能源行业目标体系设计和绩效管理控制

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1、【目标体系设计与绩效管理控制】HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质 绩效考核绩效考核 管理团队管理团队 留人留心留人留心战略策略战

2、略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训一、一、企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；

3、九、九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、十、有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。传统传统现在现在关注过去、秋后算帐关注过去、秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是老板我是老板强推下达明年工作目标强推下达明年工作目标参考参考过去，更重视未来过去，更重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实根据凭事实根据双向沟通双向沟通/员工有权知

4、晓结果员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解出问题、征求反馈、聆听了解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未

5、与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有详细周密的实施计划、方案、工具、有详细周密的实施计划、方案、工具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不

6、完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有

7、一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。”任务管理任务管理重视体力重视体力缺少思考缺少思考无需创造性无需创造性别人规定目标别人规定目标行动行动欠责任心欠责任心没有主动性没有主动性目标管理目标管理体力加能力体力加能力强调思考强调思考需要创造性需要创造性自己制定目

8、标自己制定目标情报加行动情报加行动责任心强责任心强确立主动性确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别社会浮躁因素社会浮躁因素重概念、轻数据重概念、轻数据 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结历史上的目标管理今天的

9、目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得

10、高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。平均成绩有标记小组无标记小组15社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的 明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图(一一)P P：计划：计划D D：执行：执行C C：检查：

11、检查A A：再行动：再行动戴明法戴明法2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图(二二)P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提 发展战略发展战略组织设计组织设计岗位职责岗位职责工作任务工作任务任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个

12、步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标2 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定表不同管理层的计划制定表为什么把Carly Fiorina“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”Sam Ginn,惠普董事我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自 Carly Fiorina在中

13、央台节目中与中国观众的对话 利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气,能力财财务务表表现现 目目标标 量量度度 4）股股东东怎怎看看我我们们 内内部部管管理理 目目标标 量量度度 2）我我们们需需做做好好什什么么？核核心心能能力力 目目标标 量量度度 3）怎怎样样不不断断改改善善增增值值？顾顾客客满满意意 目目标标 量量度度 1）顾顾客客怎怎看看我我们们？关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关键业

14、绩指标（关键业绩指标（KPI）以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关键指标键指标操作方法操作方法要点要点指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格 以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：

15、测量步骤一：测量成功要素：成功要素：简单、可靠、客观、透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：成功要素：汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素：须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核 以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用得分91分以上80-9071-8061-70

16、60分以下考核级别ABCDE人数分配比例10%20%50%15%5%备注注明理由注明理由综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准 个体排序法 配对比较法 人物比较法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法 绩效考评是管理

17、者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。性格分类性格分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型四、性格计划四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷提升性格魅力、弥补性格缺陷让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名

18、字关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友”做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行让完美型快乐起来让完美型快乐起来不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面（儿时回忆）关注积极面（儿时回忆）不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）放宽对别人的要求（再死一次）让力量型缓和下来让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调耐心、低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉让和平型振奋起来让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）开始行动（和平型与完美型得过且过）力量型求变！根本之变，革命！活泼型求变！形式之变完美型求变系统地变科学地变和平型最好不变实在要变，就缓慢地变 细节细节是目标提升的前提是目标提升的前提技能技能是目标提升的关键是目标提升的关键落实落实是目标持久的动力是目标持久的动力追踪追踪是是目标实际的体现目标实际的体现凡辛苦耕耘者，必见丰收凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您祝您工作如意、万事顺心工作如意、万事顺心