贴福 利 性 补 贴直 接 的 报 酬福 利 性 设 施非 工 作 时 间 的 待 遇各 类 保 险车 辆 的 配 备间 接 的 报 酬荣 誉 称 号良 好 的

51、工 作 条 件 与 此 环 境秘 书 的 配 备司 机 的 配 备动 听 的 头 衔非 财 务 处 性 报 酬外 在 的 报 酬报 酬 进入工业经济时代,技术的发展,必然将劳动的价值细化,劳动的分配更注重区分:体力劳动和脑力劳动的差别;简单劳动和复杂劳动的差别;常规性劳动和创造性劳动的差别.从职务 从技能 从绩效 职位因素 职位大小 职位评估 个人因素个人因素 服务年资服务年资 个人表现个人表现 对组织的贡献对组织的贡献工资的结构A：职位工资的上限；B：职位工资的下限；：为工资的级距；：为与上一级的重叠部分；E、F、G、H：为各级职位的中值；、：为各职位的中值的级差值。ABEFGH 达到能创造

52、和有贡献阶段最高 合格能胜任本职工作中值 初任和在学习、实习阶段最低 对照比率对照比率 内部对照内部对照 市场对照市场对照 1 实际的薪资高于企业的中值实际的薪资高于企业的中值 实际的薪资高于市场中值实际的薪资高于市场中值 （称职或优秀（称职或优秀的人员）的人员）（薪资具有竞争力）（薪资具有竞争力）随着物价下落，市场薪资总体水平必然平稳下落 企业薪资调整重点在骨干和高级管理层，层次越高增幅越大，越低增幅就越小。市场工资走向成熟，必然使工资增长，控制在高于物价的3-5%。薪和酬将作适当调节，工资的增长会适度控制，福利部分将会增大。市场对人才需求的变化，是决定职位薪资值的主要因素。知识经济时代的竞

53、争策略，是提高人的附加值，事业前程的管理是人力资源管理的重要一环，目的是为了提高个人以及组织的效率。有效的培训计划和发展是在于：提高工作的品质；争取高级人力；避免员工技术落伍；保持人事稳定；增进人力资源运用的效能。对个人而言，培训和发展的好处是：能取得较佳的工作、得到较多的薪酬、有能力承担较重的责任、学得高明的技术和本领、增加流动的机会。另外更有一系列无形的 利益：如增加满足感、提高参与程度、增加与外界接触和交流、工作的多样化、以及扩展个人事业前程的领域。过去传统的事业成功的标准：有固定的工作、优厚的薪水、高职位、奉献、良好的声誉和社会地位。当今在市场经济条件下，对事业成功的标准：已开始转变为

54、“自我实践”（）的事业指导原则。提高工作数量和质量时；需改变员工工作态度时；调升和处理新业务；行政管理跟不上业务发展需要；新员工上岗或发现与岗位需求不匹配。社会认可职业发展奖励工资福利 学习必须的沟通技巧目的是为了达到:人际交流的准确性和信任 解决困难处理冲突表达技巧聆听技巧心理态度心灵沟通管理人员的一个首要程序责任是管理人员的一个首要程序责任是确保企业内部的信息交流确保企业内部的信息交流是建设性的是建设性的而不是消极性的而不是消极性的 向下 向部属解释企业行政,传达资料及发出指令.向部属阐释企业的工作方针 发出指示 告知员工其工作成绩,并嘉许和赏识 聆听下属的意见 变更或调动工作,并尽早通知

55、有关属员 向上 向上联络,回输消息 定期 呈递工作报告 转达部属的意见,合理的投诉或建议 将不能控制的情况向上司报告 与上司讨论改善工作的方法 将你预计可能发生的严重困难及如何避免的建议告诉上司 提问题提问题 积极聆听积极聆听 复述和附加问题复述和附加问题 提供一个提供一个“安全空间安全空间”,”,让对方谈出他们的让对方谈出他们的感觉感觉 获得信息和建立关系的技能获得信息和建立关系的技能 协同工作一旦得到了改进和提高，工作效率就会大幅度地提高。你的部门将获得更高的生产率和更有效的解决问题的方法。成员们也将获得更大的满意和更融洽的人际关系。汇川 企业在市场经济中发展的关键不只在于机制的本身和采用的模式，而在于现代管理的理念转变和运用正确有效的方法。实现“以人为本”的人力资源的管理是发展民营企业的极其重要的环节。建立以职责为基础的人力资源管理系统，必然促进整个企业革新和发展。敢于创新和发展是企业巨变的原动力。演讲完毕，谢谢观看！