有效的人力资源开发管理课件

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1、有效的人力资源开发管理课件第六讲 有效的人力资源开发有效的人力资源开发管理课件人力资源开发是企业通过培训及其他工作改进员工能力和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。人力资源培训与开发有何不同人力资源培训与开发有何不同培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。人力资源开发与人力资源的其他职能，如职业发展与绩效考评也有关。有效的人力资源开发管理课件一、培训的目的与作用许多超前思维的国际化公司已经或正努力成为学习型组织。学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司。有效的人力资源开发管理

2、课件学习是生活的一种学习是生活的一种方式方式有效的人力资源开发管理课件具体而言，企业的培训具有以下的意义与作用：1、提高绩效，调整人与事之间的矛盾，开发和尽量利用现有人力资源的潜能。2、提高企业素质，增强企业的竞争能力。3、适应企业外部环境的发展变化。4、满足员工个人发展的需要，有利于在人才市场中的竞争。5、是现代企业为社会应尽的一种不可推卸的责任。有效的人力资源开发管理课件二、人力资源培训系统的建立 1、培训需求评估：组织分析；工作分析；个人分析。2、培训目标的设置 培训目标主要分成三大类：技能培养；知识的传授；态度的转变。3、培训计划的拟订4、培训活动的实行5、培训项目的评估评估可以从几个

3、方面进行：依靠受训者的反映；使用对照方法；将接受培训与未接受培训的员工成绩进行对照；行为改变；效益。有效的人力资源开发管理课件培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训有效的人力资源开发管理课件 对 人 力 资 源 管 理 培 训 进 行 评 估 衡 量 项 目 衡 量 类 型 如 何 计 算 实 例 培 训 占 薪 酬 的 比 例 培 训 活 动

4、整 个 培 训 支 出/全 部 薪 酬 美 国 平 均 数=每 年 全 部 薪 酬 的1.用 于 培 训 培 训 每 位 员 工 花 费 培 训 活 动 总 培 训 支 出 全 体 在 职 员 年 三 个 鲍 德 里 齐 获 的 美 圆 工 奖 公 司 每 位 员 工 培 训 支 出 为 时 间 美 圆 每 位 员 工 平 均 培 训 培 训 活 动 全 部 培 训 时 间（时 间 参 美 国 大 型 公 司（人 以 上）时 间 加 人 数）全 体 在 职 员 工 平 均 数 年 每 位 员 工 小 时 每 年 受 培 训 员 工 的 培 训 活 动 所 有 接 受 培 训 员 工 的 数 量

5、 年 三 个 鲍 德 里 齐 获 比 例 全 体 员 工 数 量 奖 公 司 受 训 员 工 的 数 量 是 全 体 员 工 的 92.5%每 名 员 工 培 训 活 动 人 类 资 源 开 发 员 工 的 数 量 三 个 鲍 德 里 齐 获 奖 公 司 中 每 中 人 类 资 源 开 发 的 全 体 员 工 的 数 量 名 员 工 中 有 4.1 个 人 职 员 数 力 资 源 开 发 职 员 培 训 支 出 成 本 降 低 培 训 结 果：全 部 因 避 免 浪 费 的 节 约 一 个 鲍 德 里 齐 获 奖 公 司 在 全 员 比 例 底 线 培 训 所 支 出 的 美 圆 质 量 管

6、理 培 训 中 每 美 圆 节 约 了 美 圆（比 例 为 ：）每 年 每 位 员 工 所 产 培 训 结 果：整 体 年 度 总 利 润 全 体 一 家 电 子 公 司 在 年 所 生 的 利 润 底 线 员 工 产 生 的 利 润 为 美圆 每 小 时 培 训 成 本 培 训 效 率 整 体 培 训 成 本 全 部 培 训 三 个 鲍 德 里 齐 获 奖 公 司 报 道 小 时 年 每 小 时 培 训 成 本为 美 圆。有效的人力资源开发管理课件三、职工培训中的教学原理与方法 1、学习心理学的一般规律：激励原则；学习曲线；反馈与强化原则；实践原则；分段性原则；因材施教的原则。2、管理培训与

7、教学的特点（1）对管理干部的知识技能要求 低低层层 中中层层 高高层层 技技术术性性成成分分 人人际际性性成成分分 思思维维管管理理性性成成分分 有效的人力资源开发管理课件（2）学习立方体模型 D 自 主 G F H 实 践 F 交 往 C E 有效的人力资源开发管理课件四、培训的种类与内容1、岗位职位培训:以企业人力资源规划的基础上，以岗位职务要求为依据，有针对性地对在职的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，帮助员工及时获得适应企业发展所必须的知识或技能，完备上岗资格。培训内容：岗前培训，提高培训，转换岗位培训，达标规范培训。2、管理层人员培训与开发3、职工导向活动有效的人力资源开发管理课

8、件培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训有效的人力资源开发管理课件教育培训体系教育培训体系新员工培训新员工培训目的目的

9、&互相了解&打消疑虑&适应工作&培养归属感内容内容&企业文化培训&规章制度培训&业务培训&熟悉环境管理人员培训管理人员培训目的目的&开发能力&更新知识&改变态度&传递信息形式形式&在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式形式&参观&录象&面谈&导师&讲课有效的人力资源开发管理课件4、外派人员的培训对于外派人员而言他们所面对的主要是文化的震荡与重新进入的震荡。（1）文化的震荡与重新进入的文化震荡文化震荡指的是那些突然发现自己在完全不同的文化环境中生活与工作的人们所感受到的心理上的不知所措（Kalvero Oberg

10、）。（2）文化震荡的症状（3）文化震荡的四个阶段蜜月阶段、恼怒与敌意、逐渐适应阶段、双重文化主义。有效的人力资源开发管理课件（4）造成文化震荡的因素有哪些？不同的政治系统、不同的经济系统、不同的法律系统、不同的历史、不同的文化（5）减少文化震荡成功地在国外工作的国际化商人的特点：对问题具有现实主义者的理解，对国际化商业具有乐观的看法；具备很多重要的跨文化应对技能；认为世界市场为专业成长与个人成长提供了巨大的机遇。在外派人员的成功与失败中配偶的适应是一个主要的因素。（6）外派人员的重新进入问题 l工作相关的问题：职业焦虑、发展国际化的经验、应对新的角色要求l社会因素：为外派返回人员的伴侣提供寻找

11、工作的帮助。有效的人力资源开发管理课件期待的变化期待的变化重新适应重新适应新人出现新人出现组织组织/工作场工作场所的变化所的变化社会社会/文化的文化的变化变化有效的人力资源开发管理课件（7）设计重新进入方案1997年联合公报的调查表明：-27%有外派人员返回的公司所作出的反应是对职业目标、绩效与重新进入的计划进行讨论。1989年哈佛的调查表明:-31%的美国公司提供某种形式的再进入方案。-25%的香港跨国公司提供再进入方案。-5%,欧洲大陆的跨国公司，正式的外派返回人员方案。-35%的再进入方案涉及到配偶的问题 有效的人力资源开发管理课件l返回人员方案中包括的内容 准备，搬迁与过渡期信息；经济

12、的与税收的帮助；对重新进入的职位与生涯道路的帮助；相反的文化震荡；学校系统与孩子的教育系统；工作场所的变化；压力管理，与沟通相关的培训；建立网络的机会；帮助形成新的社会合同；指定导师。l国际化公司明确界定的导师职责:在整个任职期间与外派人员保持联系；保证外派人员与母公司同步发展；保证外派人员接受已有的管理性开发培训活动；帮助外派人员的返回过程，包括帮助他们返回公司中的职位。有效的人力资源开发管理课件过去的事情就别提了，人人都有过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！一个成长的过程！有效的人力资源开发管理课件一、一、职业管理的有关概念 1、职业生涯：一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作

13、活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。2、职业计划：3、职业管理：从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。职业生涯的管理就成为了使个人的需要随时间职业生涯的管理就成为了使个人的需要随时间的推移而与组织的需要相匹配的过程。的推移而与组织的需要相匹配的过程。有效的人力资源开发管理课件二、影响职业生涯的因素 1、个人因素（1）人格因素约翰约翰霍兰德霍兰德 实 际 性 向 研 究 性 向 常 规 性 向 艺 术 性 向 企 业 性 向 社 会 性 向 有效的人力资源开发管理课件（2）、能力因素（3）、人生阶段2、环境因素

14、（1）社会环境因素：经济发展水平，社会文化环境，政治制度与氛围，价值观念。（2）企业环境因素：企业文化，管理制度，领导者素质与价值观。三、职工职业发展道路开发的主要活动 个人方面：制订个人的职业计划。组织方面：渗透到一系列人力资源管理职能的发挥。有效的人力资源开发管理课件你知道吗？你知道吗？由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项调查布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。工的工作业绩。有效的人力资源开发管理课件一、绩效评估与管理概述 是通过系统的方法、原理来评定和

15、测量员工在职务上的工作行为和工作效果的活动。（一）绩效评估与管理的概念 1、绩效：按照其工作性质，工作者完成工作的结果或履行职务的结果。特点：是人们行为的后果，是客观的存在，而不是主观的理念（坎贝尔）；是员工工作过程中产生的有效成果，不包括无效劳动的结果；绩效体现投入与产出的对比关系；具有一定的可度量性（博曼和穆特威得）。2、绩效的性质有效的人力资源开发管理课件（1）、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因 图1-2：绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数有效的人力资源开发管理课件 有几种意见：组织因素、工作因素、个人

16、因素有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人业绩个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素影响业绩的因素有效的人力资源开发管理课件（2）、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。（3）、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

17、有效的人力资源开发管理课件3、评估4、绩效考评：对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核与评价的活动。“三载考绩，三考黜陟幽明。”（书舜典）5、绩效管理 通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望指标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。有效的人力资源开发管理课件二、绩效评估与管理的目的1、绩效管理与评估的作用（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）对员工进行反馈；（3）对员工和团队作出的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策提供意见；（6）了解员工和团队的培训和

18、教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估，对于确定员工的强势与弱势非常有用；（8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息，可以为组织提供人力资源的强势与弱势图。有效的人力资源开发管理课件差好能力能力行行为为价价值值错对？辞退奖励/开发/晋升训练/培训有效的人力资源开发管理课件2、绩效评估与组织的竞争优势（1）提高员工的工作绩效：（2）作正确的雇佣决策（3）降低工作不满意与流动率绩效管理非常重要的一点是给予管理者和员工之间创造了一个相互正式沟通的机会。有效的人力资源开发管理课件工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发有效的人力资源开发管理课件三、有效的评

19、估系统的标准1、目前的评估系统中存在的问题2、建立可靠的绩效评价系统 （1）从绩效本身而言，建立清晰准确的评价指标体系（2）从评价的过程而言，增强评价的客观性，减少信息不对称性（3）从评价的环境角度而言，促进比、学、赶、帮的企业文化 （4）从评估者而言，回避可能的心理误差有效的人力资源开发管理课件 很难考核创意的价值；很难考核团队工作中的个人价值；往往忽略了不可抗力的因素；考核方法本身需要不断提高；主管害怕考核有负面的影响；员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇；考核过程容易受到外界因素的干扰；缺乏明确的工作绩效标准；工作考核的标准不现实；考核者的失误；消极地进行沟通；反馈不良；有效的人力资源

20、开发管理课件只使用一个评估人；员工没有参与对自己进行评价的机会；没有对评估人进行培训；关于如何填写评估表格的指令不够详细；不能把评估工具建立在工作分析的基础上；上下级沟通不良；评估人缺少反馈技巧；评估人缺少观察技能；评估系统对组织而言并不重要；经理们不愿在评估系统上投入更多的时间；经理们奖励资历和忠诚而不是绩效；经理们对成功的定义理解彼此不相同；不能辨别员工在成功方面的作用。有效的人力资源开发管理课件 工作绩效考核过程是一个同时包括人和数据资料在内的对话过程。在这个过程中既牵涉到技术性的问题，也牵涉到人的问题（韦恩卡肖）。晕论效应，评估者使用隐含人格理论，近因效应，居中趋势，宽厚性错误与严厉性

21、错误，偏见效应。考评的科学性体现在考评的标准、考评的过程、考评的环境、考评者四方面。有效的人力资源开发管理课件3、绩效考评过程中必须坚持的原则（1）公开原则：（2）客观性原则：（3）对事不对人原则 4、考评工作必须注意的其他问题（1）可行性。（2）时效性。（3）企业文化的导向性。有效的人力资源开发管理课件四、绩效管理决策树有效的人力资源开发管理课件这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰

22、当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去3有效的人力资源开发管理课件这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足

23、够的思想教育，你是否能当表率？+3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14有效的人力资源开发管理课件五、常见的绩效考评的方法（一）、类别评价法1、图解式评价量表（GRS Graphic rating scale）(又叫等差图表法)2、强迫选择法

24、1a.努力工作 1b.迅速工作 2a.对顾客负责 2b.表现出创新精神 3a.产出质量差 3b.缺乏良好的工作习惯 有效的人力资源开发管理课件营 销 人 员 考 绩 表 部 门：职 称：姓 名：年 月 日 分类 评 价 内 容 考 评 等 级 考 核 内 容 工 作 态 度 1、很 少 迟 到、早 退、缺 席，工 作 态 度 认 真；2、细 心 地 完 成 任 务；3、做 事 敏 捷、效 率 高；4、遵 守 上 司 的 指 示 不 倦 怠，且 正 确 地 向 上 司报 告 A B C D E 基础能力 1、精 通 职 务 内 容，具 备 处 理 事 物 的 能 力；2、掌 握 职 务 上 的

25、要 点；3、正 确 掌 握 上 司 的 要 求，并 正 确 地 转 达；4、严 守 报 告、联 络、协 商 的 规 则；5、在 既 定 的 时 间 中 完 成 工 作。A B C D E 业务熟练程度 1、能 掌 握 工 作 的 要 领，并 有 效 地 进 行；2、能 随 机 应 变；3、有 价 值 概 念，且 能 创 造 新 的 价 值 概 念；4、善 于 与 顾 客 交 涉，且 说 服 力 强 5、可 以 自 己 做 新 的 工 作 A B C D E 协调性 1、做 事 冷 静，决 不 感 情 用 事；2、与 他 人 协 调 的 同 时，也 朝 自 己 的 目 标 前 进；3、重 视 与

26、 其 他 部 门 协 调 工 作 4、在 工 作 上 乐 于 帮 助 同 事；5、尽 心 尽 力 地 服 从 与 自 己 意 见 相 左 的 决 定。A B C D E 有效的人力资源开发管理课件工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的

27、工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多有效的人力资源开发管理课件V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的

28、员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数有效的人力资源开发管理课件2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 908

29、0G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数有效的人力资源开发管理课件5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数有效的人力资源开发管理课件3、要素评定法（点因素法）行政秘书职位的工作绩效评价表姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价

30、尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求有效的人力资源开发管理课件被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度有效的人力资源开发管理课件员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从

31、指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表有效的人力资源开发管理课件第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期有效的人力资源开发

32、管理课件（二）、比较法1、排序法2、强制分布法3、配对比较法(三)、记叙法 1、关键事件法2、评语法 有效的人力资源开发管理课件负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了

33、机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例有效的人力资源开发管理课件 员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期有效的人力资源开发管理课件第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩有效的人力资源开发管理课件C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请

34、说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情有效的人力资源开发管理课件第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方有效的人力资源开发管理课件第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既

35、定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面有效的人力资源开发管理课件第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的有效的人力资源开发管理课件第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前

36、的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价有效的人力资源开发管理课件A、同意：主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）有效的人力资源开发管理课件(四)、行为评价方法1、行 为 锚 定 等 级 评 价 法（B A R S Behaviorally Anchored Rating Scale）2、行为观察量表 有效的人力资源开发管理课件行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评

37、价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护9

38、8有效的人力资源开发管理课件当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的

39、意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)1342567有效的人力资源开发管理课件行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系有效的人力资源开发管理课件应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察

40、能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级有效的人力资源开发管理课件优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性有效的人力资源开发管理课件对 酒 与 药 物 方 案 的 顾 问 工 作 所 设 计 的 行 为 观 察 量 表 的 部 分 指 导 语 通 过 指 出 雇 员 表 现 下 列 每 个 行 为 的 频 率 来 评 价 绩 效，使 用 下 述 的 评 分：5=总 是 4=经 常 3=有 时 2=偶 尔 1=极 少 或

41、 从 不 工 作 知 识 对 所 有 的 患 者 和 合 作 者 都 表 现 出 同 情 和 无 条 件 的 关 心。系 统 地 陈 述 可 测 量 的 目 标，为 每 位 患 者 提 供 全 面 的 文 件 证 明 和 反 馈。显 示 关 于 可 治 疗/或 治 疗 安 排 的 社 区 资 源 的 知 识。临 床 技 能 很 快 评 估 患 者 的 心 理 状 态 并 开 始 恰 当 的 相 互 配 合 行 动。人 际 技 能 与 所 有 的 医 院 职 员 保 持 开 放 的 沟 通。利 用 恰 当 的 沟 通 渠 道。有效的人力资源开发管理课件(五)、其他的方法1、目标管理法(MBO):

42、设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标。2、360反馈（又称多评估者评价）一个目标管理的例子 目标 结果测量 绩效标准 目标日期 1 2 3 4 5 有效的人力资源开发管理课件3、平衡记分卡（Balanced Scorecard）（BSC）（1）什么是平衡记分卡？精要在于将个部门在日常工作中需要考虑的所有最重要的指标都列为考核的内容，并且给出它们各自成绩的一个最低可接受绩效；在所有指标都达到最低可接受指标基础上，根据加权计算的结果来决定这个部门的绩效。（2）平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。有效的人力资源开发管理课件为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：战略图与控制板。罗克沃特公司的平

43、衡记分考核法 财务角度 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性 利润预测可靠性 销售储备 顾客角度 价格指数（第二层顾客）顾客排名调查 顾客满意度指数 市 场 份 额（业 务 细 分，第一层顾客，关键科目）内部业务角度 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 创新与学习角度 新服务收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益 有效的人力资源开发管理课件（3）平衡记分卡的组成：关键业绩指标、指标权重和目标值三部分。综合得分 （该指标实际完成值/目标值 X 100 X 该指标权重）关键业绩指标关键业绩指标将员工的工作与公司的远景、战略及将

44、员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。公司的整体效益直接挂钩。有效的人力资源开发管理课件四、绩效考评体系的设计（一）、绩效管理与评估的标准1、做好职务分析基础工作2、以职位分析为基础设计工作要素3、设定工作表现标准的类别 重要任务考核；日常工作考核；工作态度考核。4、确定工作表现标准具体项目（二）绩效管理与评估者 有效的人力资源开发管理课件 员工考核方式 负 责 人 考 核 下 属 下 级 人 员 考 核 上 级 人 员 专 门 小 组 成 员 考 核 或 同 事 相 互 考 核 自 我 考 核 外部人员对内部人员进行考多 方 人 员 共 同 考 核 有效的人力资源开发管理课件（三）绩效管理与评估的步骤1、设立考评工作协调管理部门。2、确定考评要素，避免使用抽象的度量要素。3、按确定的考评要素选择考评方法。4、设计科学、合理的工作表现标准。5、挑选较为客观的人员，或要求主管人员客观地进行绩效评价工作。6、培训考评人员。7、确保考评工作的客观性与准确性。8、建立申诉和评价结果审查制度。（四）、绩效管理与评估反馈有效的人力资源开发管理课件