环境与战略管理培训教材

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1、5 环境与战略本章主要讲授内容本章主要讲授内容5.0 概述概述5.1 管理环境管理环境5.2 战略与战略管理过程战略与战略管理过程5.0 概述概述什么是计划什么是计划?企业界人士在企业界人士在两种意义上两种意义上使用使用“计划计划”一词：一词：首先，首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单计划代表一种行为，是对组织和组织内部单元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这些目标作出安排的一切行动。些目标作出安排的一切行动。其次其次，计划代表上述，计划代表上述计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化的使

2、命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容包括：包括：1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；、对组织及组织内部单元目标的事先确认；2、制定实现这些目标的各种行动方案。、制定实现这些目标的各种行动方案。计划层次体系计划层次体系 企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体，个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体，它们分别是：它们分别是：使命、

3、目标、战略、政策、程序、规则、规划使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案方案(主要或支持性的主要或支持性的)、预算。、预算。MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget 战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一 【德德】克劳塞维茨克劳塞维茨 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只能在原地转圈，没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只能在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。又像个流浪汉一样无家可归。【美美】乔尔乔尔 罗斯罗斯三个石匠的寓言三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。有人问三个石

4、匠他们正在干什么。第一个回答：第一个回答：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个回答：第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：第三个回答：“我在建造大教堂。我在建造大教堂。”三个石匠的寓言三个石匠的寓言u这个故事出现在管理大师彼得这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于德鲁克于19541954年出版的年出版的管理实管理实践践一书中。最现代的理解，似乎与一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理愿景管理”联系得更紧联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，

5、都必须围绕企业要实现的美好愿意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。的奋斗目标。u第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、团队中，此人很可能是个特立独

6、行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人物。式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。谐的合力。不同类型的企业平均寿命 财富全球500强 4050岁 跨国公司 11-12岁 中国集团公司 7-8岁 中国中小企业、民营企业 3-4岁1.管理环境的内容与分类管理环境的内容与分类2.管理环境的层次与主要要素管理环境的层次与主要要素3.对管理的影响对管理的影响5.1 管理环境管理环境管理环境是指对组织开展所有管理活动的管

7、理环境是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。结果产生影响的任何因素。分类分类 按构成要素的数量：简单与复杂按构成要素的数量：简单与复杂 按构成要素的变化状况：静态与动态按构成要素的变化状况：静态与动态 按构成要素的可控性：可控与不可控按构成要素的可控性：可控与不可控1、管理环境的内容与分类、管理环境的内容与分类 按环境因素所在的空间范围按环境因素所在的空间范围 宏观环境宏观环境 政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境 社会人文环境社会人文环境 自然环境自然环境 科学技术环境科学技术环境2、管理环境的层次与主要要素、管理环境的层次与主要要素 中观环境中观环境 顾客顾客 供应商供

8、应商 竞争者竞争者 合作伙伴合作伙伴 管理机构管理机构 商业生态系统商业生态系统v微观环境微观环境企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服务服务内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤营销营销和销售和销售利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业核心竞争力企业核心竞争力 核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年年的的哈佛商业评论哈佛商业评论一篇论文中提出的。最初关于这一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界

9、的努力，有关核心竞争力的模型已咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。经走向定量化，变成一种问题解决方法。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括它包括“软软”的或的或“硬硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心

10、竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。争力成为企业经营管理中的重要问题。影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关于行动调整或新行动的策略、措施选择。于行动调整或新行动的策略、措施选择。影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。因而管理系统做出各种有

11、关的针对原有行动的调整。3、对管理的影响、对管理的影响 企业战略概念企业战略概念 战略管理过程战略管理过程 5.2 战略与战略管理过程战略与战略管理过程 辞海辞海：军事名词，对战争全局的：军事名词，对战争全局的筹划和指挥筹划和指挥。中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：指导战争全局的：指导战争全局的方略方略。韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制胜的：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术科学与艺术。简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。到战争目的的科学和艺术。毛主席：战略问题是研究战争毛主席：战略问题是

12、研究战争全局全局规律性的东西。规律性的东西。“战略战略”的涵意的涵意 从广义上说从广义上说 企业战略包括企业战略包括:企业的企业的意图意图、目标目标和和政策等政策等。前瞻性前瞻性战略形成在经营活动发生之前；战略形成在经营活动发生之前；主观性主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从狭义上说从狭义上说 企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基基本方法本方法和和具体计划具体计划。企业战略的概念企业战略的概念企业战略的概念 亨利亨利明茨伯格认为：明茨伯格认为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种从企业未来

13、发展的角度来看，战略表现为一种计划计划(Plan)(Plan)；战略也表现为企业在竞争中采用的一种战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策计策(ploy)(ploy)；从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式模式(pattem)(pattem)；从产业层次来看，战略表现为一种从产业层次来看，战略表现为一种定位定位(position)(position)；从企业层次来看，战略表现为一种从企业层次来看，战略表现为一种观念观念(perspective)(perspective)。著名的著名的5P模型模型企业战略应解决的问题企业战略应解决的问题 发展方

14、向发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构产品结构或目标市场的或目标市场的发发展方向展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。，也称为企业未来的经营范围或经营领域。经营结构经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状各种资源和能力的配置状况况。企业战略企业战略 战略是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，战略是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，企业可以实现其预先制定的某种特色目标。企业可以实现其预先制定的某种特色目标。战略的重要性战略的重要性应用于整体组织应用于整体组织为组织设立总体目标

15、为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位提高组织绩效获取竞争优势提高组织绩效获取竞争优势 战略管理过程战略管理过程:确定组织确定组织当前的宗当前的宗旨和目标旨和目标分析分析环境环境分析组织分析组织的资源的资源识别优势识别优势和劣势和劣势发现机会发现机会和威胁和威胁制定制定战略战略重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标评价评价结果结果实施实施战略战略战略管理层次：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。己职能的组织。创造顾客。是为客户提供产品或服务，创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最

16、大化。而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。企业的目的必须存在于企业之外。它们只是一种工具：。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。也是它与生物体不一样的地方。企业与企业的目的企业与企业的目的1926 19

17、36 1948 1960 1972 1976 1984 1990$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司目光远大的公司$6,3561928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线对应公司对应公司普通市场普通市场$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415CocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公

18、司、产品包装伙伴以及客户创通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。造价值，进而实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：扬本公司的关键优势：1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2世界上最有效率和说服力的配送系统；世界上最有效率和说服力的配送系统；3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；4为公司发展最终负责的员工；为公司发展最终负责的员工；5合理配置充足的资源；合理配置充足的资源

19、；6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Avon Products,Inc.雅芳公司使命雅芳公司使命 成为一家最了解女性需要、为全球女成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。为一家比女人更了解女人的公司。第一条第一条 追求追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企

20、业。第二条第二条 员工员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。成长的内在要求。第三条第三条 技术技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。强之林。第四条第

21、四条 精神精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。化的精髓；实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观 第五条第五条利益利益：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条第六条文化文化：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头

22、脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。这里的文化，。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。进生产力发展的无形因素。第七条第七条社会责任社会责任：华为以产业报国和科教兴国为己任，为：华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。公司的发展为社区作出贡献。华为公司核心价值观 一首歌谣一首歌谣 不要给我东西。不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走

23、路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。收益。请，不要给我东西。请，不要给我东西。S 明确明确Specific、可拓展、可拓展Stretching M 可衡量可衡量Measurable A能达到

24、能达到Attainable、可接受、可接受Accepted R 有关联有关联Relevant、能记录、能记录Recorded T 可追踪可追踪Traceable、有时限、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性挑战与激励性如何制定目标如何制定目标应当设立企业目标的八大领域应当设立企业目标的八大领域 企业目标设定的方法企业目标设定的方法我们我们需要改进需要改进公司的绩效公司的绩效我们希望看到我们希望看到事业部利润的显著增长事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法增加利润，不管用什么办法不

25、必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高管理最高管理当局的目标当局的目标事业部经理事业部经理的目标的目标部门管理者部门管理者的目标的目标雇员个人雇员个人的目标的目标2.目标管理目标管理(MBO)课堂讨论课堂讨论(创建企业创建企业)任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。这种评估应动态进行。供应商侃价供应商侃价能力能力购买者侃价购买者

26、侃价能力能力替代品威胁替代品威胁新进入者新进入者现 有 在现 有 在位 者 间位 者 间的竞争的竞争行业结构分析：波特的五要素模型行业结构分析：波特的五要素模型潜在进入者进入障碍进入障碍 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资金需求资金需求 转换成本转换成本 销售渠道销售渠道 其他因素其他因素 现有企业的反应现有企业的反应供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力 行业中的集中程度行业中的集中程度 交易量的大小交易量的大小 产品差异化情况产品差异化情况 转换供货单位费用的大小转换供货单位费用的大小 一体化的程度一体化的程度 信息的掌握程度信息的掌握程度 客户讨价还价的能力客户讨价还价的能力 （1 1

27、）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。固定，则客户的重要性就高。（2 2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。在价格和挑选余地上就会有优势。（3 3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。之间的相互竞争，从而得利。（4 4）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，）客户的转换

28、成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力（5 5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。限在价格上，对价格不会太敏感。（6 6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。位，对供应商造成威胁。（7 7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。

29、价能力。替代品的威胁替代品的威胁 指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。竞争力。现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度产品及服务的差异化程度 企业的战略目标企业的战略目标 退出障碍退出障碍 高高预预计计增增长长率率低低高高 市场

30、份额市场份额 低低明星明星(Star)问题问题(problem)现金牛现金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)对于每一种业务组合,应当采取什么战略？道斯矩阵（道斯矩阵（SWOT分析法）分析法）主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。相适应。优优势势劣劣势势机机会会威威胁胁知己知彼知己知彼内部环境分析：内部环境分

31、析：优势（优势（S Strength)trength)、劣势（劣势（WWeakness)eakness)外部环境分析：外部环境分析：机会机会(OOpportunities)pportunities)、威胁威胁(T Threats)hreats)SWOTSWOT分析法分析法SWOT分析内容分析内容长处（长处（Strengthes）处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势充足的财政来源充足的财政来源良好的企业形象良好的企业形象精通技术奥秘精通技术奥秘达到了规模经济达到了规模经济成本优势成本优势广告攻势强广告攻势强 外部机遇（外部机遇（Opportunities）打入新市场打入新市场扩大产品范围满足顾客

32、需要扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下具有吸引力的外国市场壁垒下降降对手自满对手自满市场增长速度快市场增长速度快 弱点（弱点（Weaknesses）设备老化设备老化管理混乱管理混乱缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后产品范围太窄产品范围太窄成本过高成本过高缺乏资金缺乏资金 外在威胁（外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢市场增长缓慢顾客偏好变化顾客偏好变化经济衰退经济衰退 SWOTSWOT在战略制定中的运用在战略制定中的运用优势（优势（S）劣势（劣势（W）

33、机会（机会（O）SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势威胁（威胁（T）STST战略（多种经营战略）战略（多种经营战略）依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略（防御型战略）战略（防御型战略）减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁5.2.3 战略选择战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的

34、资源和充分利用环境和机会。组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略）公司层战略 回答我们应当从事一组什么样的事业。回答我们应当从事一组什么样的事业。n战略类型战略类型:稳定性战略稳定性战略 表现表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。酬率记录，很少有重大变化。适用情况适用情况:当组织的绩效令人满意当组织的绩效令人满意,而且环境看上而且环境看上去将保持稳定。去将保持稳定。例子例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这公司，通过从石油中提炼

35、润滑油这一单一产品获取高额利润。从一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。况，而乐于维持现状。增长战略增长战略 表现表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。实现。一体化战略一体化战略前向一体化、后向一体化、同向一体化前向一体化、后向一体化、同向一

36、体化 多元化战略多元化战略相关多元化、不相关多元化相关多元化、不相关多元化 加强型战略加强型战略市场渗透、市场开发、产品开发市场渗透、市场开发、产品开发 战略联盟战略联盟 虚拟企业虚拟企业例子例子：很多。很多。70到到80年代，西方及一些发年代，西方及一些发展中国家采用很多。展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰、三九我国：华为、中兴、海尔、春兰、三九集团集团.收缩战略收缩战略表现表现：减小经营规模或多元化经营范围减小经营规模或多元化经营范围例子例子:通用汽车从通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足

37、年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争年始变多元化为专营，以增强竞争实力。实力。组合战略组合战略 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。业领域。（2）事业层战略）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的

38、形式成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。相适应。三种战略类型三种战略类型v总成本领先战略总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位以低成本取得行业中的领先地位v差别化战略差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性使企业在产业中别具一格，具有独特性v专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。施仍不会成功。战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制 .5.2.4 战略实施与反馈战略实施与反

39、馈课堂练习课堂练习机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势本章核心概念本章核心概念计划、战略、使命、政策、目标、规则、程序、预算计划、战略、使命、政策、目标、规则、程序、预算本章需要重点解决的问题本章需要重点解决的问题1.1.什么是组织使命和组织宗旨？什么是组织使命和组织宗旨？2.2.简述企业管理环境的内容，以及其对管理的影响。简述企业管理环境的内容，以及其对管理的影响。3.3.简述制定目标的简述制定目标的SMARTSMART原则。原则。4.4.简述战略对一个组织的重要性。简述战略对一个组织的重要性。5.5.什么是竞争战略？并举例分析。什么是竞争战略？并举例分析。6.6.战略分析的工具有哪些？并举例分

40、析。如使用迈克尔战略分析的工具有哪些？并举例分析。如使用迈克尔波特波特“五力模型五力模型”分析自己所熟悉的产业或专业所在的产业。分析自己所熟悉的产业或专业所在的产业。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.9.722.9.7Wednesday,September 07,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。6:06:116:06:116:069/7/2022 6:06:11 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.9.76:06:116:06Sep-227-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。6:06:116:06:116:06Wednesday,September 07,202213、乍见翻

41、疑梦，相悲各问年。22.9.722.9.76:06:116:06:11September 7,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年9月7日星期三上午6时6分11秒6:06:1122.9.715、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月上午6时6分22.9.76:06September 7,202216、行动出成果，工作出财富。2022年9月7日星期三6时06分11秒6:06:117 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午6时6分11秒上午6时6分6:06:1122.9.79、没有失败，只有暂时停止成功！。22.

42、9.722.9.7Wednesday,September 07,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。6:06:116:06:116:069/7/2022 6:06:11 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.9.76:06:116:06Sep-227-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。6:06:116:06:116:06Wednesday,September 07,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.9.722.9.76:06:116:06:11September 7,202214、意志坚强的人能把世

43、界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月7日星期三上午6时6分11秒6:06:1122.9.715、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年9月上午6时6分22.9.76:06September 7,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年9月7日星期三6时06分11秒6:06:117 September 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上午6时6分11秒上午6时6分6:06:1122.9.79、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.9.722.9.7Wednesday,September 07,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。6:06:116:06:116:0

44、69/7/2022 6:06:11 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.9.76:06:116:06Sep-227-Sep-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。6:06:116:06:116:06Wednesday,September 07,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.9.722.9.76:06:116:06:11September 7,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月7日星期三上午6时6分11秒6:06:1122.9.715、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年9月上午6时6分22.9.7

45、6:06September 7,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年9月7日星期三6时06分11秒6:06:117 September 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午6时6分11秒上午6时6分6:06:1122.9.7MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉