代理商的流程管理

《代理商的流程管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《代理商的流程管理（20页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、代理商的流程管理流程：产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。推广流程管理的意义 流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。

2、流程与组织架构、管理制度的关系 流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织，而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。 以流程为中心的企业组织结构扁平，关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优；企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制；员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手，工作以小组为中心，员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点，传递服务，企业内外部沟通是水

3、平的。 以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能；组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排，按照专业技能分工，工作以个人为中心，对客户关注程度有限；对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。 隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。 从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度

4、是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。 代理商日程运营中，存在着一些流程管理的问题，譬如只有职责分工，没有流程；有流程（业务、管理），相应的责任岗位不落实；因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单，不具体细化；流程迁就组织架构。流程设计的具体原则 实用原则。一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。 简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。 无边界原则。加强合作是流程设计的作

5、用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点。所谓“无边界”，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。流程的分类及各自作用 管理流程和业务流程。管理流程也称为审批流程。重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理流程。如整机销售条件审批管理流程和配件采购管理流程等。业务流程指具体业务工作的工作程序。如按揭办理工作流程和配件领用出库工作流程等。 跨部门流程和部门内部流程。流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。如信用销售审批流程，需

6、要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如配件入库工作流程，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。流程设计的基本原则 实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作，降低无效支出，提高效率和对客户的响应速度。 着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门

7、相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。 实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。 员工的评价体系是使流程高效的保障。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，引导员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。 流程应涵盖用户和制造商。代理商的活

8、动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足用户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，相对于内部资源来说外部资源（包括制造商、二级代理商等外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。 重视信息系统的支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。工程机械代理商常用的主要流程 配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。 代理商流程管理的典型案例 【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。其特点为以下

9、几点。 挖掘机信用销售已经成为主流销售模式，信用销售包括：按揭贷款、分期付款和融资租赁等，流程的核心围绕审批流转；审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关，销售总监审批同意后，再由信用管理部部长审批，既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批，又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型”审批，两人审批中的不一致，进入“特殊条件审批流程”，由总经理审批。 流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作，流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账，以便于保存、积累资料，有利于今后的销售运营分析和信用管理分析。总的来说，图1的整体流程清晰、顺畅，便于业务的推进

10、。 图1 A公司整机信用销售审批流程【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程，其特点为以下几点。 直接从配件销售一线（配件需求者）提出采购明细要求，修理厂承担大修理业务，配件需求与配件销售不同，也属于配件直接需求者。 配件采购员是这个流程的关键岗位，采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购；配件部长有责任审核采购计划；配件采购最终审批权集中于服务总监，服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。 图2 B公司配件采购审批工作流程修理厂不设立专门的库房，由配件部中心库统一管理库存，修理厂需要时领用；分公司设立配件库，只有销售、供应权利，没有采购权利。 【

11、点评】图3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程，其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。 图3 C公司人员招聘工作流程C公司的人员招聘有数量无标准，导致凭经验和印象招聘；总经理的审批依据不明确；组织面试与招聘人数的比例不清楚；面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。信用管理中的目标管理目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人”和 “自我控制”，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。也就是管理学中的目标管理（MBO=Management By Objectives）在信用管理过程中的应

12、用。制定信用管理目标的原则 笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。这实际上已经偏离了目标管理的宗旨，没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理。在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。 制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。制定信用管理目标应当考虑的因素 制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力

13、量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。 代理商信用管理体制的完善程度。关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。制度是第一生产力，体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。 产品质量的稳定程度。产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。因为，产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足，也就是造成客户不愿意还款。所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地

14、了解清楚自身代理产品的质量情况。 服务部门服务能力的优劣。在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中，还要确保服务的不间断投入。 销售部门制定或执行的商务条件的高低。除非准确牢固地掌握了客户的资产情况，否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款，如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是

15、客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。如果这两点都达不到的话，那么信用管理的压力会成倍的增加。因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。 财务部门的账务处理能力。财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端，给后期的信用管理工作埋下隐患。 行业景气指数与客户的赢利能力。一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定

16、既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。 二手机的处理能力。代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。 以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素，各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。精细化的目标制定 由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。代理商在将目标管理应用到信用

17、管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系。在此，列举以下案例（该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁），笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标。 首先，经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后，公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标，其中包括分期债权回款期（DSO=Days Sales Outstanding，指企业把其账目变成现金的平均时间）缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。 其次，经信用部门主管制定试探性策略目标，然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论，并与公司领导进行协商，然后制定出以下实

18、施目标。 信用部门结合年度目标，制定月度目标分解表；信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。最后，为保障实施目标的完成，公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。如何实现信用管理目标 本文倡导的目标管理是一种自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合的过程。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；另外要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外

19、、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可通过一定的手续，修改原定的目标。目标管理实际上是通过上级对目标不断地适当修正与下级人员不断反馈的往复循环的过程。如何检查和评价信用管理目标 把实现的成果同原来制定的目标相比较。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责、推诿，以保持相互信任的气氛。在信用管理过程中实施目标管理的作用 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗

20、伦丝查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15h之后，她又累又冻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 这则故事告诉我们这样一个道理：做任何工作都需要制定目标，并且只有目标看得见、够得着时，才能成为一

21、个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。否则，完成目标可以获得的效益根本无从体现。 社会生活中的方方面面都需要目标，目标的设置不仅要科学、合理，更应该清晰、明朗，这样的目标才具有实际的意义，而目标管理的作用可以帮助我们来实现下述的结果。 能落实企业中、长期目标和发展规划。 能降低成本，提高工作效率，增加生产力。 使管理层次清晰化，促进沟通，全员参与，增进团结和公司的凝聚力。 能做到人尽其才，才尽其用的管理效果。 目标管理的引用，能够使各类代理商在信用管理的过程中，更科学更合理地制定出一套切合自身发展需要的管理体系。在组织全体成员参与的情况下，将企业的发展战略科学地分解成各阶段的

22、子目标，在实现责任到人、权责分明的同时，最大程度地调动组织成员的积极性和主动性，充分激发组织成员的创新意识，整合全体成员的力量，共同推动组织的发展壮大。促使企业的良性循环发展，使企业始终立于不败之地。操盘手信用管理中环节的保障与预防代理商在运营中，应当将信用管理工作作为一个事业来搭建与管理。首先，支撑着代理商运转的三大支柱是销售、服务和债权；其次，工程机械行业信用管理本身具有复杂、繁重的特点，应当在信用管理中进行明确分工，使复杂的工作简单化；此外，信用管理部门或体系不是企业阶段性的事务，是随着企业的发展需要长期培育的部门。所以，信用管理应当从企业事务层面上升到事业层面。 信用管理中环节的保障与

23、预防如何设立信用管理过程中的各个环节 在工程机械行业实施标准化的信用管理应包括以下环节：债权账务处理环节、信审环节、常规催收环节、重点催收环节和法务（法律事务）环节。对应于各个环节，信用管理部门应组建相应的科室或建立相应的管理体系。 各个环节的建立需要占用企业相当的管理成本。为方便理解，笔者以下简要说明中小规模代理商和规模大的代理商如何进行环节的建立。 对于中小规模代理商，债权账务处理环节可由财务部门组建或由信用管理部门承担管理，信审环节可以由销售部门在意向客户销售审批过程中以及安排专人签订合同时引入，常规催收环节也就是正常债权或轻微逾期的债权可以由销售部门业务员管理，重点债权催收环节也就是逾

24、期比较严重的债权可由财务部门或信用管理部门承担管理，法务环节由信用管理部门或企业的法律顾问负责。 对于规模较大的代理商，信用管理过程中的各个环节应当在信用管理部门内部进行明确的设立。比如：账务处理环节可以设立账务档案管理科室，信审环节可以设立专门负责信审的科室，常规催收环节可以设立常规电话催收科室，重点催收环节可以设立专门负责解决客户矛盾或上门催收的重点债权管理科室，法务环节可以设立包括律师在内的诉讼、保全科室。各个环节如何保障债权的正常运行 信用管理工作中的各个环节设立后，在各个环节之间如何进行有效的配合与协同，笔者给出以下建议。 1.债权账务管理环节的重要性 账务管理环节是信用管理工作的“

25、龙头”事务，财务管理环节保证了数据管理、债权分配、绩效考核和档案管理等基础工作的实现，是实现各个环节分工协作、正常开展的基础。 2.信用审核环节负责前期还款的管理 完善的信用审核能够预防60%70%的客户逾期发生。为了提高信审人员的责任心，应当由其审查客户并负责客户前期还款的管理。信审人员具体负责客户前几期的还款管理，由企业视具体情况制定，如客户前期还款正常，则将该笔债权交由常规催收环节的部门负责管理，如逾期严重则交由重点催收环节负责管理。 3.常规催收环节负责一般债权的管理 信审环节管理的客户，如果前期还款正常，应当将债权移交给常规催收环节进行日常的催收管理。在日常催收过程中，如某客户逾期款

26、发生增长，到一定阶段，应将该笔债权另外移交给负责重点债权催收的环节进行处理，重点催收环节实施重点管理的客户逾期下降到标准范围后再将该笔债权返回到常规催收部门。也就是说，在常规催收环节管理的客户一般都是还款比较正常的客户，在这样的情况下常规催收环节管理的客户数量会占到绝大多数，管理方式简单，管理效率会比较高。 4.重点催收环节负责逾期严重的债权管理 负责重点债权管理环节的科室或人员通过电话、面访、GPS停开机、催收函等手段对客户施以较大的压力，规范客户的还款意愿，及时解决客户与服务部门产生的纠纷，来促使客户追加还款，降低逾期。逾期降低到一定值时，则将该客户债权的管理移交给上一流程纳入到常规管理流

27、程，如逾期继续增加，则应该将该债权移交给下一环节也就是法务环节处理。通过这种管理环节的方案设置可以体现对客户逐级施压的信用管理思路，避免客户逾期的蔓延，另外实现了工作的单一和专业化，进而提高了工作效率。 5.法务环节负责处理管理失败的风险债权 当债权流入法务环节，基本上只能通过诉讼或扣押设备的方式来解决最终的风险。本环节处理债权的结果有3个：一是结案的客户将逾期款结清，追加一定担保后设备赎回并保证日后正常还款，该笔债权再移交给常规催收环节；二是结案的客户结清所有欠款或设备变卖用以偿还欠款，则该笔债权管理完毕；三是设备变现后资不抵债或未执行到有效资产，由法务处理部门继续追偿。 设立以上多环节的处

28、理与保障机制，其意义在于将复杂的信用管理工作进行模块化区分，便于环节中各人员的培养，各环节人员之间可以形成相对有效的监督体系，避免债权管理人员对客户从一而终产生的管理问题，另外基本上各环节之后都有一个保障环节和解决机制，从而使信用管理各环节的成员感觉到有后续力量的支持。如何通过环节管理预防逾期的发生 代理商的信用管理事业中，各个环节设立后，基本上完成了前期的基础工作，每个环节如何有效的运行，如何避免债权流入下一个环节，是下面要讨论的内容。 如何避免债权逾期的增长，避免债权流入下一环节，最好的办法是通过设立比较科学的绩效考核机制。笔者调研过多家代理商，每家代理商的绩效考核方式和计算标准都各不相同

29、，另外各个环节的考核机制也非常复杂，因篇幅限制，笔者在此无法一一列举。仅就如何设定绩效考核标准，给出以下几点建议。 1.鼓励责任心的原则 信用管理工作是一个要求责任心非常强的工作，绩效考核首先应当体现鼓励人员责任心的目的，责任心强的信用管理人员或业务员应该在回款奖金上予以体现。换句话说，企业对于业务员或信用管理人员按照要求完成回款任务时，应当支付比较可观的奖金，对于未按时完成回款任务的员工应当扣发相应额度的奖金，以实现对未按要求回款的惩戒。绩效制定总的标准应当是责任心比较高的员工，收入应当让他们感到比较满意，员工在平常的信用管理工作中应当感觉到适当程度的压力。 2.信息透明的原则 各个环节对债

30、权的管理过程必须做相应的记录备查，以便能够了解在客户整个信用周期内发生的有关事件和沟通过程。所以，在考核制定的过程中，应该体现催收进程与数据建立随时上报和备案的制度。 3.环节快速处理的原则 环节快速处理的管理思维体现在账务环节、重点催收环节、法务环节和服务环节中，企业应当建立限期处理完毕的绩效考核制度。比如客户因账务不清或服务问题而导致的逾期，企业应当要求本环节在多少日内处理完毕，期限内处理完毕则进行奖励，超期则每月都实施处罚。只有这样，本环节人员才能尽快地将债权逾期问题及时解决。 4.充分避免损失的原则 当前的工程机械市场，客户进入门槛较低，越来越多地出现设备资不抵债的情况，企业不能简单地

31、追求设备的法务执行速度。否则扣押的设备如不能及时保本变现，将会对企业造成更大的经济损失。企业在考核中对于设备资不抵债的客户，应当做到不到万不得已时不启用法务环节。 5.灵活性的原则 造成客户逾期还款的原因很多，有些时候并不是信用管理工作人员力所能及的原因造成的。所以，在绩效考核中对于合理原因产生的逾期的处罚可以进行适当减免，以提高员工的公正感受。 代理商绩效考核(上)绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一

32、个跟踪、记录、考评。 赫茨伯格的“双因素理论”认为，激励可分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素包括工资奖金、福利待遇和人际关系，它们可以满足员工的生存、安全和社交的基本需要，但不能产生真正的满足感；激励因素则可以满足员工的自尊和自我实现的需要，带来真正的满足感，这类因素包括提升、重视、责任和授权等。工程机械代理商市场营销的特点 工程机械代理商自身的营销特点，决定了工程机械代理商公司绩效考核的特点。工程机械市场营销的特点主要有以下几点。 工作的辛苦程度。工程机械客户大多地处偏僻，营销人员走访、服务时需要上山（矿山）下乡（偏远地区），工作的辛苦程度是其他行业的营销工作所不能比的。 销售工作的

33、独特性。销售人员经常被拒绝，销售人员需要经常面对挫折，销售人员、服务人员经常独立面对客户，需要独立处理工作中的问题。 销售目标的多重性。既有销售量目标的压力，又有货款回收的压力，特别是当前信用销售成为主流销售模式的情况下，工程机械销售存在极大风险性；既要寻找潜在客户的要求，又要维护现有客户的要求。 市场环境的变化性。市场需求有高潮、有低谷，销售人员必须应对变化；客户的需求不同，销售人员需要采取针对性的方法进行应对；同时还要适应来自竞争对手的压力。 销售任务的效率性。每个营销人员都承担相应的任务指标，如销售量指标、货款回收指标、客户服务指标和配件销售指标等，这些任务指标使营销人员必须为完成任务指

34、标而努力。工程机械代理商绩效考核的特点 工程机械代理商经过多年的发展，已经结合自身业务的特点，逐步形成了工程机械代理商的绩效考核特点。 绩效考核围绕核心业务逐级深入。工程机械代理商当前的核心业务是销售量，绩效考核主要围绕整机销售量逐级深入，逐步展开；同时，服务部门围绕服务的客户量、服务次数（或工时数）展开；配件部门围绕配件销售量展开。 绩效考核有量化的具体指标。发展快速、管理规范的工程机械代理商都形成了具有自身特点的、量化的绩效考核具体指标，如月度整机销售量和月度客户服务次数等。 绩效考核与整体薪酬统一，员工的总体收入处于当地中上水平。由于员工都要对自己的整体收入进行评价，代理商都将绩效考核与

35、整体薪酬统一，形成年度总收入，并且使员工的总体收入处于所在区域的中等偏上水平，以形成对员工的激励。 绩效考核的高层、中层、一般员工层级分明。由于工作岗位承担的责任不同，代理商公司形成了按不同岗位的、层级分明的绩效考核体系，这种层级分明的体系类似于“金字塔”形状。 总体薪酬多种形式并存。由于工程机械代理商基本上都是民营公司，为发展需要薪酬制度都比较灵活，已经形成了各具特色的多种薪酬体系，如技术等级工资、工龄工资、岗位工资、业绩奖励（提成）、年薪制和股权激励等，并且形成对各类人员不同的绩效考核制度。 对绩效考核作用的正确认识 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系

36、、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化。需要说明的是：绩效考核没有先进与落后，只要适合于公司实际，能够客观地、有针对性地评价员工的工作业绩，对开展工作起到了促进作用，绩效考核就值得采纳。 代理商公司需要适合自身发展阶段的绩效考核体系，需要适合所在地区特点发展变化的绩效考核体系，不应一味地学习、模仿其他公司的绩效考核。绩效考核设立的原则 工程机械代理商设计绩效考核时要掌握以下原则。 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断

37、和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同岗位的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 及时反馈原则：为便于被考评者提高绩效，考核者要及时调整考核方法。 代理商常用的薪酬模式及特点 承包制。费用包干，薪酬按照销量或服务量计算。这是一些工程机械代理商目前发展阶段采用的薪酬模式，这种模式把营销人员工作中需要的差旅费用、通讯费用和业务招待费用等按销售量（或服务量）制定标准，实行费用包干，给予较低的基本工资，并按

38、照完成的销售量（或服务量）给予较高的奖励或提成。这种薪酬模式，注重结果，忽视了过程管理，有一些急功近利，虽然有一定程度的激励效果，但不利于市场维护和客户关系稳定。 岗位工资奖励。这种薪酬模式是按照工作岗位实行不同的岗位工资，如高层领导岗位工资、中层管理岗位工资、业务主管岗位工资和内勤文员岗位工资等，对服务修理岗位按照技术水平实行技术等级工资等，再按照完成的工作业绩，如完成的销售台量、服务客户量、服务次数、回款情况等给予业绩奖励。这种薪酬模式中，岗位工资比较高，业绩奖励较低，薪酬对员工的激励属于中等，在工程机械代理商发展稳定、管理规范的公司效果较好。成长期的代理商公司需要迅速增长业绩，需要对员工

39、实行强激励，不适宜用这种模式。 基本工资绩效考核奖励。这是当前多数工程机械代理商实行的薪酬模式，就是把基本工资与绩效奖励分开，基本工资按照级别（一般有56档）实行不同的工资标准。有些代理商还实行工龄工资，在基本工资上再加上工龄工资，只要能正常上班，完成基本工作（如客户拜访量、市场需求信息收集量等）就发给全部基本工资；对销售台量、服务量、客户满意度和货款回收额等业绩考核，给予奖励，并按业绩任务完成率实行不同的奖励标准。这种薪酬模式对业绩考核要求较高，任务量、考核指标、权重系数等都要结合实际，制定得科学合理，并且考核公平、兑现及时，能够很好地激励员工的工作积极性。 基本工资费用包干业绩奖励。这种薪

40、酬模式在第三种模式的基础上，进一步实行了营销费用包干，如对差旅费、通讯费和业务招待费等按照销售台量（或服务台量）制定费用标准，按标准实行营销费用包干。这种费用包干的办法，减少了费用使用的监督、审批，降低了费用支出，提高了工作效率；费用包干减少了市场投入（多数员工的费用支出都在标准以下），不利于市场维护，不利于新市场的拓展。 管理人员年薪制、股权激励制。这种模式是部分代理商对管理人员和特殊岗位（技术权威、律师等）实行的薪酬制度。公司高层管理者一般都是创业者（或聘用者），随着公司总体效益实行年薪制，或对于高层与特殊岗位，给予股权激励，年终按股分红利。这些高层管理者的激励办法，能够有效地稳定高层人员

41、，强化责任，实际效果较好。 多种形式共存。一些大型、特大型工程机械代理商充分发挥民营公司薪酬灵活的特点，多种薪酬制度共存，针对不同岗位，实行不同的薪酬管理办法，虽然造成薪酬管理复杂的问题，但实际激励效果较好，有效地促进了公司的发展。代理商的绩效考核(下)2011/01/19 15:03来源：第一工程机械网绩效考核中的常见问题考核指标太多，计算繁琐。由于薪酬体系、绩效考核是代理商公司团队建设的重要内容，有些代理商就努力把绩效考核方案设计得很复杂，各种考核指标很多，既有几个任务量指标，还有完成程度指标。这种繁杂的绩效考核，使得营销人员不能自己计算应得的奖励，考核奖励不透明，影响绩效考核的激励作用。

42、结算周期过长。有些代理商为了控制员工流动，绩效考核结算周期长达半年或一年，甚至更长。考核周期过长，绩效考核的激励效果打了折扣，影响员工工作的积极性。如为了促进货款回收，销售人员负责全部按揭期（两年）货款回收，按货款回收百分比发放奖励。这样做的结果使销售人员只计算首付和前几期的按揭款奖励，后期按揭奖励不确定因素多，无法计算，销售人员认为公司奖励太低，影响工作的深入和持续性。奖的少、罚的多。这一点是当前工程机械代理商公司员工反映较多的问题，这种情况有两个现象，一是处罚指标多，奖励指标少，二是处罚程度大于奖励程度。如任务量完成指标，既有销售台量、货款回收任务完成程度，还有配件销售任务完成程度考核，每

43、项完不成都要扣罚，并且扣罚程度大于超额奖励程度。这等于把绩效考核等同于日常管理。绩效考核只是企业管理的一部分，不是企业管理的全部，在做好绩效考核的同时，还要通过多种管理形式，促进员工积极工作，以实现公司的健康持续发展。绩效考核变动频繁。有些代理商为不断完善绩效考核，在年初实行的绩效考核方案，不断增加补充规定，或不断变动考核内容和考核标准，一年内变动几次，使员工不能适应变化，影响绩效考核的效果。这种情况是管理者不成熟的表现。每种方案都有在实践中不断完善的过程，但每种方案都有一个稳定实施的周期，除非重大问题需要改动外，一般问题没必要频繁变动，保持绩效考核的延续性，使营销人员能有稳定的收入，有利于调

44、动员工的工作积极性。业务管理岗位没有量化的考核指标。一些代理商对没有直接业绩指标的管理岗位，如业务主管、内勤、文员等，只是根据公司效益，大略的分等级给予“综合奖励”。对于没有直接业绩指标的管理岗位，应该围绕核心业务制定间接考核指标，制定工作差错率、报表延迟率和内部客户投诉等指标，以强化业务管理岗位的工作责任心。实现绩效考核目的的几个必要条件对于处于成长期的代理商公司，投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性不能体现。经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕公司战略目标，如何通过提高公司各部门的工作效率来保证目标实现就显得非常必要且重要。并非任何企业都能实施绩效考

45、核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系和组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。清晰的组织架构是绩效考核实施的重要保证。绩效考核的主要考核是直接上级考核下级，组织架构不清晰，直接上级不清楚，将形成主要考核缺少，或考评不到位，严重影响绩效考核的效果。明确的岗位职责是绩效考核的基础。代理商的发展目标需要层层分解，落实到每个岗位，根据目标分解确定相应的考核指标。岗位职责不明确，将造成主、辅指标不明确，指标权重难以确定，影响绩效考核的过程。围绕核心业务、科学合理的考

46、核指标，是绩效考核的依据，权重系数能够强化主要业务指标，奖励标准要结合公司实际、适应当地薪酬水平。如代理商公司的重点工作是销售，就必须强化销售台量的考核；如代理商公司的重点是货款回收，应突出货款回收的考核，突出逾期货款的控制，强调解付结清工作。绩效考核中的考核人有两种情况，一是直接上级为考核人，这是当前主要的绩效考核方式，应强调主要考核人的考评责任，要求考核人加强与被考核者的沟通，从而提高绩效考核效果；二是考核数据提供者，这属于业务主管部门的职责，要求考核数据提供者的数据统计及时、准确、按相同标准统计，业务主管部门必须明确具体考核数据的提供人。【销售总监绩效考核点评】销售总监是公司整机销售的主

47、要负责人，考核的重点是整机销售量和货款回收，通过权重突出了整机销售量考核；有些代理商直接用厂家要求的市场占有率指标考核销售总监，但市场占有率指标计算有时拖期或不准确，影响考核。总经理是主要考核人，营业管理部、信用管理部是考核数据提供者，考核责任清晰；直接上级评价按照规定内容、格式考评，避免了考评的随意性。只有绩效考核得分，奖励标准省略。可以按照销售台量制定奖励标准，或按照销售额制定奖励标准。实际奖励奖励标准考核得分。【服务部长绩效考核点评】直接以厂家服务排名为主要考核指标。厂家服务排名综合性考评多项指标，以服务排名考核服务部长，有利于促进整体服务能力提高。考核保内客户满意度指标。代理商公司实行客户服务回访和客户满意度调查，能够掌握客户投诉数据，按照客户投诉考核服务部长，有利于加强管理，提高服务质量。设立内部客户投诉考核，使下属和其他部门监督服务部部长的工作。逾期货款考核指标信用销售已经是工程机械销售的主流模式，信用销售中货款逾期成为普遍现象，强化信用风险管理成为代理商的重要工作。在绩效考核中，在考核清欠任务完成率的同时，有必要增加逾期货款控制指标，这些指标主要有：逾期3期当月增长率（由逾期2期变为3期）、严重逾期客户（逾期3期以上） 降低率、解付结清完成率等。这些逾期货款控制指标可以按照相应岗位进行考核，督促、引导债权管理人员加强逾期货款控制。