生产部绩效管理考核细则

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1、目 录第一章 总则第二章 绩效管理考核对象第三章 薪资构成和考核指标第四章 绩效管理考核细则第五章 绩效管理考核实施程序第六章 绩效管理考核办法原则第七章 附则第一章 总则第一条 为适应集团变革的需要，集团生产运营部依据生产运营架构重组运作模式，结合人力资源部推行绩效考核办法，制定了生产运营部所属经理级以上人员的绩效管理考核办法，确定经理级以上人员岗位的关键指标和权重，量化绩效管理程序。第二条 规范生产运营部各岗位名称、薪资类型及比重，确保各层级生产人员工作绩效奖金与个人的业绩直接挂钩。本方案执行后，在保证固定收入的同时，通过对个人的业绩表现，考核评定领取绩效奖金。第三条 本办法为半年及年度考

2、核，主要依据其绩效指标达成情况予以评定。第四条 年终绩效奖金根据考核评定结果，结合集团公司业绩和个人年度综合考评结果予以确定。 第二章 绩效管理考核对象第五条 本办法适用范围：省外生产运营总经理、生产分部总经理、技术部总经理、质量管理部总经理、省外生产公司总经理、工厂经理、技术部设备经理、技术部电气经理、质管部质量控制处经理、质量管理处经理、质量中心检验室经理、生产公司供应链经理、办公室经理、质管主任及行政经理。第六条 生产分部工厂经理、质检主任日常绩效管理由生产分部总经理负责；省外生产公司工厂经理、供应链经理、办公室经理、质检室主任日常绩效管理由省外生产公司总经理负责，设备经理、电气经理日常

3、绩效管理由技术部总经理负责；质量控制处经理、质量中心检验室经理、质量管理处经理由质量管理部总经理负责；省外生产公司总经理日常绩效管理由省外生产运营总经理、生产运营总监负责；省外生产运营总经理、生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理、行政经理日常绩效管理由生产运营总监负责。附件一：生产运营部岗位职级表第三章 薪资构成和考核指标第七条 根据集团新的组织架构，按生产运营部的岗位职级表，针对不同岗位的工作职责和职能，责任轻重，分别设定不同考核指标及权重。第八条 各层级考核对象薪资构成：工资（30%）+职务补贴40%+绩效奖金（30%）第九条 各层级考核对象考核指标及权重：1、 省外生产运营总经理绩

4、效管理关键性指标主要是：生产成本控制、产量完成率、产品质量控制、专项计划完成率、人才管理和发展等五个指标；2、 生产分部总经理考核指标主要是：生产成本、产量、产品质量、专项计划完成率、人才管理和发展等五个指标；3、 技术部总经理考核指标主要是：专案项目计划完成率、公共设备故障率、部门维修费用、整个集团维修费用、部门管理费用、环境、设备、安全生产、人才管理和发展等七个指标；4、 质量管理部总经理考核指标主要是：质量管理体系建立、推行、维护的有效性，产品标准（原材料和成品）的建立和规范，过程、成品检验合格率，客诉件数的控制，人才管理和发展，管理费用（可控），专案项目的达成率等七个指标；5、 省外生

5、产公司总经理考核指标主要是：生产成本（毛利和管理费用）、产品质量、产量、专项计划完成率、人才管理和发展等五个指标；6、 工厂（含省外生产公司）经理考核指标主要是：材料耗用率、次废率、生产效率、产品质量、环境、设备、人员卫生、安全生产、人才管理和发展、计划完成率等七个指标；7、 设备经理考核指标主要是：专案项目计划完成率、公共设备故障率、部门维修费用、部门管理费用、环境、设备、安全生产、人才管理和发展等六个指标；8、 电气经理考核指标主要是：专案项目计划完成率、电器重大故障及疑难问题处理完成率、维修人员及时到位率、部门管理费用、修旧利废、人才管理和发展等六个指标；9、 质量控制处经理考核指标主要

6、是：成品的合格率、过程体系外审不符合项、质量报表的及时准确性、客诉件数、人才培养与发展、专案项目的达成率等六个指标；10、 质量管理处经理考核指标主要是：质量管理体系的建立、推行、维护的有效性、客诉的结案率及客诉件数、质量计划的提出与达成率、产品标准（原材料和成品）的建立和规范、组织实施质量管理方面培训的次数、包装物标识不符发生次数、专案项目的达成率等七个指标；11、 质量中心检验室经理考核指标主要是：检验及检验报告的及时性和异常反馈的及时性、上机材料合格率、检验的准确性、检验成本的控制、人员的流动比率和控制、专案项目的达成率等六个指标；12、 行政经理考核指标主要是：13、 生产公司供应链经

7、理考核指标主要是：存货周转率与周转天数、帐目和实物相符率、材料供应满足率、采购成本控制、运输成本的控制、采购物资一次通过率等六个指标；14、 省外公司办公室考核指标主要是：办公费用控制、人才管理与发展、员工满意度、专案项目、文档管理、消防安全等六个指标；15、 省外公司质管主任考核指标主要是：质量管理体系建立、推行、维护的有效性、过程、成品检验合格率、客诉件数的控制、人才管理与发展、原辅材料合格率等五个指标。第十条 绩效考核时间：将根据其所订考核指标于每年年终进行考核，日常进行跟踪、反馈。考核结果拟定绩效奖金统一于次年元月份发放。第十一条 试用期的员工不纳入绩效考核管理行列，同时不享受绩效奖金

8、的待遇，只领取基本奖金。第四章 绩效管理考核细则第十二条 生产分部总经理的绩效考核细则：1、 绩效实行五项指标考核，总分为100分：生产成本（标分40分）、产量（标分10分）、产品质量（标分25分）、专项计划完成率（标分15分）、人才管理和发展（10分）。2、 各项指标的计分方法：1) 生产成本（40分）：A. 指标定义：a. 材料耗用: 直接下属(工厂经理级)绩效指标得分平均值(占该项20分)b. 工资及维修费用：比值=(工资+维修费用)/总产量(万片)(占该项10分) c. 管理费用：比值=实际费用/预算费用（占该项5分）d. 降低成本方案：提列方案付之实施以降低产品成本。（占该项5分）B

9、. 指标说明： 材料耗用：a. 考核依据=（所属工厂经理单品材料得分率+所属工厂经理材耗总量得分率）220%；各单品材料得分总和 b. 工厂经理单品材料得分率=X100% 总单品数 单品材料得分=单品材耗单品内控材耗，0得1分，0不得分。 c. 工厂经理材耗总量得分率=（实际耗用总量-内控标准总用量 ）内控标准总用量100% a) 对象是所有原材料，计算结果是下降率 b) 按下降幅度确定得分，即0得70%，-0.5%得90%，-1%得100%，-1.5%得120%。工资及维修费用：a. 工资及维修费用指标以2003年1-6月份为基准；b. 员工工资以财务工资发放签名表为准；（包括管理人员工资、

10、不包括工资保密人员工资）c. 维修费用以各生产线配件领出使用为准（不含机改与车间公用备品）；d. 总产量指入成品库数；e. 工资及维修费用以“元”为单位，产量以“万片”为单位；管理费用：a. 管理费用指：电话费、手机费、办公用品、旅差费等；b. 预算费用：指2003年度管理费用预算；降低成本方案：a. 为降低生产成本而提出的节能、降耗方案。（2003年612月份）2）产量（10分）以2003年预算产量为基数；A、 卫生巾一、二部：完成100%得10分，未完成不得分。B、 纸尿裤分部：完成90%得10分，未完成不得分。3）产品质量（25分）A、成品分部：a. 质管部成品抽检合格率（占该项10分）

11、 质管部成品抽检合格率98.3%，即全得分，否则不得分。b. 外部抽检合格率（占该项10分） 防疫站、其它质量监督部门的各种抽检合格率100%，即全得分，否则不得分。c. 客方投诉（占该项5分） 2003年客诉件数/2003年销量 客户投诉得分= X100% 2002年客诉件数/2002年销量若95%全得分，否则不得分。B、材料分部：a. 过程检验合格率（占该项10分） 所属材料厂过程检验平均合格率96%，即全得分，否则不得分。b. 退货率（占该项15分） 按所属材料厂退货综合比率考核。 热熔胶厂：退货重量/总产量X100%0.3%塑料彩印厂：退货批次/生产总批次X100%3%打孔膜厂：退货卷

12、数/生产总卷数X100%2%流延、无纺布厂：退货重量/总产量X100%0.5%注：退货率只计批量退货，对及时沟通及小样反馈不计。4） 专项计划完成率（15分）A、质量管理体系运作（占该项5分）ISO质理体系外审不符合项2项，即全得分，否则不得分。B、月工作计划及3W完成率（占该项10分）月工作计划：指本分部产品改进、技改项目、新设备新产品投产、管理动作；3W：指生产运营部例会或总监下达的3W。完成率若达到或超过90%即全得分，否则不得分。5）人才管理和发展（10分）A、人才流动率（占该项4分）人才流动率=本分部班长级以上管理人员辞职人数/本分部班长级以上管理人员总人数X100%，若不超过15%

13、即全得分，否则不得分。B、培训时数（占该项3分）指对下属的定期培训或会议上提出新概念，需有签到表、纪要等资料为依据，每年不少于12小时，即全得分，否则不得分。C、人员晋升和储备（占该项3分）指本分部班长以上人员的晋升及拟定晋升人数，每年不少于2人即全得分，否则不得分。3、绩效考核记分办法：绩效考核总得分=绩效指标总得分（占100%）X65%+领导素质得分（占100%）X35%第十七条 工厂经理的绩效考评细则：1、 绩效实行六项指标考核，总分为100分：材料耗用率、次废率（标分40分）、生产效率（标分15分）、产品质量（标分20分）、环境、设备、人员卫生、安全生产（标分10分）、人才管理和发展（

14、标分5分）、计划完成率（标分10分）。2、 指标的计分方式：1）材料耗用率、次废率（40分）A、次废品率（占该项10分）a. 考评其所管辖设备b. 单台设备实际次废品率额定次废品率即得分“1”，否则为“0”c. 次废品率得分=（所管辖设备得分之和）/设备总数X项目分数。B、单品材料耗用达标率（占该项20分）a. 考评所管辖设备系列单品材料耗用。b. 系列单品材料实际耗用-内控标准耗用0得“1”，否则为“0”。c. 单品材料耗用达标率得分=（所管辖设备系列单品达标数）/总系列单品数X项目分数。C、材料耗用率（占该项10分）材料总耗用率=（单品内控标准用量-单品实际用量）/单品内控标准用量X100

15、%当1%耗用率0得项目分70%当2%耗用率1%得项目分90%当3%耗用率2%得项目分100%当3%耗用率3%得项目分120%2）生产效率（15分）A、生产效率=实际入库正品产量/标准产能 标准产能=上班时间/设备核定速度B、生产效率得分a. 总经理核定每台设备生产效率基数。b. 实际生产效率核定生产效率即为“1”，否则为“0”c. 生产效率得分=所属设备达标数所属设备总台数X项目分数3）产品质量（20分）A、成品厂a. 质管部成品抽检合格率（占该项8分） 成品抽检合格批次质管部成品抽检合格率= X 100% 质管部抽检总次数若98.3%即全得分，否则不得分。b. 过程检验合格率（占该项8分）

16、过程检验合格次数 过程检验合格率= X100% 过程检验总次数若90%即全得分，否则不得分。c. 客诉投诉（占该项4分） 2003年客诉件数/2003年销量 客户件数的控制= X100% 2002年客诉件数/2002年销量若95%全得分，否则不得分。B、自产材料厂：a. 过程检验合格率（占该项10分）质检员现场过程抽检合格批次 过程检验合格率= X100% 质检员现场过程抽检合格批次总次数合格率基数按不同设备、不同品种由总经理确定，过程检验合格率若达到或超过基数即全得分，否则不得分。b. 退货率（占该项10分） 退货批次/生产总批次X100%退货比率基数按不同设备、不同品种由总经理确定，若退货

17、比率达到或低于基数即全得分，否则不得分。4）环境、设备、人员卫生、安全生产（10分）A、成品厂a. 环境、设备、人员卫生（占该项5分）环境、设备、人员卫生由质管部对生产厂的抽查结果，若年抽查不合格次数不超过5次（安乐厂10次）即全得分，否则不得分。b. 安全事故（占该项5分）安全事故（包括工伤、火灾、设备及其它事故）年发生不超过5次即全得分，否则不得分。B、自制材料厂：a. 环境、设备、人员卫生（占该项6分）环境、设备、人员卫生由分部组织人员按5S标准每月进行检查，年平均分数达到90分即全得分，否则不得分。b. 安全事故（占该项5分）安全事故（包括工伤、火灾、设备及其它事故）年发生不超过4次即

18、全得分，否则不得分。5）人才管理和发展（5分）A、人才流动率（占该项2分）技工流动率=辞职人数/技工总人数X100%，若10%（卫材 %）即全得分，否则不得分。B、晋升和储备（占该项1分）指本厂班、组长、主机手以上人员的晋升及拟定晋升人数，每年不少于2人即全得分，否则不得分。C、培训时数（占该项2分）指对下属的定期培训或会议上提出新概念，需有签到表、纪要等资料为依据，每年不少于12小时，即全得分，否则不得分。6）计划达成率（10分）A、计划达成率基数按不同生产厂由总经理确定。B、计划达成率=实际产量/周计划数年平均达成率若达到或超过达成率基数即全得分，否则不得分。3、绩效考核记分办法：绩效考核

19、总得分=绩效指标总得分（占100%）X65%+领导素质得分（占100%）X35%层级职级职等生产运营部高管层6A生产运营总监总经理级5A省外生产运营总经理C卫生巾总经理纸尿裤总经理卫生材料总经理质量管理总经理生产运营技术总经理省外附属公司总经理四川、孝感、上虞、抚顺、天津D山东、广西、陕西、江西、安乡、河南、合肥经理级4A总部卫生巾厂经理总部纸尿裤厂经理B总部其余工厂经理总部质量管理经理总部质量控制经理总部设备技术经理总部电气技术经理省外公司工厂经理省外公司办公室经理省外公司质管主任省外公司供应链经理C总部质量中心检验室经理质管主任D职员级3A经理助理总部生产厂班长C初级职员工人级2高级技工-

20、组长（主机手）初级技工-操作工临时工级1勤杂工计件工-包装工第 条 绩效管理考核总得分与绩效奖金挂钩：将年度综合考核得分分为四个层级，总得分95%以上（含95%）为第一层级，绩效奖励为所确定奖金的120%180%（含180%）；总得分80%95%为第二层级，绩效奖励为所确定奖金的80%110%（含110%）；总得分80%70%为第三层级；绩效奖励为所确定奖金的30%70%（含70%）；总得分70%以下（不含70%）为第四层级，无绩效奖励。具体如图：绩效得分与绩效奖金挂钩原则考核总得分（95%以上，含95%）绩效奖金(30%)绩效奖金=实际数目X绩效分数 1.201.80（优秀区域）考核总得分（

21、80%95%）实际能得到的奖金是根据绩效总得分计算绩效工资=实际数目X绩效分数0.81.1（良好区域）考核总得分（70%80%）绩效工资=实际数目X绩效分数0.30.考核总得分（70%以下）未达到预期目标无绩效奖励第五章 绩效管理考核实施程序第 条 生产运营部总监汇同省外生产运营总经理、生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理评审分部工厂经理、设备经理、电器经理、质量控制处经理、质量管理处经理、质管主任和行政经理人员。第 条 （生产运营部总监）、省外生产运营总经理和省外生产公司总经理评审省外生产公司工厂经理、供应链经理、办公室经理、质检主任。第 条 生产运营部总监和省外生产运营总经理评审所有

22、省外生产公司总经理。第 条 COO和COO直属生产、研发、供应链、行政、审计总监共同评审省外生产运营总经理、总部生产分部总经理、技术部总经理、质管部总经理。第 条 所有评审会议由各部门自行安排，在会议上确定最后的个人绩效等级。每位评审人员要确保人员等级分布严格遵照绩效管理考核办法，人力资源部与财务部必须派代表列席评审会议，提供资料确保绩效考评的准确性（财务部只在数据和资料方面提供建议），但不具备对最终结果的决定权。第 条 通过为实施生产运营指标管理而进行的一对一谈话确保指标的完成情况同生产管理人员的收入相挂钩，以及生产管理人员可以通过完成生产运营指标来提高其收入。第 条 所有参与考核人员连续两个考核期考评总分都达到95分以上，以列入调薪或作为晋升的储备人员行列，若连续两个考核期未完成任务且考评总分排名在倒数第1、2位者，将列入降薪、降级处理。